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未来谁属?谁是大时代的变革者?

2020-03-28  天地悠悠...

未来谁属?谁是大时代的变革者?

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未来谁属?谁是大时代的变革者?

永远没有不变之时

世界和中国都在被新冠疫情折磨。1月24日我从瑞士达沃斯回到上海,3月24日整整禁足两个月后,第一次离开上海,到中国制造业名城宁波调研。在酒店里里外外走了一圈,不禁生出“好经济就是热热闹闹,差经济就是冷冷清清”的感叹。人是社会的动物,当很多社会性活动停摆,每个人都如同遭遇“冷战”,想要经济活跃,很难。

就像诗人里尔克所说:“没有什么胜利,挺住就意味着一切。”

在此背景下,无论一家公司过去表现得多么优异,今天都会遇到一些疑虑的目光。3月24日,中国最大的体育用品集团安踏交出了1991年创立后最漂亮的一份年度财报,但在和投资者及媒体的沟通会上,更多问题都指向:疫情对今年业绩有何影响?

过去已经结束,人们更关注未来。

去年我采访过安踏,写了《成就世界级公司有多少绕不开的路?》一文。我从安踏身上看到了世界级中国公司的一种实现可能——与其说是中国市场、中国资本和收购国际品牌相结合,不如说是用中国能力对国际品牌进行再创造和潜力深挖。中国公司可以靠自己的能力吃“国际饭”了,这是我感到特别有价值的地方。

过去一年我一直关注安踏,最近也和安踏几位高管做了交流。希望借此案例,和大家分享在市场上如何才能长盛不衰的一些启发。

1、中国市场依然处在一个大时代、快时代,主题还是增长。新冠疫情只是涛涛江河的一个回旋,真正的强者不会被掀翻,穿越之后将抒写新的华章。

2、中国市场一直都是多变化、强竞争、高淘汰的市场,要驾驭它,要站在潮头,并不容易。这需要系统能力的建构,更需要不断超越自我,实现能力更新。

3、那些能够看到大时代的未来,因而坚定而专注;同时永葆忧患意识和创新意识,因而能持续对自己“革命”的变革者,才有希望成为基业长青的赢家。

《周易》说,“穷则变,变则通,通则久”。安踏给我的最大启示是,顺时要变,逆时也要变,永远没有不变之时。因为时代在变,市场在变,技术在变,消费者在变。凡是真正有伟大愿景的企业,就等于选择了一条永远睡不了安稳觉的路,只能永不止步。

未来谁属?谁是大时代的变革者?

| 出席2019年业绩发布会的安踏集团高管(左起):CFO 赖世贤,总裁郑捷,董事局主席兼CEO丁世忠,专业运动品牌群CEO 吴永华

未来谁属?谁是大时代的变革者?

愿景与变革基因

安踏的2019年财报,不仅是史上最佳,也创造了多项行业新纪录。这也显示,中国通过持续五年的供给侧结构性改革,各行业的“龙头效应”更加明显。

2019年安踏集团的收入达到近340亿元人民币,同比增长超过40%。其中安踏品牌收入为174.5亿元,增长21.8%;斐乐FILA品牌收入为147.7亿元,增长73.9%;整个集团连续六年实现高速增长,行业少见;

2019年安踏集团实现营业利润86.9亿,同比增长52.5%,归属于上市公司股东的净利润为53.4亿元,增长30.3%;

2019年安踏集团的自由现金流入达64.3亿元,其中经营性现金流入为75亿元,同比增长68.6%,增幅比盈利增长还高。

目前安踏的现金及现金等价物总值接近180亿元,各类融资渠道通畅,资金面超安全。

看到这些动辄增长30%到70%的指标,而且是在已经很高的基数上实现的,不能不羡慕安踏选择了体育用品这样一个好行业。

清华大学公共管理学院院长江小涓说,她2015年7月开始关注体育产业,当时她自己附近600米范围内的健身房只有1家,到2018年中已有10家。

据普华永道《2019年体育行业调查报告》,2018-2019年全国健身房达到97746家,和上年度相比,每天增加80家。

江小涓说,当一国人均GDP达到1万美元时,体育产业一定会发力,大量体育消费会从“随意性”转向“专业性”,特别是对于1990年后出生的4亿多人口而言。

安踏集团执行董事、集团总裁郑捷对我说:“身处这样的行业,我们确实比较幸运。”

