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空调行业历史回顾-兼谈格力电器估值变迁(一)

 hl1bwcdm 2020-03-26

如果要了解格力电器这些年的认知偏见,我们不得不回顾格力电器的历史,来看看格力是不是从上市伊始就遭遇了不公的待遇。

格力电器上演的好戏不亚于中国平安,2008年中国平安高价上市,历经十年才超越2008年股价的最高点。

其实历史早有预告,平安前有古人,后必定还有来者,格力电器正是古人,1997年上市,和平安一样,恰逢中国的一轮大牛市,公司发行价格2.5元,开盘当日17元,当天最高价55元,后续最高涨到78元,最高的时候pe超过70。过程竟然出奇的相似,历经10年后的2006年公司股价才超越1997年的高点。pe也从最高点73一路下滑到10pe左右。

回顾公司股价的表现以后再让我们看看这段时间整体的市场表现。

>>>首先是看上市公司层面主要是以下三家公司的数据:格力,海尔,美的。

格力电器

青岛海尔


美的电器

* 1996年到2006年算是家电行业竞争非常激烈的年份,我们看到三家公司的收入虽然都增长不错,但是利润方面的增长就要弱很多,主要是净利率持续下滑,格力从1996年的6.56%下滑到2006年的2.64%。

>>>销售费用

我们可以看到三家的公司的销售费用差距巨大,主要是销售模式完全不一样,格力和美的都搞起了经销商模式,主打销售返利,而海尔并没有使用这个方式,主要做的是直营店,z这个前期看似有利的方式,在后期并没有给海尔带来什么优势。

接下来看资产端的几个重要数字:

格力电器


青岛海尔


美的电器

三家公司在经营方式上差距是巨大的,可以看到格力和美的都使用了比较高的经营杠杆,由于销售返利模式,形成了巨大的预收款蓄水池格力电器在2006年达到了32亿,美的同期只有3.3亿,虽然想学习格力的先收钱后打款模式,但是显然在执行层面或者组织方面发生了问题,美的的预收款增长并不理想。而青岛海尔采取了典型的低杠杆经营模式,资金利用效率较格力和美的差距较大,导致了后期较低的ROE。

在2006年以前市场究竟发生了什么,好在是对历史研究,我们可以搜集到很多资料。由于历史资料收集的局限性,我们仍然有很多结果无法知道原因。

概览

企业数量

2000年至2002年空调企业数量呈现大幅增长态势从2000年的200家蹿升到2001年的400家。

2003年:市场空调品牌下降到140个左右,淘汰率在30%;

2004年:国家信息中心和中国家电网9月末发布的《2004冷冻年度空调市场调查报告》显示,从2003年9月至2004年8月,中国空调品牌由150多个减至96个。

2005年:在国家信息中心监测范围内空调品牌共计69个,与2004年相比消失品牌27个。

2006年:国家信息中心监测范围内有销售业绩的品牌数由去年的69个缩减至52个。

这期间不乏著名企业的进入和退出。其中,森宝,飞歌在2001年破产,乐华2003年破产。2004年万家乐空调倒闭,迎燕空调破产,2005年东洋空调关门。2004年威力被科龙收购;小鸭被斯威特拿下。2002年浙江吉利集团近日斥资3亿元推出“夏芝”空调,后来不了了之。渠道商苏宁电器2000年和熊猫合作生产空调,2001年和飞歌国际合作生产飞歌空调,2004年同美国飞达仕合合作生产飞达仕空调。

空调业的竞争基本是所有同质化产品都要遭遇的情况,2001年企业大幅增加主要原因有两点,第一,空调保有量在国内较低,未来增长空间广大; 第二,空调被业内人士称为家电业中“最后一块肥肉”,利润率可以达到20%至30%。利润率远远超过家电业10%的平均利润率。正所谓哪里有利润,资本都能闻到这股血腥味,大量的企业跑步入场。随即开始惨烈的竞争,企业淘汰数量前高后低,这也很正常,能留下来的企业相对来说竞争力强一些,淘汰速度会减慢。

行业集中度

实际上在2000年以前空调的行业集中度是非常高的,由于内外资新进入者的业绩高速增长,空调业的产业集中度(前5家企业的比重)一度持续下降,由1998年的65%下降到2002年的38%。

