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来源：阿尔法公社 作者：A16Z创始合伙人BenHorowitz 本文是A16Z创始合伙人BenHorowitz在2011年所写，但文章内容却很切合现在的环境。现在毫无疑问是“战争时期”，创业公司的CEO们，做好准备带领公司打赢这场生存之战了么？ 最近，埃里克·施密特卸任Google的CEO，创始人拉里·佩奇接任。新闻报道都集中在佩奇是否具有成为Google“门面”的能力上，因为佩奇远比善于言辞的施密特害羞和内向。但这个分析忽略了要点，埃里克·施密特并不仅是Google的“门面”，作为Google“和平时期”的CEO，他领导了过去十年中科技行业最大的扩张。相比之下拉里·佩奇似乎已确定Google即将“掀起战争”，他显然打算成为“战争时期”的CEO。对于Google和整个高科技行业而言，这将是一次深刻的变革。 “和平时期”是指公司在自己的核心市场中拥有比竞争对手更大的优势，并且市场正在增长的时期。在和平时期，公司可以专注于扩大市场份额，并增强公司的实力。 “战争时期”是指公司要抵御迫在眉睫的生存威胁，这种威胁可以来自很多方面，包括竞争、剧烈的宏观经济变化、市场变化、供应链变化等。 和平时期的经典任务，是Google尽全力提升互联网的速度。Google已经是搜索市场绝对的领头羊，只要互联网的速度变得更快，它就能从中受益，因为这会让更多的用户进行更大量的搜索。基于自身明确的市场领导地位，它更专注于扩大市场（抢增量），而不是打败竞争对手（抢存量）。 相比之下，经典的战时任务，是安迪·格鲁夫在1980年代中期面对日本半导体公司施加的难以遏制的威胁时，英特尔退出存储业务。在此任务中，竞争威胁（可能使公司破产）是如此巨大，以至于英特尔不得不退出80%的员工都参与其中的核心业务。 我当过9个月的和平时期的CEO，之后的7年一直担任战时CEO。在角色的过渡时期，我在管理上的最大发现，是认识到和平时期与战争时期需要截然不同的管理方式。有趣的是，大部分管理书籍都教你怎么在和平时期当一位CEO，却不说怎么做一位战时CEO。 例如，大多数管理书籍告诉你，绝不应在公开场合让员工尴尬。但安迪·格鲁夫却在一个挤满人的房间里训斥一名迟到的员工：“我在这个世界上拥有的只有时间，而你却浪费了我的时间。”为什么会有如此不同的管理方式？ 在和平时期，公司领导人必须最大化地扩张已经拥有的机会。他们会用各种方式鼓励技术创新，激发创造力，以寻找各种公司横向发展的可能性。而当公司处于战争时期，通常“弹药”有限，必须不惜一切代价去达成最重要、最紧迫的目标。公司在战时的生存，取决于对目标的专注和执行力。 当史蒂夫·乔布斯在1997年重返苹果公司时，苹果看起来距离破产只有数周时间，这是典型的战争时期。他需要每个人都精确地执行并遵循自己的确切计划。在核心任务之外没有个人创造力的余地。与之鲜明对比的是，基于Google在搜索市场的统治地位，管理层允许甚至要求每位员工将20%的时间用于自己的新项目，以此来促进和平时期的创新。 和平时期与战争时期的管理方式都非常有效，但是它们之间有很大的区别。
人们可以争辩：我在和平时期担任CEO时失败了，但在战争时期会获得成功。约翰·钱伯斯在思科公司担任和平时期的CEO时表现卓越，但在思科与瞻博网络、惠普等竞争对手“打仗”时则表现挣扎。史蒂夫·乔布斯则是典型的“战时管理风格”，他在和平时期离开公司，在最激烈的战争时期回归公司，并带领公司实现了复兴。 回到那个问题，我相信答案是肯定的，但是很难。同时掌握战争时期与和平时期的技能，不但意味着CEO要理解许多管理的规则，还要能在适当的时候知道如何应用或违反这些规则。 另外，CEO要注意，绝大多数管理书籍都是管理顾问写的，他们研究的是和平时期成功的公司，所以书中描述的都是和平时期CEO的技能和方法。实际上，除了安迪·格鲁夫这样打过仗的CEO写的书外，我不知道还有哪些管理书籍会教你如何在战争时期进行管理。 在搜索市场，Google仍然占据主导地位；但在社交网络方面，Google必须奋起直追。Google能在拉里·佩奇的带领下一飞冲天么？这取决于他最终成为战时CEO的效果，更取决于他能否把谷歌这个行业中最大的和平时期的公司，切换到战时状态。 （完） |
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