 3月国内疫情慢慢消退，各地餐厅也陆续恢复堂食营业，闷在家里许久的人们有了“大快朵颐”的机会，餐饮业也终究有了回暖迹象。 这三个月来，许多餐饮企业主，经历着生存的历练与考验，从外卖到卖菜、卖半成品，各显神通，其中艰辛一言难尽，危机之中也迎来了新的机遇！ 以下为木屋烧烤、眉州东波企业主接受媒体专访时的自述，有删减。 木屋烧烤： 靠外卖将营业额拉升10倍 讲述人：木屋烧烤创始人隋政军 一开始，我对疫情的判断比较乐观，我们预估疫情会在2月9日复工之前结束。没想到，我们的预测从2月9日推迟到2月底，再到后来3月中旬……目前，我们最乐观的估计是在4月初，整个应对措施也在动态调整。 因为疫情，餐饮业突然被按下暂停键。收入最低的时候，一下子掉到了正常情况下的百分之十几。北京良乡的一家店，最惨的时候一天就卖1000块钱。  创始人隋政军 我们有150多家店，5000名左右员工。当时我推算，如果在颗粒无收的情况下，刨去房租、人工等固定费用支出，一个月要亏损5000万左右，最多能坚持5个月。 一开始我也想做一把“英雄”，想的是不仅不减薪，还准备给员工提前发春节的工资。但后来想想，我们预测是一回事，万一不是呢？ 在极其焦虑的情境下，我收到了华北地区财务总监发的微信：“需要的话，自愿工资减半。”后来，我们员工自发组织了一场请求工资减半的“减薪运动”。收到来自全国员工摁着手印的请愿书时，我很担心会有“道德绑架”，犹豫要不要搞。 我让IT部门做了一个匿名的问卷调查，总共收回近3000份问卷，其中有76%的员工自愿支持，16%不反对，只有5%的人觉得是被胁迫，或者说本身就反对这件事。  摁着手印的请愿书 在开会时我说，我选择当狗熊，不当英雄。这次抗疫对我们来说是两场仗：一场是叫经营仗，活下去；另一场仗，就是企业文化的仗，大家同舟共济，共渡难关。我们发动大家想尽一切办法开源节流，全员拼搏、全员创新。 每天门店里，该做的防护，该做的消杀我们都做，街道人员天天来检查。某种意义上我们比顾客还担心，因为危险对我们来说可能就是生存危机的问题。 一直持续到2月中旬，我们配合国家防疫需求，主动停掉堂食。如果没有外卖，这次真要去喝西北风了。 我给团队的要求是，哪怕全部只靠美团的外卖，我也要赚钱，拉回到原来的营业水平。  大家一起想办法，把一些原来只适合堂食的单品改良成了外卖。每天都统计好外卖单数，逐一电话回访外卖用户，在询问客人的过程中寻找机会点，对于客人不满意的地方及时沟通，并给到客人满意的解决方案。在社群运营方面，我们也丝毫不落后，有员工专门负责粉丝群微信小程序下单推广。 疫情之前，外卖只占到木屋烧烤营业额的5%。现在我们用了一个月的时间拉升了10倍，占到了50%。北京良乡那家最低只有1000块的门店，有了外卖，用了大概10天的时间，就从1000块拉到17000块一天，涨了17倍。 现在，我们同店同比已经恢复到去年的68%了，马上就能突破70%。我们的目标是到3月28日恢复到原来的水平。而且这两天，招行将会有一笔2个亿的授信给到我们。  外卖订单 疫情期间外卖平台确实起到了很重要的作用，如果外卖也停掉，我们恐怕要黄了。对于这次疫情，给我有三个启发： 第一个启发，餐饮模式不能过于简单，过于轻资产。以前做餐饮，大家往往认为模式越简单越好，便于复制、便于管理。如果说你前面是一条高速公路，那就没问题；但如果前面是一个崎岖的山路，你觉得行吗？ 第二个启发，不要等着银行会救你，也不要等着资本会救你，真正雪中送炭的不多，能救你的只有自己。 第三个启发，不要盲目地等着报复性反弹。我坚定地认为，不会有所谓突发性的消费高潮，因为被压抑的消费力，会出现一个缓慢释放的过程。 眉州东坡： 宁愿战死商场，也不坐等结果 讲述人：眉州东坡餐饮集团创始人王刚 面对疫情，很多餐饮业消毒关店、闭门谢客、员工回家待命。但我舍不下一起拼过来的老员工们，我们有6000多人在北京，不能让他们乱跑。