2001年:空调赛季中,格力、美的分别以14.86%,14.19%的市场占有率高居榜首,并成为国内年产量率先超过200万台规模门槛的空调企业。

2002年:海尔、美的、格力销量超过百万的三个品牌一直稳稳地占据着空调市场的主导地位。虽然也有奥克斯、格兰仕等二线品牌革了一线品牌的命的说法,但是,事实并非如此,所谓的活跃品牌在用超低价格冲击市场的时候,一线品牌的销量也在大幅度地提升。

2003年:国内空调市场竞争已明显由分散走向集中,格力、美的、科龙、海尔等10个排名靠前的品牌所占的市场份额高达85.47%,同比增加了近10个百分点,格力、美的、科龙本年度的市场占有率分别为13.76%、12.91%、11.02%。

2004年:海尔、格力、美的、志高等销售额排行前10位的空调品牌市场份额占七成以上,前25位的品牌市场占有率更高达97%。

2005年:排行前10名的品牌市场占有率为74.59%,高出去年同期5.87个百分点。而重点城市市场占有率不到1%的品牌有48个,占全部品牌的69.56%,市场占有率低于0.0l%的有29个品牌,占全部品牌的42.03%。

2006年上半年:2006年前半年,上述三个一线品牌累计市场占有率达到50.7%,与去年同期相比,上升5.3个百分点。2006年上半年,格力的市场占有率与去年同期相比上升了3.7个百分点,达到21.1%;美的市场份额为18.3%,同比增长1.1个百分点;海尔从10.8%上升到11.2%。

市场占有率的走向和我理解的有一定偏差,我一直以为产业早期的时候市场占有率会相对分散,实际的情况确是产业集中度先高再低然后再重新回归高位,但是后面这个提高的过程非常缓慢,格力电器用了7年的拼杀仅提高了7%的市场占有率,实际每年提高1个百分点。虽然遭遇到激烈的竞争,几家市场领导者的地位异常的稳固。

竞争

我一直试图从2000年到2006年所有的报道中提取出行业竞争的关键字,最后我提炼出了4个关键字:价格,渠道,售后,技术。因为这四个字是2000年-2006年被提及最多的四个字,当然营销也是很关键的,但似乎在空题行业没有起到关键性的作用,也许“好空调格力造”是营销环节唯一的亮点,质量也很重要,这块合并进入价格一并讨论。(其中很多资料引用于别的文章,可能会有一定的偏差)

价格

2000年-2002年,价格战主导者的溃败

代表企业 

乐华

2000年9月开始,乐华将空调价格全线降低,以全国最低的姿态推向市场,结果仅在一个月内,销量的全国排名就由第26位飚升至第3位,后续一段时间也保持在七八位。

2002年4月,乐华表示将继续高举价格牌,来争取更大市场份额。

格兰仕

2000年9月,被誉为价格屠夫的格兰仕,不惜重金杀入空调业,扬言要终结空调的暴利时代。

2002年9月,著名的微波炉生产厂商格兰仕在北京突然宣布开始对空调市场下狠手。其柜机在一些市场猛降1000元左右,2匹柜机跌破3000元,还附赠去年被炒得众所周知的2880元一块的镶钻高档手表。格兰仕表示“不富裕的中国百姓没有理由高价消费!”

2003年春节过后,格兰仕空调就率先打响降价第一枪,喷涂型系列空调全线降价,平均降幅近30%。

长虹

2002年长虹营销策划中心主任刘海中表示:价格是永远的杀手锏,因此今年的竞争将会很“惨烈”。但是服务、技术、质量、品质等都应该考虑,不能仅仅图一时感觉。

华高

2002年公司确定了“空调产品三年内不赚钱”的决心,先树立品牌,用利润换取市场,华高有很强的自我配套能力,空调一半以上的零配件自己做,材料成本普遍比同行低一成五到二成。

而有意思的是2002年4月,奥克斯公发布了空调成本白皮书,一一列举了其1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分:生产成本1378元,销售费用370元,商家利润80元,厂家利润52元。同期很多空调厂商的售价都要低于奥克斯所谓的成本价。

2003年-2006年 市场领导者主导价格走势

2003年11月,格力在广州宣布,在11月1日至15日,格力空调广州地区所有的经销网点,“新蜂蝶”系列中的一款机型从1620元降至1099元,降幅超过30%,创下空调一线品牌最低新价。

