老板合伙与股权设计为什么我们今天要分享股权设计列，因为单打独斗的时代已经过去了，我今天谈股权设计的核心就在于整合资源。谁整合资源的能力强，谁
能够整合上下游、整合产业链、整合员工，谁就能够拥有未来，那我有多厉害，跟各位其实是没有半毛钱关系的，但是我今天分享的，能够给大家带
来多少价值，这个就是非常关键的。今天主讲的内容将会给大家分享股权什么时候分，分给哪些人，分多少，要不要花钱买。员工没钱入股的时候怎
么办，股份分出去以后创始人如何把握控制权。跟合伙人合伙怎么分配股权。不同类型的股东如何分配比例，我们操作股权激励还有哪些致命的雷区
，股权分配不合理如何来调整、退出机制怎么设计等等。股权设计，说白了其实就是分权、分钱、分天下的设计。我今天讲的内容最通俗的话来说就
是告诉大家如何分钱。你的钱要分给谁，怎么样让别人愿意跟你分，如何最小的代价拿更多的钱进来，当钱融进来之后如何再赚更多的钱。各位可都
是精营的老手哦，真正的对股权设计了解有多深呢？要知道任何一个公司都是从无到有，从小做到大的。在这个过程当中一定要记住三分靠经营，而
七分靠股权设计，从下面这张图可以看出股权设计的重要作用。如果你的公司不赚钱，记住是因为来的客户不对，记下这句话非常的重要，老板的智
慧就是分类分类再分类，在细分的领域里面做到老大。那你公司之所以缺钱呢，是因为股权设计的结构不对，股权设计到底是什么，其实股权设计的
作用就八个字：对外融资，对内激励。你之所以缺钱、缺人，是因为你的股权设计不对，钱和人都进不来。既然做公司做企业，就没有不缺钱的，您
同意这个观点吗？而且是企业做的越大，他越缺钱，他不缺小钱，他缺的是大钱。我也知道今天的听众肯定有一些想借钱而不用还的人对不对，记住
这些股权设计都可以帮到各位。如果你的公司不赚钱是为什么呢，是因为来的客户不对。你之所以缺钱、缺人，是因为你的股权结构设计不对，股权
设计的作用，我在这里再次强调一下就是八个字：对外融资，对内激励。关于股东，我们把股东分成了四个类型：有资金型、资源型、管理型和技术
型股东。在马云他的团队里资金型的股东就是出钱的有孙正义等等，资源型的股东是雅虎等等，管理型股东就是他的职业经理人：十八罗汉，那技术
型股东呢，他有一位非常厉害的财税专家，他的名字叫蔡崇信。接下来你公司所有的股东团队建设,就按照这四个类型来进行匹配。我经堂听到很多
老板谈到这个问题的时候，他说：我们公司里面资金型股东是自己、资源型股东是自己、管理型股东是自己、技术型股东还是他自己。当时我听了之
后就说你这个老板当然缺钱、缺人，你当然很累呀。这个时候，如果有听课的老板属于是全资百分之百控股的，身边一个股东都没有的老板。请你用
你的右手摸摸自己的胸口，并且告诉自己，难怪我很累，难怪我缺钱、缺人。你知道你为什么累吗，因为这个公司全是你一个人的，看似百分之百是
最多的，其实一个人的能力和精力是有限的，只会挣钱的老板永远只能挣小钱，学会分钱的老板才能够挣大钱，股权设计的目的不是分蛋糕，而是大
家齐心协力的把蛋糕给做大。学会分钱的老板他才能越分越多，公司越分越大。大家知道了股东的四个类型，那这四个类型的股东，他们到底占多少
份额比较合适，从股权设计的六大模块当中，我们可以找到一些答案，资源股东通常不超过百分之十；战略股东通常不超过百分之五；技术股东，除
非是特殊行业通常不超过百分之二十；核心高管加起来通常不超过百分之三十。创始人及团队建议要超过百分之五十一，特殊情况要超过百分之五十
二，最好能够达到百分之六十七以上，并且大家不要在一开始就把所有的股权全部分完。这是比较科学的股权架构比例。当然每个公司的情况不一样
，可以根据自己的情况做适当的微调，在一个公司里面记住：没有人主导的股权那是一定做不长久的。在这里我还要告诉大家一条原则，管理型股东
要全职进入，资金型股东要溢价进入，资源型股东要量化进入，技术型股东要考核进入。怎么去理解呢，我给大家详细的来解释一下。管理型股东，