但高增长的竞争性大市场,注定会吸引无数进入者前赴后继;而全球化、互联网时代的消费者,偏好不断在变,时而时尚化,时而“反时尚化”,又为各种新品牌(如不经中间商的数字原生垂直品牌)的崛起创造了机会。这一切都使得市场即变化,变化即市场,大浪淘沙永无终局。

如何在这样的市场上持续引领?安踏的做法是:以愿景为牵引,以系统能力建设为基础,用变革和创新来驱动。

安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠为安踏确定的愿景是,致力于成为受人尊重的世界级的多品牌体育用品集团。

郑捷说:“安踏为何能从晋江一个镇上的小作坊,发展成有国际竞争力的公众公司?最重要的还是创始人的愿景和定位。如果只是为财务自由,那早就不用干了,至少不用这么辛苦了。但丁总为了实现愿景,他百分百believe in(相信),百分百投入,这种力量是非常强大而有感染力的。

愿力之外,是能力。

很多公司都知道“固本强基,守正出新”的道理,对安踏所在的行业来说,“本”和“基”永远是三种能力:商品力,品牌力,零售力。安踏的特殊性在于,它始终用创新变革的态度对待这三力。它是以新固本,以变强基。

一条安踏路,就是永不止步的变革路。

从代工到品牌,从“品牌批发商”到“品牌零售商”,从单一品牌到收购国际品牌形成品牌家族,从线下到线上,从晋江到厦门到在全球建研发中心、在上海建全球零售中心……变革就是安踏的基因。

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面对危机的调整力

“危机危机,危中有机。”这一原则只有对那些不惧变化、因变而强的企业才真正有效。安踏刚好是这一类的企业。

当新冠疫情来袭,从1月底到2月的五个星期,安踏集团80%以上的线下店铺统统关门,原已准备启动的围绕东京奥运会的一系列营销活动也只能延后。双重打击,压力不可谓不大。

但凭借长期形成的扎实基本功和变革适应力,安踏迅速做出了强有力的应对。

1月23日,武汉宣布封城当天,安踏集团就意识到疫情可能是一只巨大的“黑天鹅”,当天就由董事会及高管挂帅成立“安踏集团防疫应急指挥部”,“科学防疫”与“营运管理”两手抓,并将业务重心快速布局,强力推动线上。

1、在线销售。迅速推出“全员零售”项目,超过6万名员工及合作伙伴参与。各品牌团队及所有管理层和共享团队纷纷“参战”开微店,同时借助品牌代言人、签约运动员录制短视频,鼓励消费者在家运动。各品牌在线推出了多款新品及营销活动,主动触达消费者,希望将“流量”转为“留量”。同时通过顺丰+EMS配送,24小时不打烊。

2、在线工作。为积极配合政府安排,安踏集团三次推迟复工时间,但管理层一直在线工作。仅2月3日到11日员工举行的线上视频会议就超过4000场。安踏企业大学把2月定为“学习加强月”,鼓励大家学习线上的1000多门课程,人均学习时长达到2.7小时。

3、调整供应链。及时调整生产计划和订单分配,灵活调整自产和外包生产的节奏。

4、调整经销政策。和经销商迅速互动,推出退换货政策,使其运营能在合理健康的水平上进行。

5、以极限成本思想加强成本管控。第一时间开始削减各种开支成本及预算,和主要的卖场进行有效谈判,降低租金,控制运营成本。这些控本降费的力度对冲了疫情所带来的负面影响;

安踏的所有这些反应,在行业中都是最快的最早的。因此得以把疫情影响降到最低。在几乎所有门店关闭的2月份,全集团不计电商在内的全员零售每天就能多创造1000多万元收入。