2003年11月,上演空调战历来是二三线品牌的“杀手锏”,但是在今年,像海尔、格力、美的、科龙等一线品牌放下了往日的矜持,展开了一场特价机大战格力、美的、科龙等一线品牌在市场掀起特价机大战,在市场上引起巨大反响。据业内人士分析,此次一线品牌的联动,有利于加速行业的“洗牌”,推动整个行业的进步。

2004年3月,虽然像东洋、志高、古桥等这些二三线品牌的空调已经很难找到踪影,整个卖场几乎成了一线品牌的天下,但是这些一线品牌空调的现售价甚至比已经淘汰出局的二三线品牌还要低,科龙、新科、美的、海信、海尔、奥克斯等众多名牌空调价格全线探底。

2004年4月,格力空调将从今日起在北京市场全面提价5%,成为空调“涨价派”急先锋。据悉,志高、奥克斯、美的等品牌也纷纷表示要涨价。

2005年5月,从年初至今,海尔、美的、格力、奥克斯、松下、LG等众多主流空调企业纷纷以各种方式将旗下产品价格上调,其中,TCL、志高涨幅高达8%至10%,格力、LG、松下涨幅在10%至12%,海尔涨幅也近10%,而美的空调仅五一之后一个月内涨幅就高达6%!

2006年5月,5月黄金周之后,众多空调厂家已经陆续开始涨价。5月12日奥克斯宣布上调空调价格,格力、美的、春兰、海信等也在5月中下旬进行了提价,合资品牌也部分跟进。而这已经是今年空调厂家第二次大面积提价。

我一直觉得价格是一个企业遏制竞争对手的有效手段,但是什么时候使用,采取什么力度,基于什么原因都是非常重要的,第一轮价格战的厂商并未占到便宜,主导价格战的企业不是破产重组就是市场占有率逐渐下滑。产业发展早期所有企业的规模都不大,很难形成所谓的规模效应,连市场龙头也不过才百万台销量,美的和格力这样的企业净利润也只有2-3亿,净利率不过才2-3%,随时有可能进入亏损阶段。

站在当初的时间节点,打价格战的企业似乎并没有错,因为比起品牌知名度他们不如市场一些领导者,唯有靠价格来提升市场占有率,打出品牌知名度,这些企业被不断冲高的销量冲昏了头脑,开始把价格战作为唯一的手段,他们越来越把注意力从消费者身上移开,放松了满足消费者需求的努力,转而把主要注意力集中于竞争对手之间的你死我活,而全然不顾消费者的感受,导致销售价格大大低于运营成本。一个企业没有利润之后各方面都会遭遇到挑战,首先就是在产品质量方面动脑筋,不顾质量地降低成本,偷工减料,空调属于典型的隐蔽质量产品,消费者可以看到的只是塑料外壳,不同品质的空调器寿命周期和性能会有很大差别,有的公司用冷轧板代替镀锌板做空调外壳,内部本该用全铜的部件则用两层铜夹一层铝来替代。而冷轧板和镀锌板的价格相差能达到20%,铜和铝的价格相差也极大,在这一时期很多空调品牌就是通过这种形式的特价机来欺骗消费者,冲击竞争对手。除了质量带来的一系列问题,由于资金匮乏,大量的企业缺乏技术投入,售后服务混乱,没有进行有效的渠道建设,仅仅靠销售员的一张嘴。

在市场早期一些企业忙于价格战的时候,市场的领导者们却在忙着不一样的事情。2001年格力'开心脏',亮品质,把压缩机、甚至零部件等都展示给消费者,让消费者自己看个明明白白。同时树立了“格力标准,行内标准”。2002年格力电器总经理董明珠表示疏通渠道,让经销商的钱赚得更“透明”。2002年美的空调事业部总经理方洪波表示,中国空调市场竞争态势更为激烈,竞争焦点将逐步转移至资源竞争,成本和效率成为关键,价格战只是一种表象,支撑点却是企业的全面成本领先优势。


当时的媒体认为一线品牌不愿意打价格战,丧失了清理市场,狙击新军的良机,事实恰恰相反,在市场早期的快速发展时期,真正倒下的企业不是被他人击倒,而是自己击垮了自己,低价竞争成了他们唯一的手段,其他的东西都被他们放弃了,包括最重要的消费者。