我建议必须要能够全职在公司。如果对方在别的公司有任职或者是自己都开着自己公司，那么这样的人，我认为不适合在公司担任核心管理岗位。资
金型股东要溢价进入，就现在来说经营企业人都比钱更重要。所以在现代的资本市场投大钱占小股已经成了大家一种比较普遍能接受的共识，投大钱
占大股说明不懂投资的原则。比如说对方投资百分之七十的资金只占百分之三十的股权，这本身就是一种溢价的原则。资源型股东要量化进入，成为
资源型股东的前提是他的这些资源对你企业来说非常重要。你有没有遇到过这样的人，他说：他手上有很多的客户和市场渠道可以介绍过来，但是要
你百分之二十的股份，请问你是给还是不给。其实好多老板直接就给了，那有没有可能会出现这种情况，就是最后他的这些资源并没有为你创造足够
的价值，甚至有的人拿了股份以后就什么都不干了，等着分红。很多人为了拿到你的股份往往会对自己资源的有效性夸大。所以对于资源型股东，我
们不能一次性直接给他，要对他有考核，有对赌。对赌的内容包括两项，一是业绩对赌、二是时间对赌。比如说，有的人能够为你介绍五千个客户问
你要百分之十的股权。那么你就要跟他约定在多长时间之内业绩达到多少。或者说他介绍的客户在你这里成为什么级别的客户才能给股份。以五百个
客户为例，约定的方式可以这样。你说在半年以内介绍五百个客户成为VIP或者说半年以内，你介绍的客户在这里消费金额达到一百万以上。那么
可以给百分之十的股份。如果达成率是百分之八十到百分之百那么就给百分之八的股份。如果达成率是百分之六十到百分之八十，那么就给百分之六
的股份。如果达成率是百分之四十到百分之六十，那么就给百分之四的股份。如果达成率低于百分之四十，那么就不给股份只给提成。这样子对你来
说啊，才没有风险。技术型股东要考核进入，为什么这么说呢，因为技术本身是难以考量的。如果我们是技术型公司，某个人给我们负责技术运营，
其他的技术是不可替代的。那么我们可以给他的技术做相应的评估，给他相应的股权。但是如果我们是属于技术研发型公司，那么我们就要根据技术
研发的进度、市场占有率等指标来做相应的考核。不然万一股权给出去以后技术起不到作用，那怎么办呢？根据上面所讲的四种股东类型进入原则说
明，股权设计前：如果先小人，后君子，就都是君子；如果先君子后小人呢，有可能都是小人，只有分的清楚才能够合的愉快。要知道每一个做的大
的公司，创始人可都不是占很多的股份，却拥有了大量的财富，而且还对公司拥有控制权，像马云，马化腾，任正非等等。大家可以把这段话给记下
来，只有分得清楚才能合得愉快。老板合伙与股权设计（二）接下来我们就先讲一个股权设计对外融资的案例，刚才已经讲到了股东的分类，那么假
设你现在有一个很棒的项目，但是你缺钱，你需要融资。然后有个老板要投资给你，他要给你投五百万，但是他非要占你公司百分之六十的股权，各
位记住了，作为专业的投资人唯一的标志，就是投大钱占小股。因为这个老板他不是专业的投资人，他只是有钱转型来做投资的。他投五百万，他要
占百分之六十股份，也不是百分之百作为战略投资者，那你明明知道。你不能够给他百分之六十股份。因为当你给了他百分之六十股份你的公司未来
就没有多少股份可以去融资，也没有多少股份可以去激励你的团队了，如果一下子给出60%，到最后，这个公司有可能就不一定是你的了。那这个
500万要还是不要呢？当你听完我接下来讲的股权设计核心内容之后，你就会敢拿这五百万的。你可以这样跟他说，老板，你是资金新股东，我是
这个项目的创始人，属于是资源型、管理型、技术型的股东，我现在这个项目刚刚启动，是缺钱，是可以拿你五百万，现在给你百分之六十股份，但
是我两年半以后我就帮你把这个投资全部收回来，到那个时候，对不起，那个时候我要占百分之六十，你可以占百分之四十以下。各位，你一定要学
会把合同签成是活的。给予他想要的，他想要的是什么，他想要的是安全收益，而不是股份份额的多与少，占得再多，这个公司是亏的，那也是一文
不值.无数个民营企业倒闭，就是因为不知道把股权合同签成是死的还是签成活的。股权合作合同签成活的说白了就是结合大家未来的贡献做适当的