1月,安踏集团电商业务超额完成目标,2月也达成预期。

安踏在财报中指出,预计集团业务2020年上半年将有低双位数的下降,随着国内市场复苏,有望在下半年恢复至正常经营水平,有信心实现全年业绩正增长。

3月19日,市场研究公司尼尔森发布《战疫人白皮书》,75%的消费者表示未来将加大运动/锻炼支出。显然,在疫情的阶段性冲击过去后,整个行业将有一轮强劲复苏,而安踏作为领军者无疑会更多受益。

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因变革而成长

其实,在历史上,安踏也遇到过不止一次行业挑战。2011年,中国体育用品行业有过一次残酷的调整期。其背景是北京奥运会之后,各大体育品牌疯狂扩张,通过不断开设新店拉动增长,每年店铺增长率都超过10%,整个渠道很快就被塞满。结果,品牌商的库存积压严重,收入锐减,关店潮不断。

丁世忠没有抱怨大环境突然变差,而是自我反思。“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发,把商品做完了去做电视广告,让大家知道你这个品牌,卖给经销商就完事了;我们要真正懂消费者,向零售型企业转型。”他决定推动安踏转型升级,从品牌批发走向品牌零售。

在那场危机当中,安踏也是率先在行业里实现转型的,从1000家店开始做品牌零售标准,再做2000家、3000家……帮助经销商提升与消费者互动的零售能力、共同清理积压的库存,让整个公司迅速成为一家零售型企业,以“消费者为导向”成为了集团的核心价值观。同时,与经销商伙伴建立了非常紧密的合作与信任关系。到2013年底,安踏的零售改革初见成效,零售力节节上升,重回正增长;并在2014年底超越了竞争对手李宁,之后一路高歌,坐上了行业的第一把交椅。

今天,安踏已是体育用品零售的“万店之王”,拥有12943家店铺。其中安踏品牌有10516家店铺,斐乐FILA有1951家店铺,迪桑特有136家店铺。

危机和苦难并不可怕,因为能够锻造意志和能力。

安踏在应对危机时,包括这次疫情中所表现出的不只是勇气,更是能力和智慧,而能力的培养不是一蹴而就的。

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核心竞争力

对安踏来说,2019年是一个丰收之年。丰收不仅表现在漂亮的财务数字上,更表现在通过一系列变革,实实在在提升了核心竞争力。

为了实现“受人尊重的世界级的多品牌体育用品集团”的愿景,安踏制定了“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略。

单聚焦,就是专注体育用品行业;多品牌,是考虑到不同的消费者诉求和不同的运动场景,通过不同的品牌加以满足;全渠道,是线上线下覆盖所有和消费者连接的通道。

2019年,安踏将旗下20多个品牌组建为三大品牌群:以安踏、安踏儿童、斯潘迪(SPRANDI)、AntapluS为主的专业运动品牌群;以斐乐FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛(KINGKOW)为主的时尚运动品牌群;以AMER SPORTS(亚玛芬体育)、迪桑特、可隆体育为代表的户外运动品牌群。

以安踏品牌为例,它的定位是“科技引领的极致性价比”品牌,覆盖跑步、篮球、综合训练、生活四个方向,既重视高质量,又注重价超所值,70%的消费者都来自95后年轻人群;

又如2009年从百丽手中收购的意大利FILA品牌,它的定位是领先的高端时尚运动的国际品牌,着力打造“以运动引领优雅品味的生活方式”的品牌使命。以其独特的定位和调性,成为了中国时尚运动行业的领军品牌。FILA不仅一直保持着高速的增长,而且还孵化出了两个年销售超过10亿的子品牌——基于Z世代创立的FILA FUSION斐乐潮牌和儿童品牌FILA Kids斐乐儿童。