2003年以后当强大的一线品牌站稳脚跟,随着规模的提升和前期强大的资金储备对二三线品牌展开了价格的绞杀,他们拥有更低的成本,更好的技术,更多的资金。2003年董明珠表示格力可以拿出5亿至8亿元来打市场,但什么时候打价格战以及该不该打价格战,格力的态度是该出手时就出手。再经过一轮清理过后他们又开始稳住价格,进入新一轮良性发展期。

近期小米和苏宁又进军空调行业了,早期孙卫民认为,苏宁自己生产空调的好处,就是可以在整个产业链中加强对上游生产环节的控制力,拥有定价权,并增强生产商与零售商关系的紧密性和固定性。但实际上三次的尝试都以失败告终。而小米2014年就由长虹代工生产定制空调,这次又与TCL合作代工生产空调,小米这次扮演的是过去格兰仕的价格屠夫角色,当年的格兰仕采取全球制造、全球营销的模式并没有赢下空调业的战争。小米依靠着智能家居产业链能否完成这项壮举?我唯有祝他们好运。

渠道

在我看来实际上渠道在空调业2000年至2006年的竞争中扮演着非常重要的角色,远比其他几个因素重要的多,在战火纷飞的年代里强大的渠道保证了市场领导者的利润,反过来又促进这些渠道发展壮大,最终形成了今天我们看到的格局。

2000年-2002年 自建渠道为主

这个时期家电连锁渠道还没有发展起来,各家公司主要采取自建渠道的方式,市场主流的有三种模式:

一、春兰模式

春兰采取经销商和专卖店双体系,当时全国有1500多家经销商,每家经销商都拥有各自的批发网点和二级分销商体系。春兰曾经对经销商的发展规模进行许多限制性的规定,比如春兰经销商的平均月销售额最低不能少于40万元,最高也不能超过120万元。

为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量标准,春兰集团还在全国范围内建立了150家专卖店,但为了避免与经销商的利益发生冲突,春兰专卖店的规模一般不超过经销商的水平,在每座城市专卖店的数量也限制在2~3家以内,而且在专卖店中销售的春兰空调定价也略高于经销商的价格,这种做法对稳定价格、平衡市场起到了一定的积极作用。

二、格力模式

在空调行业中,格力、科龙、美的等企业采用的分销模式是“大户激励机制”。这种模式与春兰模式的主要区别在于,它不限制经销商做大规模,而是在每个区域都着力培养数个销售大户。为此它们采取了一套有效的激励机制,如在销售淡季有高达7%~8%的返利,全年有2%~3%的返利,销售额越高,返利回款比例也就越高等。

三、海尔模式

海尔空调的分销方式是自己动手,丰衣足食。不论在省会城市、地级城市还是县级城市,海尔公司都会依靠自己的分支机构建立销售网络和渠道,发展零售商。由于各地营销中心的存在,海尔有能力严格选择零售商,并配合市场销售,举行多种行之有效的宣传促销活动,这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。

显然三种模式都有各自有的优缺点,春兰的优点是不会导致经销商独大,问题在于需要协调各个经销商和专卖店,解决他们之间的利益冲突,格力的优点是极大地降低了销售管理成本,在每个地区只与几家经销大户保持关系密切,易于理顺关系,紧密协作。问题在于防止经销商一家独大以后摆脱公司的控制,最后通过大经销商持股很好的解决了这个问题。海尔的优点取消了中间流通环节,降低了销售渠道的成本,厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理。问题在于随着这个零售网络的扩大,成本的提升程度会抵消其他的优势,而且很难出现优中选优的现象,这表现为激励机制的不足,好的和差的零售点并存,效率低下。

2003年-2006年 家电连锁逐渐主导市场

2003年,空调行业渠道变革速度有所加快。各种旧渠道力量平衡被打破。新兴渠道显示出前旺盛的生命力。渠道的地域差异造成的分化不同步现象也越来越明显。从地域差异来看,中心城市的渠道新格局已经显示出大势,家电连锁超市开始主导终端,并陆续形成以大卖场为中心的新商圈,而且新旧商圈之间的竞争逐渐明朗化。消费者选择电器商城购买电器,用一位百姓的话说就是:便宜、专业、品种多。