股权调整。为什么这样做？因为现实当中很多创业企业的股权分配都是时间的错位，都是根据创业团队当下的贡献，或者说预估以后可能的贡献去分
配公司未来的理由。创业初期谁以后真正能为公司创造多大的价值，其实谁也说不好。所以，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标，
这会导致能够出得起钱的人成了公司的大股东。但是很有可能出钱的这个大股东缺少创业的心态和能力。其它的股东为公司创造的价值更大，如果没
有预留相应的股权用来激励这批人，那么对公司以后未来的发展肯定是不利的。所以创业团队股权结构和股权比例一定不是一成不变的，所以股权合
作合同要签成活的。?我们一起来看看下面的两家公司，第一个公司只有两个股东，双方各占50%的股份，在公司法的规定，股东会决议的时候是
需要过半数表决权股东同意才会有效。后来两个股东，因为其他的原因导致的争议，双方都不同意对方的提议。导致这个公司无法形成任何决议，双
方各百分之五十。说白了，是谁说的都算，也就是谁说了都不算。起点就决定了终点，此时此刻，如果目前是两个股东在合作的，要做到的是一大一
小、一强一弱；如果是三个股东，要做到的是一大于二加三，大于五十一，大股东要大于两个股东的总和。第二个公司呢，有三个股东。A、B两个
股东各占40%的股份，小股东占10%的股份，按照公司法的规定，公司的股东会决议的时候是需要过半数表决权股东同意才会有效，ABC意见
不同。这小股东它支持哪方，哪方的意见就能够形成有效的决议。A和B都发现这个情况之后都有意拉拢小股东C了，最终的结果变成了这个公司里
面小股东，实际上控制着这个公司的发展和走向。在一个公司里面五五结构一定会以失败而告终，那三三结构呢，结果一定会四分五裂。记住，公司
在股权设计时要预留一部分的股权作为未来引进新的股东或者是激励新进来的核心高管，甚至是要用来做融资。如果你一下子把股权已经分完了，那
么也要约定，未来在引进新的股东的时候，大家要同比例稀释。什么叫同比例稀释？给大家举个例子，假设，现在有两个股东，他们的股份比例是8
0：20。但是如果现在再进来一个新的股东，我们要给他百分之十，按照以前传统的做法就是要从大股东那里让出百分之十给这个新的股东，最后
股权比例呢，就是七十比二十比百分之十。我们把这种方法叫做大股东的股权转让。但是同比例稀释是不一样，同比例稀释就是所有股东都给相应股
份给新的股东。比如说在这个案例当中，按照同比例稀释的原则，占80%股份的股东要稀释8%的股权给新进来的股东。20%的股东要稀释2%
的股权给新进来的股东。这个三个人的股权比例就是72：18：10。而不是每人都让出给这个新股东百分之五的比例。同比例稀释有什么好处，
一是可以避免单纯的损害大股东的利益。比如说自己80%的股份，假设在进来一个股东要给他10%，如果从大股东这里给他10%，那么自己就
还剩下70%。如果再进来一个股东又给他10%，自己就还剩下60%。以此类推，假设来了八个人都要你10%，是不是你就没有股份了。这种
方式很快就会把大股东变成小股东的。另外的股东，他只是单纯的享受了引进新股东带来的好处却没有任何的承担。第二个原因就是可以降低股份分
出去的风险。假如公司占20%的股东拿到股份以后不干事。或者是没有创造应有的价值，按照以前的方法，我们还是要每年给他20%的分红。那
么当我们规定同比例稀释以后我们就可以对其他贡献大的股东进行再激励、进行增发。不断的稀释没有创造价值股东的股权比例。如果他能够创造更
多的价值，那么我们又可以再激励他。给他更多的股权。良性循环，所以股权激励不是分了就不再变了，他是一套长远的持续的可调整的机制。所以
，我们必须要在一开始就跟其他的股东谈好未来在引进新股东的时候。大家的股权比例是要同比例稀释的。否则对于很多的股东，他会默认为是大股
