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1. 数字化的本质特征 连接大于拥有 现实世界与数字世界融合 所有变化是由变化的速度带来的冲击 2. 组织管理创新实践的三个判断和一个结论 判断一 数字化时代组织管理的确跟以往大不一样 判断二 组织效率底层逻辑改变 判断三 组织管理新旧逻辑转换的基本假设 结论 组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化 3. 管理者需要为协同效应做出改变 管理层对协同管理行为的影响 卓有成效的协同管理者的特征 卓有成效的协同管理者行为的培养 四. 改变从自己开始 致力于消除复杂性、创新客户体验 致力于系统整体效率、成为伙伴 很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。 以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。【整理摘编：时英平】 01 数字化的本质 我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。 数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。 如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。 第一，连接大于拥有。我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。 第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。早期一段时间关于虚体经济对实体经济的冲击，争论得非常厉害。互联网下半场，我们慢慢理解了什么是数字化，就会发现虚体经济和实体经济一定是孪生而且会融合的，所以虚实冲击这件事就渐渐没人讨论了。 第三，所有变化不是变化本身，而是变化的速度带来的冲击。这个特征非常独特，虚拟的世界可以把过去或者未来在当下呈现出来，时间价值变了，不是从过去到未来，它可以瞬间让所有东西在这一刻发生。我们在认知上习惯了从过去到现在的经验传递，现在突然发现遇到事情没有任何经验可以遵循，这恰恰也是数字化所具有的特征。 这三个本质特征意味着企业和它的商业模式、价值创造方式也变了。我们过去都认为技术是最重要的，现在也认为技术驱动企业成长和价值变化。当我们看到2010年和2019年全球市值TOP10 公司变迁的时候，你会发现2019年全球市值最高的公司都是价值网络构建者，而不仅仅是技术驱动的平台型企业。  02 组织管理创新实践的三个判断和一个结论 我从2012年起专注研究数字驱动组织的创新实践，集中研究了23家企业，持续地看它们在数字驱动下管理创新的变化。我确实发现有一些根本的改变，并以此得出了三个判断和一个结论。 1.判断一，数字化时代组织管理的确跟以往大不一样 以往是工业时代，工业革命带来整体效率的提升，但是数字化时代完全跟以往不同，它有以下几个特点。 （1）强个体，组织与个体之间的关系改变 今天个体价值崛起，不太受外部的约束，流动性和自主性变得非常普遍。如果你看任何一个职业数据，你会发现个体流动性比想象高得多，这些改变意味着组织和个体间的关系变了。 （2）强链接，影响组织绩效的因素由内部转向外部 外部因素对组织的影响变得更加巨大。正如当下，不管企业有多大能力，我们都陷在疫情危机中，这是巨大的外部影响因素。没有人能够离开跟外部的关联，而且这种关联是强链接。以前把组织内部影响绩效的因素都做好，就很笃定是一个好企业，但今天不能这么笃定，因为影响组织绩效的因素已经移到外部。 （3）不确定性，技术创新及其普及的速度加快 这种不确定性带来的巨大变化、这种叠加速度，已经非常明确。 （4）似水一样，组织不再具有“稳态”结构 我们要求组织拥有像水一样的属性，就不能再追求完全稳定的状态或者非常稳定的结构。 （5）共生态，致力于共创价值生长空间  2.判断二，组织效率底层逻辑改变 组织管理的核心是获取最佳效率，它要解决四对关系，个人跟目标、个人跟组织、组织跟变化、组织跟环境的关系。在解决这些关系的时候，要获取效率最大化，而效率由何而来的底层逻辑变了，我有以下四个观点。 （1）基本观点一：企业必须是个整体 以前有些企业说我战略比较好，虽然其他弱一点，我们会认为你有某一项能力特别强，因而可以在市场中有自己的空间。