2004年,年初格力与国美发生激烈冲突,格力最终撤出国美卖场以来,空调厂商之间胳膊与大腿的争夺战就开始了。

2006年,以国美、苏宁为代表的家电连锁,凭借不断建立健全的门店网络、大规模采购下的种类齐全价格低、连锁化运营的方便快捷等一系列优势,在近年来取得了长足的发展。与其他传统渠道相比,家电连锁完善网络门店带来的快速销售能力,大大满足了急需产能扩张实现做大做强的家电企业的胃口。国美、苏宁等经销商以低价为竞争手段,越来越受到消费者的青睐,拥有相当程度的渠道垄断。

在家电连锁还没有主导市场的时候,格力模式似乎优势更大,2002年3月,乐华空调总经理梁伟表示“美的、格力从来没有象现在这样,在淡季早早地就收到了经销商二三十亿元的打款;小品牌也从来没有象今年这样,淡季收不到经销商的钱。”。同期美的空调国内营销总经理刘亮介绍,目前美的的回款已经比去年同期增长了30%,但具体数字不便透露。而格力空调有关负责人上周在其华南片区经销商会议中透露,其淡季回款也有大幅度的增长,形势一片大好。可以看见在价格战的初期,有效的渠道模式为家电厂商拿回了资金,赢得了未来,而更多的空调厂商败在了渠道,片面追求价格战的轰动效应,忽略了经销商的利润,承诺的返利并未兑现,结果就是经销商的倒戈,进而进入了恶性循环的阶段。

家电连锁的发展阶段,对于家电厂商来说真是又爱又恨,在发展初期,大部分家电厂商都认为如果不重视国美和苏宁这样的新型渠道,等于固步自封,毕竟连锁渠道对于销量的提升起到了很大的积极意义。当很多厂商开始把主要销售渠道转移到家电连锁的时候,格力仍然谨小慎微的将主要精力放在经销商的网络建设上。在格力与国美分道扬镳的时候格力模式遭遇了大多数专家的炮轰,他们认为其他家电厂商采取直供家电连锁,有利于节省成本,降低销售价格,而格力由于经销商模式在价格方面不肯让步,违背了“薄利多销”的原则,伤害了消费者的利益。还有的人认为格力已经在一级市场掉队,越来越像一个农村品牌,经销商模式对于消费者把握不够准确,会限制创新。但结果确是格力空调的销量不但没有下滑,反而直线上升。所谓的专家认知有的时候反而违背了事实。

家电连锁壮大以后,各种弊端开始显现,世界上没有一种模式是完美的,到底谁是鳄鱼谁是猎物?壮大的连锁企业同样成了家电企业的梦魇,首先,商品价格厂家和连锁企业有极大的矛盾,2004年3月下旬,在一次探讨空调渠道整合与厂商关系的峰会上,近20家与会空调巨头中的16家都举起了支持涨价的手。峰会的当天下午,苏宁就在全国市场抛出了降幅在7-10%之间的10万台特价机,紧接着又从国美传出了“不会涨,只会降”的声音。好不容易渐渐摆脱厂商之间的价格战,产品价格的主导权又移交到渠道手里,导致很多家电企业又陷入有销量没有利润的境地,为什么家电连锁不在乎产品利润?苏宁的早期财报揭示了这一点,公司的主要利润来自其他利润,产品销售方面其实是亏损的,这个环节在2006年以后的报表中被隐藏了,其它利润主要来自几个方面:促消费,进场费,展台费,代理费收入,广告费,加盟费收入。其次,回款困难,家电连锁做大以后,对于厂商的押款周期越来越长,这点我们可以从苏宁的报表中看到,其中应付款项突飞猛进。