东让出股份，不仅如此，更过分的他有可能还会问你要让出部分获得的分红。股权有非常重要的几条生命线，在这里要给大家分享着重的。公司如果
发生了争斗，那就是公司内部的股权之争中最重要的三条生命线。1、控股66.7%以上就有了你公司的完全控股权。也就是当超过三分之二总股
本之后，你就有两个权利。一个是可以修改公司的章程，另外一个是可以进行增资扩股。2、当超过1/3部股本时（控股34%时）拥有一票否
决权。3、拥有51%就拥有了公司的相对控股权。也就是两个人合作，必须要分出大小，一大一小要超过五十一。即使在公司意见不统一的情况下
也可以拍板，按照超过了五十一的股东的意思去决策。我给大家的建议是不要在刚刚开始就五十一和四十九，因为你的公司要发展会吸引更多的人才
会稀释你的股份。你随时会少于五十一就会丧失这个相对控股权。如果在刚刚开始的时候是拉大距离为好，可以是八二，可以是七三，或者六四。切
记在一个公司里面有一个人主导才不至于出现后期大的错误。我们经常说到的马云及阿里巴巴，说分钱，马云是不到8%的，但是他的话语权却占4
5.1%，这就证明了。马云团队的股份是由马云给持有的，是他来代持的。这就叫做：分的钱多不代表控制股权大，控制股权大不代表分的钱多，
各取所需。所以股权股权就是股和权的综合运用，控制权和分红权是可以分开的。老板合伙与股权设计（三）股权设计对内激励的作用就是吸引人才
、留住人才、留住管理股东、留住技术股东对于公司内部员工应该分多少比例，这个是很多老板都比较头疼的问题。分少了没有积极性，分多了，对
公司发展不利。如果是激励内部核心团队，首先第一步就是先确定我们总共拿出多少比例的股权来激励。通常我们是拿出公司总股本的百分之十到百
分之三十。当然这个也要看行业还有公司的发展阶段，如果是重资产行业可能要低于这个比例。另外，如果公司是属于人才密集型公司，激励额度也
会高于这个比例，比如说像华为一样。拿出了超过百分之九十八的比例来激励团队。但是对于我们一般的中小民营企业百分之十到百分之三十就够了
，确定总的额度以后再来分配到每一个激励对象。如果你的激励对象是只有一个人，那么股权比例通常是不超过百分之十。如果你的股权激励对象是
一批人。那么通常主要负责人，也就是这个团队的一把手要站到这个比例的百分之三十以上。也就是说，如果拿出百分之十五的股份来激励自己团队
，那么一把手要占到百分之五以上。具体的每个人能拿到多少需要我们对他做岗位价值评估。再结合他们的工龄还有岗位匹配度来确定。假如这里可
能很多老板就要问了，如果我拿出百分之三十的股份激励三十个人，那岂不是每个人平均才百分之一，他们会不会觉得少。我在这里要给大家详细的
来解释两点。第一、我们不要看比例，我们要看绝对值（我们给员工是股份数，而不是比例，如多少万股）。百分之十的股权值钱，还是百分之一的
股份值钱，那么要看您在哪家公司持股。如果你持有的是阿里巴巴的股份，百分之一就有三十亿。如果你公司总共一年才赚五十万，百分之百的股份
，从分红的角度来说，你也才五十万。股权激励是让大家有动力一起帮公司去赚越来越多的钱，从而让自己手里的股份更值钱，说到底是一种利益共
享、风险共担的方式。股权有三大价值：分红、增值、溢价，但是我们绝大多数人只能看到第一个，有股份就有分红权，实际上这是股权最低的价
值。当有风投投资或者是上市的时候股权就会增值和溢价几十倍几百倍甚至几千倍以上，这也是为什么马云只占阿里巴巴百分之7.4%的股权能够
成为中国首富的原因。所以老板必须要学会给团队去塑造公司未来的发展前景，还有股权的价值。我们要让所有的人盼望着，只要我们好好干，就能
够拿到股份的分红，只要大家干的利润多，老板就给你们分的多，你们觉得这样好不好。这员工她会觉得他只要好好干，就能够拿到老板的一份子，
不然。他就会觉得无论他怎么才干都在给你打工，这个角色是不一样的，他会觉得越干越没意思，期权作为股权激励的方式不外乎有五个最重要的方
面：定股、定人、定价、定时和定量。那到底这个定的是怎样的核心内容呢，定股就是确定分什么股份比如说是分身股还是银股还是期权股还是注册
