|
英美典型的大型的金控集团，或者是银行控股的金融公司，在全球有区域管理中心，区域中心下面有分支机构，这是一种典型的矩阵制管理结构。现在全球主流的管控模式基本上是基于战略监控性来进行把控。战略监控性控制的难点跟重点，就是如何去考核战略性子公司，其中一个就是风险偏好是否符合集团整体风险偏好，是否符合集团整体的一个战略取向。通过对国内外控股集团风险管理模式的分析，可以得出控股公司的风险管控职能定位主要在风险的并表管理、对成员单位的风险监控与支持服务、以及集团自身的风险管理。 一、国际视角下的金控集团风险管理 英美典型的大型的金控集团，或者是银行控股的金融公司，在全球有区域管理中心，区域中心下面有分支机构，这是一种典型的矩阵制管理结构。从大类上来说，英美的管理模式可以分为松散式的管理与集中式的管理。现在全球主流的管控模式基本上是母公司管理附属子公司的管控模式：不是100%把握每一笔交易，每一个指令，每一笔风险，而是基于战略监控性来进行把控。战略监控性控制的难点跟重点，就是如何去考核战略性子公司。其中一个就是风险偏好是否符合集团整体风险偏好，是否符合集团整体的一个战略取向。在董事会设置方面不仅会讨论英国美国为代表的一种形式，还会讨论德国法国代表的另一种形式。以英美为代表的金融控股公司的股东大会作用主要就是选举董事会，之后再由董事会审议公司的利润分配方案，但是对企业的经营管理并无太多的设计，基本上董事会和经营层相互之间分隔明显。而以德法为代表的董事会设置模式叫做：双层董事会模式——强调监事会任命的一种董事会设置模式。监事会在德国的治理体系里面起到了非常重要的作用。 如果说附属子公司的集团公司是以战略管控型的这种形态管理，那么母公司能做到的主要就是三件事：第一，考核重要高管的业绩，这包含子公司CEO在内的一些重要高管。第二，集团公司对子公司进行专项审计。第三，发挥协同作用，这是集团公司母公司成立子公司一个非常重要的原因。同时，发挥协同作用必须以母公司的战略导向为主。 二、治理框架体系 我们来看一下治理框架结构——既适合于集团公司，也适合于普通的金融机构。 治理框架结构的顶层是风险战略的设计。制定战略的时候，风险尽量要考虑进来。风险跟战略是不可分离的。战略制定中风险是可以带来价值的——既有做好战略风险的一个防范，又能把风险体现在战略里面。实质上风险偏好是指导业务怎么去做。这里的风险偏好，并不是说规定所谓的门槛值表，譬如有个指标要求叫逾期率不可超过1.82%，逾期率其实就是银监会定的一个门槛指标，那么这种风险偏好的话实际上意义不大。真正的风险偏好指标是可以指导实践操作的——比如说钢铁这个行业， 3A级客户占比大概多少？两A级客户占比多少？这些才是真正具有业务指导性风险偏好的指标，同时顶层是一个风险治理的战略设计 第二层则涉及到相关治理体系——包括三道防线的设置，包括董事的一些制度性安排。目前国内的一些金控集团或者国内的一些银行虽然已经设置了风险委员会，但是风险委员会会议人员的构成中很多是不懂风险的人，所以如何去有效的召开风险管理委员会的会议是非常重要的。下面的基础支撑是靠流程工具考核激励和人才。对风险治理体系。尤其是我们国家二三线城市对于风控人才的一个引进非常困难。这也就是为什么有一些小银行在北京上海设立分支中心分中心，因为这些银行希望在这边招募专业的风险管理人才。人才是一方面，留住人才更加重要。风控人才的薪资高但是地位低，前途又不明朗，所以需要金融机构专门设计一整套风险人才定级体系，晋升机制和业务轮岗机制，这些机制可以帮助到金融风险管理人才，让人才感觉到做风控是有前景的。。 第三层叫做工具系统。实际上工具系统中包含一个很重要的东西——也就是跨行的统一的风险视图，本质上是金融企业的一个仪表盘，展现全面风险的这些风险的一些敞口，包括风险管理的薄弱环节。这些工具的应用要满足两个要求——及时性，鲜明性。还有一个就是风险文化的培养。很多人认为文化理念没有实际价值。事实上，风险文化和理念在治理的各个环节特别重要。