摇摆不定的渠道模式,大部分家电公司的渠道一直在摇摆,很多公司一开始采取直销店模式,然后转向连锁家电卖场,2006年以后又开始建立联营销售公司,而同期格力的资产一直在不断地壮大。芒格曾经说过,说服别人要诉诸利益,而非诉诸理性。格力的模式显然是诉诸利益的,这种模式大多数人是无法接受的,所以众多的企业或者所谓的家电专家都看错了,格力的模式其实就是人性的体现,我给你利益你帮我干好事。这个模式其实是选优模式,当然我们大部分人不愿意承认但现实是有的人能力确实强,他们能把一件事办得很好,如果只依靠平庸的大多数人人类的发展将会减慢多少?最近因为线上销售逐渐变成了主导模式,又有人对格力模式开炮,有没有感觉很熟悉?没错,网络平台有没有像家电连锁卖场,家电连锁卖场不也是一样,他们都是打着薄利多销的旗帜,高举便捷快速的大旗,中国的电商或者说之前的家电连锁卖场都只解决了两个问题,多和快,在好和省方面差的还很远,为什么阿尔迪和好市多不惧怕亚马逊,因为亚马逊的模式无法打击到他们的痛点?电商和家电连锁卖场说的是服务消费者,真的是这样吗?其实他们都在通过其它方式来获取利润,这些钱最终是否会转化到消费者身上,他们在好和省方面真的站在消费者一方嘛?现在的厂商一味把自己的命脉交给其他人,未来会如何,如果不赚钱就以次充好嘛?会重走过去的道路嘛?格力模式究竟能否经受住新的考验,让我们拭目以待。

售后

其实在这段时间很多公司都很注重售后环节,但售后到底是什么?大家都说空调具有“三分产品、七分安装”的特性。厂家们如何做的?

2001年,格兰仕承诺购机七日内可无条件退货;对已售出产品全部免费上门维护。

2001年,新科空调举办百万用户回访大行动。内容有电话预约、上门回访、免费清洁,并承诺压缩机保修8年。

2002年,长虹在业内首家开展大规模的维修服务人员职业技能鉴定,在全国范围内实施长虹维修服务人员“持证上岗、佩牌服务”,确保长虹服务宗旨从每一位服务人员身上、每一个服务环节上得到高质量的体现。

2002年,小天鹅开展“小天鹅波尔卡空调用户回访工作”活动。在这次活动中,小天鹅波尔卡空调对部分顾客赠送空调罩一个,在和用户约定的时间内进行免费检测、免费调试,免费清洗、免费保养、免费咨询和修复等“五免”服务。

2002年,帅康宣布要做到“五免”服务——免费设计、免费咨询、免费安装、免材料费、免送货费,并实行整机保修三年,压缩机保修五年,定期保养。

2002年,春兰投资数亿元建成遍布全国的服务网络,并拥有上万名直接受控的服务人员外,春兰还推行了装前设计、辅导使用,以及“24小时金牌服务”等具有个性化特征的服务,建立了多功能服务平台和客户资源、客户满意度指数管理等新的服务模式。

2005年,格力和美的都不约而同亮出了“六年免费保修”的承诺。

可以看出其实大家都比较重视售后环节,后来由于各种原因有的没有坚持下去,或者打了折扣,其实真正的售后还是落实到了产品层面,更好的产品意味着更好的售后服务,毕竟谁愿意没事老是让人来处理有问题的产品呢?大家都希望好的产品好的的售后服务,但如果非要让你在好的产品差的售后服务和差的产品好的售后服务之间进行选择,你会选择哪个?可见所谓的安装售后并不是这段时间胜出者的主要助力。售后只是一个必须匹配的环节,它的作用被夸大了,一个企业很难做的比另一个企业更好。

技术

和售后一样,技术一词也困扰着我,到底什么才算是技术?什么又是技术领先呢?

阅读大量的资料以后我发现中国空调产业那段时期的研发投入严重不足,平均技术研发费用投入占销售收入的比重低于2%,远低于国际领先企业5-10%的水平,这直接导致中国空调企业陷于低水平的价格战,技术水平低下,产品创新能力薄弱。

历史资料显示核心关键技术才是重中之重,但是空调行业的心脏压缩机技术却不在很多空调公司手里,当时是什么状况?

2002年,格兰仕以更优的价格采集到了优质的元器件、零部件,像压缩机、电控板等空调产品的核心部件都是来自日本顶尖企业。

2003年,在过去的三年时间里,格兰仕除了压缩机外,其他的零配件都实现自我配套。

2004年,尽管今年压缩机供应非常的紧张,但是压缩机工厂依然确保了澳柯玛的货源。也许是提前意识到压缩机行业的紧张,刘家新亲自带队在5月份就开始拜访压缩机行业的主要企业,如日立、松下、LG、三洋、美芝等。在一个多月的时间里,平均这几个企业刘家新都已经拜访了三次以上,有的甚至是五次。以一颗诚恳的心,带着旺销的市场,带着现金支票,每次都能让客户感动,有些客户因为不能立即解决澳柯玛的压缩机的货源问题。