股，是要购买呢，还是直接赠送。我知道很多的老板喜欢送股，告诉你送的就不值钱，对吗，而且有一句话叫做钱在哪里，心在哪里，交了钱才是交
心，钱没有交，心永远不在你这儿。交钱才能交心。套用我们恋爱当中的一句话来说，就是能够为你花钱的人不一定是真的爱你，但是舍不得为你花
钱的人铁定不爱你，钱不一定可以代表真心，却可以代表诚意。如果是涉及到注册股，不论对方适用技术还是用资源入股多少都要出点钱。如果一个
人想要跟你合伙却不愿意投资一分钱，我首先想到的就是他是不是真的看好这个项目。如果说他不投一分钱，我会想会不会全心全意的在这里干。
他投钱呢，他才会把心思放在这份事业上，如果他没有投钱，意味着他离开这家公司几乎不用承担任何的成本。这样子，在今后公司发展遇到问题的
时候，他就会很容易动摇。那么问题来了，如果是激励内部员工他们没有钱或者是不愿意拿钱。但是你又想用股权去留住他们怎么办呢，这里要分几
种情况来看。首先他们是真的没钱还是假的没钱，如果是假的，没钱是他们不相信老板，不相信公司有未来，不愿意跟着公司长期发展。假设团队真
的有这个想法，那么老板就要学会怎么样让他们看到公司的前景，实在是不相信公司的，那说明这几个人不应该成为你公司的股权激励对象。另外还
要考虑一点的就是员工不愿意买，是不是我们股价作高了。如果员工是真的没钱，那么我们可以用股权质押贷款，可以从工资里面分期扣款，也可以
个人借款给他，最差的就是身股。量少但是要收回来的，这个只是在前期使用。同时我们对内部核心团队做股权激励使我们通常的做法是先给虚拟股
，然后再给注册股。虚拟股用的就是我们通常所说的身股、在职分红股或者是干股。虚拟股是只有分红权没有表决权、继承权和转让权等其他的权利
，暂不用到工商局去注册。操作虚拟股门槛会比较低，简单方便，退出也比较简单，那么经过两三年虚拟股权以后，发现这个人他说愿意跟着公司一
起长远发展。能力也符合公司的要求，那么这个时候我们再可以把它转成注册股。注册股就是需要到工商局去注册，享受分红可以继承、可以转让、
有表决权。当然为了创始人的股权安全，员工注册股不是在主体利益公司直接注册，而是在持股平台上注册。定人就是确定哪些人可以获得持股。如
果在一个公司里面所有的人都可以持股的话，这个就没有任何意义了，记住股权激励的目的是激励员工，让员工多赚钱，而不是让你来赚员工的钱，
定价就是确定多少钱一股，定时、定量也就是在持股和兑现的时间及数量上进行约定。最后就是尽量用不同的批次、不同的数量来激励，一口气不要
让她吃成胖子，吃成大胖子之后他就会膨胀。所以我们整个股权激励是持续精讲、循序渐进。如果这些都确定之后就是一个基本的股权激励方案的模
型。下面举个例子，如何通过股权设计把一个准备联合离职的团队让他们最后留下来，这家公司有两个技术部的核心人员要一起离职，他们分别跟老
板张总干了四年零两个月和四年零一个月，这两个人手里都掌握着核心技术，他们如果一走，核心技术有可能会被泄密。张总给他们开的工资是八千
五一个月。但别人新开了一家公司直接给他们是九千五一个月，比张总这边多一千块钱。而且只要是过去的话，还另给他们奖励一个月的工资，大家
听完之后。分析一下，这是谁的问题，这是不是老板没有用股权来锁定这些核心人才的问题呀。就不要说这两个员工走了，你们相不相信。其他的员
工睡在床上都在算自己的帐。对吧，张总问我怎么办，我说你打算怎么办呢，可是给他们加工资也不是，不加工资也不是。我说你要加工资，怎么加
呀，你肯定要开到九千五以上，对吧，你少于这个数别人也不会答应呢，我说你只要加工资，你这个公司就会被你加的垮的更快，这两个老员工加工
资，其他老员工可都看着，所以说不加工资还没事儿，一加工资这等于是要挟你了，知道吧，全公司都会有矛盾的，我建议不用加工资，用期权。只
要这两个员工在公司干满五年就另奖励他一年的工资，目前他们干了四年多，差十个月就满五年，可能有的学员朋友想不通，这样不亏大了，但各位
