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我之前在《有哪些早年的好习惯，被慢慢忽视遗忘掉了》（点击查看）一文中，提到的第一个好习惯是“做功课”，简单说了开会、拜访、信息检索都要舍得做功课。 今天先聊聊开会如何做功课，后续我还会写求职面试、加薪、演讲、写作等如何做功课系列。你可能想象不到，很少演讲的我，也曾经在某一年的年会上有过上佳的表现，达到过心流的状态，秘诀还是做功课。 前几天，80后创业者的旗帜性人物李想，在微博上发了一段话，提及：
赞成者有之，认为：80%的会议是为了准备下一次会议，一大堆陪会的，一堆堆没有意义的会。 反对者也有之，认为：开不开会都不影响决策！问题在于组织内如何达成共识？纯从工作效率来讲是对的，但有时工作也得讲讲人情。 被浪费了的那40%的会议，就属于没有好好开会，没有做好开会功课的那种。 我之前在《靠近体制的那些年，我学到了什么？》（点击查看）一文中，介绍过当年的领导是办会高手，对我影响很大，论会议的严谨和细致，体制内和体制外的确不在一个水准，但因为功能和作用有差异，我们学习其精华，所以这篇文章算是集大成，我会介绍一些我用过的开会的方法论和工具。。 01 我先说一下我理解的会议作用和功能，因为不同意义的会议，虽然有很多相似之处，但对应要做不同的准备工作，你要选择的工具也不一样。 会议一般具有：传达布置、研究决策、信息反馈、权利履行、氛围营造等作用，体制内的会议会多一层“宣示”的意义。 从流程上来说有三个环节：会前准备、会议召开、会后执行。 先说会前准备，除了临时性的传达布置类会议，以单方接收信息为主，参会者相对可以少做准备，其他会议都需要花时间做准备，必须提前下发会议通知。这点，在企业比较随性。 会议通知中除了时间、地点以外，最核心的是两点：“会议主题“”与“会前准备要求”。很多会议没有开出成效，问题就出在这两点。 明明是研究决策类的会议，但没有提前宣布议题给到时间准备，讨论会变成了组织者一个人的讲述会，一部分人从开会者变成了听会者。信息反馈会，大家面面相觑或者一团和气，没有意见反馈。会议开完后，并没有获得更有质量的信息。没有参与感，会议的执行效果也会打折。 会议主题如果没有提前公布，大家没有时间思考，进入会场时，才开始打开思路；有的对会前的准备要求比较笼统，只要求大家思考，但没有给到具体的交付标准，需要尽量给到交付的时间和交付的形式。例如：明天下午15:00前，以书面形式，将不少于500字的建议发到总经办邮箱。 我之前有一个观点，开会不纯粹是为了开会，不全是为了布置未来的工作，开会还是推动之前布置过的工作的一个重要手段和方式。如果要达成推动过往工作的目标，开会时间确定的时间越早越好，方便大家为了在会上能够有交待，会加速完成之前的工作。所以，开会并不是浪费？ 作为会议的组织者，还要整备梳理好会议需要用到的背景资料、会议材料、物料，要有一定的仪式感，不能太随性。连纸笔都不带进场，周末开会短裤拖鞋，这在创业公司中也很常见。 《瞬变》一书中提及：令改变困难的，看似是人的问题，实则是情境问题。会议环境本身也会影响人，要让参会者进入到这个场，能够感受到这个场的仪式感、重要性，参与者就会不自觉地认真对待。 即使是类似重大项目启动、重大难题推动等营造氛围类的会议，大家心情比较放松欢快，环境也要烘托这种气氛。对于通过一些规章、制度等权利履行类的会议，会前将方方面面的反馈做出归总，体现出严肃性，才能提高会议效率。 对于老板们来说，开会也是检验队伍成色的一个方式，谁开会前敷衍没认真做准备，谁精力投入多，有想法。不过也不能被会说的人忽悠，要听其言的同时，观其行。 02 然后是会议召开，要重视开场白。这和一对一谈话一样，你要设定好这次开会的情境，强调会议的主题，以及主题背后的初心、逻辑，所要达成的会议目标。 否则大家可能对会议的意图不能准确地理解，产生猜疑、不信任，谨慎点的人发言也会小心翼翼，因为他不明白你要干什么，会本能地自我保护。 会议的氛围也很重要，有几个原则可以用于任何类型的会议。一是倡导透明沟通，反对旁敲侧击、欲言又止，讲究说话艺术；二是要有成长型心态，对待批评要闻过则喜，把不同的看法当做进步的契机；三是要有给予和接受礼物的心态，要允许出现意外情况，有突发情况或不一样的情况，才有更高质量的信息出现。 之所以让大家聚集到同一个会议场，每个人都能听对方怎么说、能参与讨论，就是希望能够在相互的碰撞中产生新的灵感。如果大家都不愿意发言，不能大胆发言，会议的意义就会下降很多，那还不如用文字、用书面材料上传下达。 对于研究类的会议，有很多方法，比如说头脑风暴法、六顶帽子法、事后验尸法，来产生更多的想法和创意。 头脑风暴法大家比较熟悉，小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。 核心是对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 六顶帽子法，是按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的思考，避免将时间浪费在互相争执上。 既让团队人员关注客观的事实和数据（白色思考帽），又可以表达直觉、感受（红色思考帽）；既可以从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的观点（黄色思考帽），又可以进行否定、怀疑，合乎逻辑的进行批判（黑色思考帽）。 