当你来到数字化时代，你某一方面特别强并不能让你在市场中具有比较好的位置，必须整体都强，更重要的是要把自己放在大的结构系统中，让整个产业、整个价值网产生效率。 （2）基本观点二：效率来源于协同而非分工 组织在强链接里需要共生态，影响绩效的因素转到外部。你会发现内部分得越清楚、越刚性，应对外部动态就会越慢。所以核心在于你能不能在内部重组协同，使效率更高。 （3）基本观点三：共生是未来组织进化的基本逻辑 你不能用竞争逻辑去看，你一定是共生的，疫情之下大家更加明白这个概念。 （4）基本观点四：价值网络成员彼此互为主体 在所有价值网络中，每个成员都是主体，不仅仅谁是谁的供应商，谁是主体，谁是客体。  3.判断三，组织管理新旧逻辑转换的基本假设 这个基本假设我称之为四个基本原理。 （1）原理一：组织内和组织间协同成为效率的重要来源 我们一定要记住，今天的组织要的是系统整合效率，不仅仅是自己的效率。你独立把自己做好还不行，必须把自己和外部做整合，获得系统整体效率。 （2）原理二：内外分享机制是确立边界重塑的保障 建立系统整合，很重要的是能不能做内外分享机制，这样也可以保证你不断调整边界，确定更多人愿意跟你合作的机制。如何让人能够不断跟你合作，很大原因在于跟你合作有共生的价值。 （3）原理三：企业要建立基于契约的信任体系 我们今天之所以看到很多企业没有办法很好地发展，很大原因是缺失信任。如果你不诚信，你所有的发展都是没有意义的。所以我们讨论企业发展的时候，核心在于必须建立契约信任体系，帮助我们跟外部网络去做高度联接，去建立有效的价值网。 （4）原理四：从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变 我们讨论这个概念，最核心的在于能否真正理解，今天并不是哪个人独立存活下来，它必须是一个完全共生的概念。我们都知道组织是服务于战略的，当战略顶层逻辑变的时候，战略能不能实施其实取决于组织能不能支撑战略。  4.一个结论 根据数字化来临之后，组织管理创新实践引出的三个判断，我下了一个结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。 一百年来组织管理最重要的三个经典理论，从1911年泰勒的科学管理原理开始。泰勒通过研究得到一个结论，分工带来劳动效率最大化。 因为不断分工，使人变成了机器，让人受到了伤害，所以有了马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织管理理论，产生了组织结构和分层制，不同层级管理者承担不同责任和权力。这就是分权带来组织效率最大化。 当我们得到劳动效率和组织效率后，又有了新的人力资源管理理论。要让人的努力和付出跟他所创造的价值直接挂钩，你就要给他培训、能力、岗位、机会，最后能够跟他分享价值。它的核心是分利，即分利让人的效率最大化。 这三个标志性的经典理论合起来，就是责权利对等。然而今天影响组织绩效的因素从内部移到外部，组织内的人在不断流动，所以你会发现动态的外部环境使得刚性分工和分权成为组织的障碍。分工、分权、分利这套系统是组织内的效率，万物互联的数字化时代，如果我们要整合组织内外的效率，我们要协同，不再是“分”，而是“合”了。  03 管理者需要为协同效应做出改变 我们从“分”到“合”的过程中，获得系统整合效率，核心在于获得协同效应，管理者必须做出改变。为此我写了一本书叫《协同》，告诉大家必须做出哪些改变。 我自己非常认同巴纳德界定的“经理人的三项职责”。 第一，提出和界定目的。作为经理人，你要告诉大家做任何一件事情的目的是什么，价值和意义是什么。 第二，发挥促进作用以获得必要的努力。让大家因为你真正发挥努力，能够为整个公司的目标绩效和之前界定的目的贡献价值。 第三，构建一套沟通系统。 所以从巴纳德的定义来说，经理人的职责重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系。今天这个体系更加庞大和复杂，因为你要维系内部和外部间的协作。 1.管理层对协同管理行为的影响 我们沿着经理人的职能告诉各位，管理层对协同行为的影响至少涵盖以下四方面。 （1）管理层的主要假设 首先，你要有明确的价值取向。詹姆斯·柯林斯在《选择成为卓越》一书提到，选择成为卓越的企业，管理层要有10倍领先的领导力，其最重要的特征是高度自律，自己要有明确价值取向。 第二，构建合理的沟通体系，促进必要的努力。要相信，你并不是要求别人为你服务，而是大家为共同的目标服务。 