这个数据操作一定要举一反三，一定要变通。一个月八千五的工资，一年十二个月就是十万零两千，只要他干满五年，就各奖励他们十万块钱。但是
这个奖励是有条件的，奖励的这一年工资，我们要分两年付清，分二十四个月来付，这样子问他们要干几年呢，七年对不对，听完这个方案之后这两
个家伙就开始算账了，去别人那儿每个月多一千。两年下来的话二十四个月总共多两万四，就算他奖我一个月九千五也就是三万多。如果我继续在这
干，满五年奖励的十万比三万多一半还要转个弯了。这个时候他就问张总，张总你说的这是真的吗？你们知不知道员工他为什么不相信老板呢，因为
骗怕了，因为老板们通常说话不算数，朝令夕改。员工要的其实很简单，就是证明和保障，你以为这些员工真的想走，他要的是一个安全感，那张总
就拿出来一个期权协议给他们签。并且说你们马上满五年了，满了五年，公司就多给你十万块钱，在这儿写的清清楚楚，你看还盖着咱们公司的公章
。只要你们两个签字之后我也会签字，到时候就按照这样给你们发，如果万一没有这样去兑现，可以拿这个合同去告我们。当两个技术人员看到白纸
黑字的力量。他说如果张总真的是这样，那我们就签呢，但是我们有一个小小的条件。就是我们这个十万块钱在没有拿到之前，那如果我们没有犯重
大的错误，张总你是不能开除我们的哟，再看看现在他俩还怕公司把他给干掉对吧。这就是股权激励的作用。这两个人现在是留下来了，我们紧接着
要用股权设计第二招，就是要把公司的整体业绩给提上去，让大家收入都上去，荷包更暖和。就给全公司六个部门主管期权分红，比如说在2017
年公司赚了一千万的利润。如果2018年赚了一千五百万的利润。那这多出来的五百万，可不可以拿出一些比例来给这些主管分列，当然可以。这
多出来的，对于公司是多赚的，是来自于市场，对吧，分得越多，你赚的才会更多呀，分的只是一部分而已。公布期权改革后，第一个月仓库主管，
就是那六个主管当中的一个，他把仓库里面的半成品不能用的全部拿出来翻新，这当中可有百分之七十能用啊，原来那个板房的排气扇，是二十四小
时都开着。现在他们为了节约用电没人时就把它就给关掉了。原来他们在仓库里面找点东西就把所有的灯都开着，现在呢，他们在车间里面找东西，
都不开灯了，有时候就拿这个手机的手电筒在里面照，所以改革过后第一个月的数据里面知道吗，原来车间电费是十三万多，改革过后的第一个月电
费八万，节下来的五万元可是纯利润呀。第一个月各个部门节约下来的纯利润总和等十三万，张总说这员工抠门起来比老板都历害。我说这还用说呀
，原来抠出来是你一个人的，而现在抠出来的呢，是大家的。别把你的员工当傻子。他要是发自内心的想创造利润，他要比你懂得从哪里去做，你相
信吗，更重要的，他现在是自动自发的，因为现在节约下来跟他是有关系的，跟他有一份子的。那大家现在就应该知道后面发生的一些事情了吧，更
说明了股权对内的作用是激励！老板合伙与股权设计（四）各位要反思一下，在这么多年的时间里，为什么你的高管他会离开你，为什么你的核心骨
干也会离开你，就是因为你没有办法创造一个永久的利益。所以蒙牛的牛根生，他说了一句话，他说做企业，其实就跟导弹发射一样：有一级脱落、
二级脱落、三级脱落，不是所有的人都可以陪你到创业到终点，你同意吗，所以说股权要分的出去也要收的回来。在结婚的时候就要考虑离婚时财产
如何分割，孙悟空再厉害，他还需要用紧箍咒，不然就会乱杀无辜，公司核心的人才同样需要用紧箍咒，在入股的时候就要约定退出机制。退出机制
有：不忠退出、期满退出、退休退出、辞职退出、意外退出、违法退出。先小人，后君子，都是君子。有句话叫做丑话要说在前面，在入股的时候就
跟他约定好。什么叫不忠退出：比如，在创业的过程当中，有人拿着你的钱做别的事情的，在公司拿工资，在外面吃回扣等等；期满退出，也就是今
天给你百分之六十股份，两年后帮你把这个投资收回来了，当然两年后股份要占百分之四十以下。这就是把合同签成活的，分得出去，也要收得回来