2016年加入安踏集团的迪桑特品牌,2019年实现销售近10亿,是继FILA之后安踏打造的又一成功品牌。

2019年3月,安踏联手财务投资集团,完成了对亚玛芬体育公司(Amer Sports)的收购, 亚玛芬旗下有加拿大户外装备品牌始祖鸟(Arc‘teryx)、美国球类装备品牌威尔逊Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic阿托米克、法国户外及滑雪品牌萨洛蒙Salomon等等。这将安踏的版图扩展到了欧洲、美国和亚太等世界主要市场。

也是在2019年,为了更好地落实“单聚焦、多品牌、全渠道”战略,安踏搭建了“集团零售、集团供应链、集团共享支持”三大平台,形成了清晰的“战略-组织”架构:前端直接面对消费者的品牌群完全独立,各品牌群都有自己的设计、品牌、营销等职能,并全面推动品类制;后端采购、物流、财务、零售、电商等能力共用(同时也有一定区隔),以提升效率。安踏投入2亿元人民币提前布局数字化转型和大数据平台搭建,从商品智能化、全渠道多品牌 CRM(客户关系管理)平台建设、全流程全价值链数字化运营打通等三个方面发力,赋能高质量增长。

安踏集团的科学化管理和超强的管控能力,在成本、组织、流程、效率和资金运作等方方面面都显示出来。安踏会赚钱,但更会算帐,在经营健康度上,几年的财报都显示出了很强的实力。经营健康对于高速发展的公司而言并不容易。

从愿景到战略,再到组织、平台和数字化,安踏不仅筑梦,而且踏实。

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文化的力量

安踏最触动我的,还是企业文化。

徒法不能自行也,再好的战略和平台,还是要人去运行。

安踏的文化是坚决达成目标的铁军文化,“扎硬寨、打死仗”,“无磨砺、不锋芒”,“市场没有寒冬,自己做不好才是寒冬” 。2019年,为解决零售“九代店”存在的一些问题,一个叫黄光虎的韩国欧巴被调到安踏,做品牌标准副总监。他带着一个团队,花了57天,将“九代店”的成本下降了18%,SKU(库存保有单位)出样率提升了30%。光是一个灯具问题,从照明标准,到前场、中场、后场、前角、后角各个位置的效果,反复琢磨,最后在保证效果的前提下,灯具成本降低了40%。

安踏的文化是授权文化。FILA是来源于意大利的百年品牌,安踏收购后在供应链和物流等硬件环节给予其很大支持,但同时也给了团队足够的独立性和自主权。目前集团旗下的众多优异的品牌,都保持着独立的管理团队和品牌团队,在品牌调性和发展策略上,都以各个品牌为核心,保持绝对的授权与独立。这是在多品牌矩阵之下,正确的消费者策略。

安踏的文化是包容文化。在安踏,除了有400多名港澳台地区的员工外,还有18个国家超过100人的外籍员工,总监以上中高层50%来自外企,副总裁以上层级58%具有国际化背景。这些来自海内外的高级人才形成了比较强的国际化氛围,也是安踏征战全球化的重要社会资本。

安踏的文化是创新文化。为了创新,安踏从来不怕自我否定和颠覆。

在安踏集团2019年度总结会上,丁世忠发表了《重构思维,高质量增长》的演讲。为什么要重构?“因为安踏是一家将近30年的公司,思维容易被以往成功的案例和经验所固化。如果你不敢改变自己,谈什么成功?”他一一例举了国内外很多创新品牌的案例,包括薇娅、李佳琦等年销售超十亿的直播案例,说“这就叫颠覆,这些颠覆都需要我们去思考”。

以电商为例。安踏有强大的线下零售,但几年前在电商方面起步较晚。在看到趋势后,丁世忠要求“从头来过”。安踏开始按照电商自营而不是代运营的模式全面改革。经过几年努力,2019年安踏集团总计已拥有超过2.5亿人的消费者数据,有近7000万优质会员,通过建立会员管理体系,复购率大幅提升。在天猫双十一“运动户外”类目排行榜上,安踏品牌排第三,斐乐FILA品牌排第五,安踏儿童在“童装童鞋”类目中也跻身前三。