我经常在决策会议中还会使用的一个工具是“事前验尸”，这是《思考快与慢》一书中提及的方法，预先设想已经失败的结果，并分析可能原因。这个方法，可以抑制会议参与人员进入亢奋状态后，讨论越来越热烈，把对成功的想象当成了现实，从而过度乐观决策，带来决策损失。 这种方法也能帮我们找到成功的路径，算是一种反向思维，为避免失败，我们需要做什么，就也是通往成功的方法。 03 我专门用一小节来强调一下会议结尾的重要性，这往往被我们所忽略了。 《行为设计学：打造峰值体验》一书认为，高峰和结尾的体验，决定了我们对某件事的评价，这种现象在心理学上被称为“峰终定律”。所以我认为会议即将结束的时候，也是非常重要的时候。我自己组织会议时，因为时间把控不好，结尾体验其实比较差。 在即将结束会议的时候，有三个点要注意。这里可以借用BIC 负面反馈的工具方法，这一工具在IBM等跨国企业中被广泛使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。 B是指behavior 行为，说事实而不是说观点，I是impact 影响，说出短期、负面的影响，C是consequence 结果，要和对方的利益挂钩。我这里核心要说的不是BIC前面——准备事实、设定情景、给予反馈这几个步骤，而是最后几个步骤——鼓励和倾听、商讨改变措施、行动总结时可以借鉴之处。 对于研究决策、信息反馈、权利履行类会议，最后时候，你要给参会者一个补充表达的机会，特别要注意到发言少的人。 这点我特别佩服那些情商高的人，在开会时每个人都能关注得到位，让你觉得舒服，能够反应情感，进行同理心倾听。具体可见我之前的文章《三个提高沟通能力的万能钥匙：越早学会越好》（点击查看）。 因为你可能接下来就要定需要做的措施、要做出的改变，在最后商讨改变措施时，需要尽可能让员工先说出自己的想法，在《高绩效教练》一书里，倡导通过发问，让员工自己提出想法。 原因是，自己提出的想法，他才愿意承担责任；如果是你安排的做法，他不觉得责任是自己的。在事情做糟糕了之后，他会双手一摊：你看，是按你的要求做的，还是不行啊，责任就到了你这个布置工作的人身上。 一个懂得教练技术、懂得辅导的领导，会引导员工思考说出正确的想法，而且让员工觉得这个想法是他自己思考得出来的，而不是和员工抢功能：你这方法我上个月就说过了，去体现自己的聪明。 会议宣布结束前，要做好行动总结，把要求，一个一个的转化为行动计划、措施。我自己也倡导团队人员，要把任何会议上说过的要求，转化为具体的行为措施，这是一个优秀员工的特质，他能够把领导天马行空的想法，还原成具体的措施。 抽象和还原能力，是创业者极其重要的能力，前者能够洞察事物的本质，后者能够在各种约束条件下克服困难，做到使命必达。商业观察和研究者往往只具备抽象能力，但不具备还原能力，还原是在现实世界中还原，显然会难很多。 04 我把会后的执行也当做会议的衍生来强调，会议是否达到预期，是否算一次成功的会议？通常我们说的不只是开会本身，而是说这次会议召开后，所布置的事项经过一段时间后，是否最终按照会议的安排完成了。 很多会议的组织者或者领导，经常在开完会议后感觉很好，觉得收获很大。这种现象，借用我前几天在耕叔说钱的“视频号”里说过的那段话来形容，也很贴切：
扫二维码可以查看： 其实，很多时候开会如果没有抓会后的执行，开会也只是满足幻想的素材、工具。开完会，就有一种大功告成的感觉，其实，这顶多只能算万里长征的第一步。醒醒吧！ 所以，我经常会和小伙伴们强调，不要止于会议不要止于会议，要按照会议的要求，将要求转化为行动清单，然后执行完后给到反馈，可以要求到周记中反馈，也可以要求在月度工作完后情况及下月工作计划清单中反馈。 所以还要做好会议纪要，会议纪要的目的是全面记录开会的要求、信息，并列出需要反馈的要求、时间等。会议纪要在体制内开会很常见，在企业里面可能用得少一些，原因还是大家没这个意识。 这里顺便还给大家一招职场秘笈： 对会议事项的执行情况，可能决定你能走多远。你自己想一下，在公司里，能够带到会上进行讨论的事项，算不算最重要的一些事项？如果连最重要的事项都满不在乎，你还指望在其他地方有突破。 我想起我在接近体制工作的那段时间，对于重要的会议或文件，我们都会加一句：请结合实际，认真贯彻执行，执行情况过程中的进展、典型事迹，请及时反馈。 在体制内这些反馈信息属于经验总结、典型材料，会印发简报。老板看到了，或者老板想起来的时候会问，谁在这方面做得好，可能会到下级去实地检查，算是对你工作的肯定。很多现任省部级官员都是因为某个好的做法，被早前的大BOSS们发现。 公司可能会比较小，老板对工作情况的发现，谁做得更好都会看到眼里，重要会议布置的事项，权重因子也会高很多。《权力：为什么只为某些人所拥有》一书中有一句话：人们记住了你，就等于选择了你。 我们总结一下这篇文章用到的工具，工具是为了最大可能性地接近正确，达成稳定的预期。因为大脑进化的原因，存在各种不靠谱，需要用工具去校正过程，确保结果不那么有偏差。 A、会议通知 B、会前交付标准 C、会议沟通原则 D、头脑风暴法 E、六顶帽子法 F、事前验尸 G、行动总结 H、跟进计划 I、会议纪要 |
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