。退休退出，那些曾经和你一起打拼的人，到了六十岁以上，也应该颐养天年了，而且还要把更多的机会留给更多的年轻人，还要保证这些原股东的
生活，这个股份如何回购？下面就给大家分享做股权激励几个常见的雷区：一、股权激励是对岗不对人。给大家举个例子，方便大家理解，假如张三
是总经理有百分之十的股份，李四是副总有百分之七的股份，王五是财务总监给百分之四的股份，我们就要明白，张三之所以能拿百分之十的股份，
不是因为他是张三，而是因为他在总经理的岗位上。如果张三是副总，那么张三的股份比例就是百分之七，如果她是财务总监，那么他的股份比例就
是百分之四。跟他是谁，没关系，跟他在什么岗位做什么，有关系。刚刚已经跟大家讲过了，股权激励是对岗不对人。股东在岗就拿工资，不在岗就
不拿工资，所以有学员就问我，既然给了员工股份了，员工的工资还要不要发或者是要不要少发，我的建议是工资要继续发。而且要按照行业和公司
正常的标准发。那么股东如果在公司里面任职也不例外，也要给正常的薪酬。另外刚刚前面已经讲了，如果投资股东在公司里面担任核心管理岗位，
他也应该按照对应的岗位拿工资。有的学员朋友可能就问了，万一股权是均分的，该怎么办呢，有没有别的解决办法。我通过一个案例来给大家详细
的讲解，万一股权均分的该怎么去调整。或者说怎么解决股东之间贡献不平等的情况。我们都听过一个火锅品牌叫海底捞对不对。接下来给大家讲的
就是有关海底捞的故事。1994年四个年轻人在四川的简阳开设了一家只有四张桌子的小火锅店，这就是海底捞的第一家店。当时海底捞董事长兼
总经理张勇没有出一分钱，其他的三个人凑了八千块。那四个人各占百分之二十五的股份。这四个人刚好是两个男的两个女的，后来更巧的是这四个
年轻人竟然结成了两对夫妻。所以两家人呢，就各占百分之五十的股份。随着时间的推移，没出一分钱的张勇认为另外的三个股东跟不上企业的发展
。毫不留情的先后让他们离开企业只做投资股东。张勇最早的是先让自己的太太离开了企业，2004年他让施永宏的太太也离开了企业。2007
年，在海底捞步入快速上升发展的时候，张勇让无论从股权投入还是时间和精力的付出上都平分秋色的施永宏也离开企业。张勇在让施永宏退出的同
时还用原始出资额的价格，从施永宏夫妇的手中购买了百分之十八的股权。张勇夫妇就拥有了海底捞百分之六十八的股份，超过三分之二的绝对控股
股东。在股份退出上，施永宏说我想通了，股份虽然少了，赚钱却多了，同时也清闲了，还有他是大股东，对公司会更操心，公司也会发展的更好，
海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构不理想的问题。这一方面得益于海底捞从一开始就是张勇为主，施永红为辅，形成了以张勇为核心股东的事
实，另一方面也得益于施永宏的大度，豁达与忍让，留给我们的启示就是一切都是可以谈的。另外作为股东如果看到别的股东为公司做出更大的贡献
时，我们要学会主动让利。让对方得到更多的回报和尊重。必须要有长远的眼光，很多时候我们让步表面上看起来股权比例，是减少了一些。但是如
果调整以后。公司是能够稳定向前发展的，你更少的股权比例，反而可以得到更多的回报，相反，真的最后很有可能什么也得不到。没有考核机制，
我们一定要永远记得我们做股权激励的目的是什么，我们做股权激励的目的，是为了激励优秀人才为公司创造更大的价值做出更多的贡献。但是我们
有没有发现。很多时候我们把股份分出去以后他们并没有按照我们原来想象的那样，对公司和老板感恩努力的去工作，反而很多人在拿到股份以后就
坐等分红，小富即安，这其实已经失去了我们做股权激励的意义。所以我们不要把股权激励的成败与否寄托在人性上，因为人性是懒惰的，人性是自
私的，做股权激励要激励与约束并行，一手胡萝卜，一手大棒。那么我们导入股权激励的时候就必须配备相应的考核机制。没有考核机制，我们一定
要永远记得我们做股权激励的目的是什么，我们做股权激励的目的，是为了激励优秀人才为公司创造更大的价值做出更多的贡献。但是我们有没有发