因为风险文化就像空气一样无处不在，离开了文化理念则难以实现风险控制。 三、风险文化培养的方式 那么如何迅速改善一家银行或者一家金控集团的风险文化，使其以风险为主来加强风险管理与控制，董事会可以采取12项全面风险管理举措，将全面风险管理提升至最高标准。 第一个途径是高管自身要带头问责，做好问风险问责。现在国内有很多银行董事长跟行长存在很多矛盾，董事长的CEO他们不能和谐的工作。所以这里就有很多问题。需要明确自上而下的全面风险管理战略，并将风险讨论提升至董事会层面。 第二个是梳理风险热图，现在大家很担心的一点就是董事会在风险管理上不专业。国外银行金控集团是非常强调一个董事会成员的专业化程度。专业的董事会能够帮助金融机构高管能够看清楚风险所在。 第三个是确定大赌注在哪里。大赌注就是下一步资本，资源投向哪里会产生更高的回报。因为银行或者金控集团本身是一个杠杆，依靠杠杆来做生意。指导管理层对成就/破坏业务的前三到五个风险进行深入的优先分析，即公司的“大赌注”和关键风险敞口。 第四个是综合情境的分析，综合情绪分析，不单单是依靠一条线或着两条线的业务线单纯的跟母公司汇报。监督管理层进行综合的、多因素的情景分析，广泛的经济和商业驱动因素假设。 第五个是建立风险评估流程。建立好一个董事会层面的一个风险评估流程。董事会层面风险评估流程，有区别于管理层的一个评估流程，董事的风险评估流程它是自上而下，董事会是更倾向于看机构的中长期的一个利益。 第六个是实时指标的检测体系。管理层可以测量和跟踪的指标制定看板，实时了解风险敞口并制定响应方案。 第七个是引领战略的一个宣贯。一定要把全行的风险偏好做的透明，宣贯风险战略，阐明用于公司关键风险的风险偏好、风险所有权以及战略。 第八个是将风险融入业务。在治理的最上层，在风险的顶层设计里面，要求管理层将风险思维正式纳入业务管理流程，例如战略规划、资本配置和融资 第九个是明确治理架构。明确董事会层面的风险治理和风险相关委员会架构，并审查董事会组成，以确保有效的风险监督 第十个是母公司需要保持与高管层的合作。良性的互动模式是保障董事会相关业务要落实的关键所在。确定董事会与管理层之间明确的互动模式，确保有效的风险对话。 第十一个是营造并检视风险文化，监督管理层对组织的风险文化进行诊断，并制定改进的方法。 第十二个是优化高管的薪酬结构。审查高级管理人员的薪酬结构，以确保还会根据所承担的风险来衡量绩效。 四、当下集团风险管控的内容 通过对国内外控股集团风险管理模式的分析，可以得出控股公司的风险管控职能定位 主要在风险的并表管理、对成员单位的风险监控与支持服务、以及集团自身的风险管理。 风险并表管理，包括风险战略与偏好管理、风险识别与评估管理、专项风险整合分析、资本计量与分配、限额管理、风险报告、风险应急预案。从集团的角度，如何找到抓手来进行风险管控，以下是几个有效的途径。 第一个途径就是集团要建立数据系统——母公司要把数据打开，并要求子公司提供相关的数据，要子公司提供相关的指标，所有这些都会间接直接的去影响到子公司的一个、、风险管控模式。 第二个途径就是对成员单位的监控。监控既包括危机模式的预警监控，也包括日常业务监控。如果相关机制没有安排好的话，会出现模式失灵的问题。 第三个就是服务支持。包括共同风险管理工具搭建、统一风险数据管理、统一风险分类管理。很多附属子公司的基础比较薄弱，集团本身集中了大量的资源，需要对附属子公司提供协助。 第四个就是全集团自身风险的管理。包括专项风险管理，包括信用风险、市场风险、操作风 险、合规风险、声誉风险 、战略风险、流动性风险。这项业务的核心就是集团如何去安排，如何去指导附属子公司的风险管理部相关业务。 （责任编辑：常鹏杰）  徐天石 波士顿咨询公司的全球合伙人兼董事，金融机构战略转型负责人。徐先生在风险管理方面有二十多年的经验。之前徐先生曾任麦肯锡咨询公司全球副董事合伙人，毕马威咨询公司合伙人，埃森哲咨询董事总经理、高级行政官，标准普尔风险咨询大中国区总裁。 |
|
|