第三，有效的激励促进协同行为。激励本身被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。如果你想让大家协同，你的激励设计必须是导向协同的。 （2）管理层的价值观 价值观为什么特别重要，因为它是你的持续承诺，它会让大家知道整个公司的取向和定位是什么。 阿里巴巴发布的“新六脉神剑”一直沿用非常明确的价值观“因为信任，所以简单”。我们很羡慕阿里巴巴的管理体系，无论是授权、创新和不同尝试都是源于它有价值观做底层，所以它可以很简单。我们不能在管理中很明确地做协同和调整，可能跟你的价值观没有树立这种信任有关系。 价值观起作用的时候，你还要相信“利他导向”。稻盛和夫带领两家世界五百强公司，他总体有一个最重要的价值观在引领，就是“利他哲学”。 构建协同行为，你在价值观上是不是利他、信任、持续承诺，这是对管理层很重要的要求。 （3）管理层的有效沟通 我们很清楚沟通是一种润滑剂、黏合剂和催化剂。 我们和内部员工沟通，要能够让他真正感觉到你和他之间是共同在奋斗，而不是层级关系或者你离他很远。我们做企业调研的时候，最深的感受是员工需要管理者的时候，管理者是不出现的。在这种情况下想让他协同是不太可能的。 我们看沟通对外部成员的影响，你可不可以通过沟通让大家建立信任、了解，然后彼此合作。 （4）局部利益与整体利益 我对沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事印象特别深，当时看的时候非常震动。斑羚被猎人赶到悬崖边，和对面山谷大概有6米的距离，但斑羚能飞的最大距离是5米，所以它们是没有希望逃脱的。 然而惊人的一幕出现了，领头羊快速把斑羚分成两队，一队是年轻幼小的，一队是老年的。年轻斑羚看到老年斑羚缺，就默默移过去，变成两队数量是一致的。最后一对一往对面山谷飞，飞到空中的时候老斑羚把自己作为垫脚垫，垫到小斑羚脚上，用力推它，小斑羚就能飞到对岸去，然后老斑羚摔下悬崖。他们用一代生命延续了这个族群。 这个故事给我极大的触动，你真正理解管理者职能的时候，你要理解局部和整体利益的关系，否则就没办法讨论协同的概念。 华为曾经有过一次非常大的内部讨论，关于部门墙要不要打碎的问题。经过讨论，华为形成了内部组织文化，“保证瞎子也能共同拼出一头真正的大象”。这就是我们觉得它18万人像一个人的原因。 作为一个管理者，你要非常清楚地知道，局部利益对系统利益是有伤害的，或者说局部利益是系统利益的异化。只有真正的系统利益才可以贡献整个组织的目标。 2.养成卓有成效的协同管理行为 让协同变成一种可能，要求你养成卓有成效的协同管理行为。 （1）卓有成效协同管理者特征 我研究了非常多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，他们的共同特征表现为下面5点。 行动导向，他很明确通过行动建立信任。 注重结果，他会帮助每一个成员取得成效，不是简单分工、简单指令。 愿意聆听，他总是能够从外部获得建议。 致力增长，他具有增长型思维模型，鼓励人们不断去尝试，而不是拘泥于不犯错。 懂得欣赏，“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”。他能看到别人的长处，不断支持别人的成长。 （2）卓有成效协同管理行为培养 在协同管理的行为培养上，我也给大家4个要求。 灰度管理。这是任正非的观点，你要有能力协调并包容各种矛盾，不能只是非黑即白。 授权信任。只有真正授权信任的时候组织系统才会有效率。 激励激活。Google“20%时间制”，可以拿出20%的时间不做工作职责范围内的事情，你可以做你愿意做的其他事情。 技术平台。当大家能够共享技术、共享信息、共享可能性的时候，才会真正形成协同的概念。 04 改变从自己开始 以上是协同管理者要做的东西，最难的其实是管理者自己，改变从自己开始。 面向未来，领导者一定要做出正确的决定：致力于消除复杂性、创新客户体验；致力于系统整体效率、成为伙伴。所以最有效的管理者是不断重新审视自己的信仰，不是关心自己是不是正确，而是如何服务于公司业务、服务于公司客户。 坦白讲在数字化进程中，我被很多人问到底有什么方法、到底有什么技术能解决。我研究到最后发现，对于管理者来讲，最大的挑战不是技能而是心性的问题。你要真心愿意去理解、帮助别人，去利他、欣赏、接受，你才真正能够获得系统整体最大效率，这也是数字化对管理者的基本要求。 