考虑到如果将平时集体吃住的员工撒向社会风险更大，我决定继续营业。 从大年三十开始，眉州在京的所有餐馆门可罗雀，仅春节一周就退餐 11144 桌。虽然收入跌至低谷，我还是为所有员工发放了848万元加班费，还掏出220万元给一线员工发红包。  眉州东坡董事长王刚 在随后的一个月里，我们的账本上频现赤字：进项几乎为0，但照常发放出5000万元工资，支付1116万元门店房租、295万元员工宿舍租金，花110万元购买防疫物资……不算库存损耗，每月往外掏的钱近1个亿。 大年初一，我便提出了“眉州东坡·防控病毒·打好保卫战百天作战计划”，从防控病毒、援助疫区、自救方案、损失评估四个方面，对公司接下来的工作做出了部署。 我把眉州东坡变身“战地食堂”，将这场战役的口号定为：“人在军心在，人在精神在。”并做了两大决策： 第一，坚持营业，积极承担社会责任。实际上，疫情期间，全国 99% 以上的餐饮企业都选择关闭门店。之所以坚持开业，是我权衡考虑的结果。关店很容易，成本最低，把员工全部弄回去，我们最多损失食材。开店压力更大，承担的责任更大，万一员工感染没准把店又给我封了，而且开店也赚不了什么钱。 之所以坚持营业，一方面是考虑到员工安全，全国上万名员工如果来回走动，危险系数很大，也是给社会添乱；另一方面是为了锻炼我的队伍，人在军心在，不然将来我们餐饮人，一碰到疫情就关店，连个应对的防御预案都不会做了。  另外，我要求全国门店主动“出击”，联系当地一线医护人员、官兵、社区、政府部门，紧贴需求，协助做好免费供餐服务。截至3月中旬，眉州东坡已捐出3万份爱心饭。 湖北的防控是最让我们揪心的。最开始员工去送饭都哭了，因为那些饭菜都是送到重灾区的医院里。后来我们的管理团队带头送，想办法，比如没有防护服，就穿雨衣去。无接触外送就是从湖北传过来的。再往后有了防护镜、防护服，员工心里就安心多了。  图为眉州东坡工作人员为武汉一线防疫人员送餐 第二、彻底打通餐饮 零售、线上 线下等服务。 大年初二，很多老客人抱怨没处买菜，于是我想到将自家库存菜拿出来平价卖了。当晚视频会上，我向各区域推荐了这一做法。第二天，100多家门店都开起平价菜站处理库存。 设菜站这个止损举措像颗火星儿，让我看到了希望。在库存清完后，我们决定主动出击：每天从四川空运蔬菜到京，把菜站开下去。  便民菜站，蔬菜价格一目了然 需求像雪球一样越滚越大。2月10日晚上9点，菜篮子小程序悄然上线。8000元！虽然当晚小程序的销售额比不上平时一家店的早餐收入，但足以让我们的团队沸腾起来。 说实话，互联网存在了这么多年，我现在才知道怎么用上它，我有些庆幸也有点遗憾。 在随后的几天中，小程序营业额每天都翻倍，最终牢牢锁定在10万元；同时，原本每天300单的京东、天猫、淘宝网店也火了起来，平均单日成交翻了20倍。 推小程序、拍抖音、做社群运营、下沉推销工作盒饭，这些举措对我们来说基本都是第一次。一通折腾下来，我们保住了单月4500万元至5000万元的现金流。队伍得到了锻炼，大家看到了希望，现在我确信我们能挺过来。  在今年的绩效管理中，我将“活下去”作为工作的第一指标。因为，这三个字对于我们来说是多么不易，又是多么的温暖，同时也是激发我们前行的动力。 得知眉州东坡陷入短期经营困难，光大银行、北京银行、华夏银行等25家银行伸出了援手。在财税政策支持之下，我们也得到政府的各种减免优惠。更让我感动的是，20多家房东也打来电话，为眉州东坡免除400多万元租金。 当年非典的时候，我们在北京一样很难熬，后来仔细一算，要是再多持续半个月，眉州东坡就破产了。 无论是非典、汶川地震、雅安地震，我们都挺过来了。我坚信我们能继续战胜灾难，磨炼出更强的凝聚力和战斗力。我宁愿战死商场，也不坐等结果；我虽水深火热，但必奋不顾身。 “中财产业智库” 重磅直播回放入口 |
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