如果看一下2019年“双十一”安踏电商的近100款IP跨界产品——全新的NASA系列、可口可乐联名鞋、龙珠超联名系列、KT篮球系列、漫威系列款、奥运国潮款、黄景瑜FILA同款、吴彦祖DESCENTE同款,等等,就会发现,安踏已经演变成一家新生活方式公司和内容公司。这些有故事的热门IP商品成为最大的卖点,也极大满足了消费者对新货、尖货、潮货的需求。

从10月预售到“双十一”前一天,安踏电商举办了上百场直播,仅安踏淘宝店铺直播观看人次就超过500万。安踏还把原来“仓库布在自己家门口”转变为“仓库布在消费者家门口”,与京东、顺丰等在全国布局了几十个“云仓”,提前将预售商品分配到“云仓”。“双十一”安踏发出的超过700万个包裹中,有50万个是客户在早晨睡醒时就收到的。

2019年,安踏集团电商渠道实现销售额同比增长41%。在2020年第一季度,预计电商同比增长超过50%。

但安踏并不满足。他们说:“阿里电商7.8亿人群,其中4亿是运动人群,瑜珈人群大概4000万,滑雪人群大概500万,除了这些运动标签外,中国还有6500万小镇青年,6500万Z时代,5000万新锐白领,3800万精致白领,4600万资深中产,1个亿都市蓝领,这是未来我们主战场要进攻的目标。每个品牌都有自己的目标,空间还大着呢。”

专业化、年轻化、数字化、全球化,安踏在变革中持续发展和升级。

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未来为谁打开

郑捷在跨国公司工作过十几年,在安踏也有十几年。

他的一个体会是,安踏更快。决策快,执行快,调整快,转型快。

跨国公司在中国的团队,不是看不到机会,他们也想创新,想本土化,但需要通过复杂的汇报体系。有时一拖就是一两年。有的项目终于启动了,总部换人,调整战略,又可能进行不下去。

“他们的慢,就是中国公司的机会。当然,他们在建立品牌方面的耐心和经验我们也要好好学习。建立品牌很不容易,收购加上融合创新应该是一条比较好的道路。”

2020,注定是充满挑战的非凡之年。安踏的股票代码,刚好也是2020。

郑捷引用日本著名设计师山本耀思的话:“‘自己’这个东西是看不见的,撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解‘自己’。我们必须学会去和很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,这样我们才能知道自己的弱点和优点在哪里,才能知道我们的情绪会被什么样的东西激惹,才能知道我们的肌肉到底能抗多大的压力,我认为这就是我们平日里很难看清的‘自我’。”

对安踏来说,新冠疫情也是一次更好地了解自己、激发自己的机会。

丁世忠在年报新闻发布会上说,“2020年突发的疫情为全球消费市场带来了前所未有的挑战。越是艰难,我们越要坚定价值观。疫情之下行业及消费环境的变化,也是公司推进高效变革的良机。我们将以‘创造消费者价值’为导向重构思维,坚持长期主义,追求高质量增长。面对越来越多的黑天鹅事件,企业要比拼的不仅是快速果断的执行力,更要稳固经营的基本盘。这次疫情将在客观上加速运动健康行业的长远发展潜力,对于行业的变革和创新将带来历史性的机遇,我们对疫情过后运动市场的复苏和公司的后续经营充满信心。集团2025年实现流水双千亿的目标不会改变。”

一手是战略引领的系统化能力提升,一手是忧患意识驱动的年轻化、数字化创新,安踏永不止步,超越永无止境。

投资家彼得·林奇说:每当我对目前的大局(Big Picture)感到忧虑和失望时,我就会努力让自己关注于更大的大局(the Even Bigger Picture)。

高瓴资本在《致创业者的一封信》中这样描绘“更大的大局”——这片以14亿人的人间烟火为底色的市场,可能是世界上最具活力的所在。在这里,唯一限制我们的,可能是自己的想象力。

身处一个大时代之中的回旋期,有人迷茫,有人痛苦,有人已经上路。

而未来,是为大时代的变革行动者打开的。

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「 本文仅代表作者个人观点 」


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