2004年,奥克斯特别强调,自己使用的空调核心部件压缩机,为LG、美芝、日立三大知名品牌。

2004年,空调压缩机依然紧张。格力通过整改,压缩机产能提高到300万台;海尔与台湾的声宝合作,产能达到200万台;美的与东芝-开利合作,产能达到300万台,志高也与三菱酝酿更大更安全的合作协议。

可以看到实际上掌握压缩机核心技术的企业只是少数几家大公司,有的是自主研发有的是合作研发,不管是通过什么方式,这些企业走在了前端,也保证了自己的市场地位。

过早推出新技术未必是好事,2002年,海信总经理表示海信从1997年上马空调就从变频切入,接下来的主要工作是推动中国空调行业整个技术水平的发展,用三年的时间,将变频真正地普及开来。实际变频空调普及用了很多年,至今定频空调还有着不错的消费市场,新技术消费者就认可嘛?企业错在只站在自己的角度,消费者到底需要的是技术还是别的什么?你是否搞清楚了?

制造业技术的暂时领先并不能保证长盛不衰,持续的创新必不可少,不然很容易被其他企业完成超越。春兰的历史或许可以给我们一些启示。当时春兰是国内可以自我配套空调压缩机、程控芯片等关键部件,并拥有空调领域完全知识产权的企业。春兰广泛应用的设计技术和生产工艺,有许多居于世界前沿水平。如制冷系统仿真、流场仿真、结构有限元分析、振动有限元分析、声质量评价与控制、三维结构设计、疲劳仿真分析、跌落与冲压成型仿真分析、产品可靠性设计技术等等。

严格的测试:当时春兰规定要在八种不同的温度条件下进行测试;如空调器产品的颠震试验,国家规定在三级公路上颠震试验300公里,而春兰却规定为1000公里;国家对空调器没有跌落试验和斜坡冲击试验要求,春兰却规定每批空调都要进行1米高度落地试验和75度斜坡冲击试验;国家标准规定空调器的年泄漏量不高于10克,春兰空调的年泄漏量平均只有0.5克;极限工况试验,国家标准仅要求在室外43℃的条件下,空调能正常工作8小时,春兰却规定在室外53℃的高温条件下,连续开机正常运行168小时,并对新产品进行2160 小时的耐久试运转。

所有春兰空调新品投入批量生产以前,都要通过极严格的“十、百、千试制程序”,检验产品设计、生产工艺是否先进、合理、可靠。春兰人将此比作过“三关”,第一关是小试初鉴,生产“10”台样机参加由工厂技术质量部门组织的鉴定。第二关是中试二鉴,生产“100”台样机由工厂组织鉴定。第三关是批试三鉴,生产“1000”台参加由产业集团的鉴定。三次鉴定,每次只要其中有一台有一项指标没有达到设计要求,此项新品工艺方案就要重新从头做起。

2002年国家权威检测机构确认春兰空调“平均无故障运行时间”为6万小时,是已知国内最高记录2万小时的3倍;噪音平均降低9分贝,冷重比平均提高35%。与此同时,春兰空调已连续13次通过国际权威机构的质量体系审核。

可见技术只是企业发展的配套环节,一开始的领先只能让你暂时处于优势地位,对于大多数行业来说,它绝不是不可颠覆的,核心技术到底是什么?你确定它就是你的优势嘛?

SUMMARY

可以看到空调业在这段时期的竞争并非采取单一手段就可以制胜,一味的价格战并没有起到作用,直销的渠道或者连锁家电卖场对厂商也是喜忧参半,反而是更加专业化,渠道更为独特的公司走在了前面,这是一场综合性的竞争。这段时期对于三家领导者的评价或许可以作为本文的总结。

格力:中国最值得信赖的空调品牌。

#信赖# 是一种长时间的相处后,对彼此的一种信任和依赖,你可以向他(她)袒露心迹,也可以把你的幸福和快乐毫无防备的告诉他(她)。

美的:中国最值得欣赏的空调品牌。

#欣赏# 意思是指领略观赏,也指认为好和喜欢。

海尔:中国最值得敬爱的空调品牌。

#敬爱# 尊敬和爱戴。

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