现。很多时候我们把股份分出去以后他们并没有按照我们原来想象的那样，对公司和老板感恩努力的去工作，反而很多人在拿到股份以后就坐等分红
，小富即安，这其实已经失去了我们做股权激励的意义。所以我们不要把股权激励的成败与否寄托在人性上，因为人性是懒惰的，人性是自私的，做
股权激励要激励与约束并行，一手胡萝卜，一手大棒。那么我们导入股权激励的时候就必须配备相应的考核机制。股权激励是有条件的给予激励对象
部分的股东权益，使其与企业结成利益共同体，如果没有退出机制，不能继续为公司创造价值的股东，还持有公司的股份，这样与股权激励的目的相
反，也会影响到今后公司股权激励的实施和公司的正常运营。另一方面，如果没有退出机制，员工将怀疑股权激励的真实性，为的是让员工花钱买了
股份，会让他们认为是公司缺少资金，没钱发展来欺骗投资的，所以一定要设置退出机制。不单是保证企业发展不受阻，而且是让员工和老板之间
的关系和谐共赢持续的发展。在实际的运作过程中很多学员朋友在没有经过专业老师指导的情况下。他经常跟合伙或者是给内部核心高管做股权激励
的时候，没有系统去设计股权如何退出。好多人甚至连这个想法都没有，这给以后留下了很多的隐患。做企业，我们一定要事先明白一个道理，没有
任何人可以陪你走一辈子。所以我们必须要提前想到万一股东离开怎么办呢，有没有提前去想过离开的各种情况，股权应该如何处理。著名的天使投
资人徐小平说过一句话，我觉得非常有道理，他说不要用兄弟的情谊来追求共同利益，要用共同利益来追求兄弟情意。所以我们必须要提前去想这些
问题，比如说合伙人，拿到股份，以后不干事怎么办？能力跟股份不匹配，怎么办？离职单干，或者是跑到竞争对手那里去了，该怎么办？贪污腐败
了怎么办？泄露公司机密怎么办？万一发生意外丧失劳动能力，或者是死亡的怎么办？离婚了，怎么办？统统提前去设计，给大家两条思路。首先看股权的性质，如果是虚拟股权，就是所谓的干股或在职分红股那么离职后自动失效。如果是注册股就要提前约定，另外。注册股的退出可以分为两种情况，过错性退出和非过错性退出。过错性退出通常是指员工，因为自身过错的原因而导致被要求退出激励对象范围。比如主动离职单干，或者是跑到竞争对手那里去违反竞业禁止协议。在任职期间贪污腐败、利用职务之便为自己谋私利，泄露公司机密给公司造成重大损失，违反国家法律、违反公司章程。故意不履行股东义务，激励对象在锁定期内离职等等，这些都叫过错性的退出。对于过错性的退出通常是无条件的回购或者是退还原始股本金。非过错性退出通常是指员工非自身过错的原因，由于其他特殊的情况需要退出股权激励的范围，激励对象达到法定的退休年龄，死亡失踪或者是意外，丧失劳动能力等等，这些都叫非过错性的退出。非过错性的退出通常都是按照原始的出资价格回购或者是按照当下公司的净资产股权价格回购。没有签署相关协议，中国已经过了那种草莽创业，哥们合伙的年代了。现在的市场竞争环境比以前更加复杂，人性也比以前暴露的更加明显，所以我们不能再像以前那样单单的凭感觉来确定合作。很多合伙人在一开始决定做事的时候只是口头上约定每个人占多少股份，大概负责哪些板块，有的人甚至每个人占股比例是多少都没有说清楚，只是说以后赚钱了，大家一起分。而且我之前还遇到过这种案例，现在大家注册公司除了一些像银行金融保险特殊行业外，其他公司都可以用认缴制，但是他们没有约定股东认缴的资金在什么时候补齐，股份却已经先在工商局注册了，资金最后也收不上来。所以我们必须要在一开始就规范的去操作：股东合作协议，这是最基本的。确定公司的基本情况，股东情况，股东的权责利。股东怎么退出，怎么转让。都做到有章可循。其次要签署保密协议，股东不得对外公开公司相应的客户资源、商业模式、核心技术、财务状况等等。并且规定不得在离职以后相应的时间内成立、从事或者是投资同行业的公司。白纸黑字写清楚，避免以后打口水仗。 |
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