彭俊松（SAP首席数字官，副总裁）：陈教授，您好！我是SAP的彭俊松。刚才听了您的演讲非常有感触，我们进入工业4.0时代谈万物互联，您也谈了万物互联时代，效率来源于协同而非分工可以引申具体运营过程中，因为今天谈设备间协同、设备间互联，甚至现在也引申人和机器人之间的协同、机器人跟机器人间的协同。您是组织行为学方面权威，现在组织行为学有没有一个趋势从研究开始人跟机器、机器跟机器的互动，学科间迁移现在是不是有一个趋势或者边界呢，多大程度可以引入组织行为学理论看运营管理中的一些问题呢？ 陈春花教授：谢谢！非常好的问题，实际上今天讲数字化当中，因为我主要针对管理者去讲，所以主要讨论面对人。数字化是通过连接重构现实世界跟数字世界，两者重构中更多的是系统、机器跟智能，也就是未来任何一个组织中不太可能纯粹由人构成，一定会有数字化跟它构成，换个角度是机器或者系统构成。 接下来为什么讲变化是共生，某种意义上你也要跟机器人共生、系统共生、机器共生，变成系统边界都关联了。《哈佛商业评论》2019年9月份发了一篇文章叫《人机共生：组织新生态》，里边的研究有四种情形就是你刚才的问题。 第一是互利共生，机器和人的发展是互利共生，这比较好办。第二是偏利共生，一方得到好处，另外一方没有好处也没有伤害，今天我们跟电脑之间、跟系统之间是帮助人的效率更高。第三是偏害共生，你跟它共生，它得到好处你没有得到好处。第四是吞噬取代，换个角度说你被吞噬掉、被替代掉。例如无人驾驶，人就没有机会驾驶汽车，这有可能是未来渎职的形态，有些工作不是人做是机器做，因为它的效率比你高。 我们一定要接受人机共生是基本形态，边界在这儿，关键是我说的四种情况，你是互利共生还是吞噬替代？未来比较难的是你要想办法找到人的价值，很明显机器效率、协同水平、成本比人高，所以这是难题了。 刘霄（《哈佛商业评论》中文版联合出品人、总经理）：陈老师，我们在协同中经常会面对这样一个情况，个人管理越突出的管理者，合作性越差，这种情况是一个概率吗，还是特例？如果有，我们该怎么面对和解决呢？ 陈春花教授：这是非常值得关注的现象，也是非常普遍的现象，一个特别强的管理者所带领部门会变得非常强，但是有可能跟其他部门或者整体协同性上会弱。协同性有可能会弱源于当他特别强的时候，他会集合更多资源，他会让整体资源分配不够平衡。如果越突出自己强优势的时候，变成资源集聚性更强，导致内部资源本身平衡性受到挑战。假设管理者不意识到问题，系统会受到伤害。 对于个体来讲，不知道大家知不知道长板理论和水桶理论？个人发展中建议你是长板理论，你把你的长处发挥出来。组织管理中你会发现一个水桶最低那块板决定水桶装的水，在组织里比较关心水桶理论，也就是你要注意低的部分。如果非常强的管理团队，我们带领的团队的水平能力是远大于水桶最高板，我们刚刚说水桶高度是由低板决定的，是不是意味着我们要让高板迁就低板？我的回答也是明确的，也不完全能这样。 原因是什么？取决于低板是不是能让企业活下来，如果你的低板已经低到让你的企业面对外部同行、面对外部市场完全没有竞争力，反而是高的板帮大家，我们绝对不会让高的迁就低板。 换个角度说，第一个意思是强的领导者和强的团队在这种情况下，我反而建议你继续做，只有你在救这个组织，你决定这个组织最高效率。如果整个企业在行业中已经具备了很强的竞争力，而低板也有竞争力，这时候作为公司最强领导者来讲，你带领大家把整个公司更强，把低板拉起来，这时候要求你要帮助整个公司整体系统改变，然后进行合作。 吴平（红星美凯龙）：今天非常荣幸有机会听到陈教授当面的教诲，听到“未来组织不是分工而是协同”的时候内心还是一震，我觉得讲得很对。事实上，在我们公司很多组织在执行“不是分工而是协同”过程中遇到很多的困惑，最终都是道理，人的本性是趋利，利是做得越大越好、越多越好，这样一定会出现陈教授讲到的，只看到局部利益根本看不到整体利益。作为一个公司CFO、CXO，我肯定要照顾组织利益最大化，协同过程中如何协同不同分管领导、不同分工负责人，在协同大价值情况下，如何做到整体利益最大化。说实话这里面会有很多问题、很多矛盾很难做到协同，请教一下陈教授有没有好的东西分享一下。 陈春花教授：的确是这样，我们讨论协同概念的时候，我自己过去的研究给我三方面蛮大的启发。 第一，真正能建立整个协同系统和协同文化跟一把手有关系，整个公司最高领导人如果他非常明确去做协同和推进协同，像我们讲华为能够真正让18万人变成一个人，这样情形跟任正非自己非常明确的价值取向和要求有关系，包括他设立财富分享制度、权力分享制度一系列的安排，人力资本大过财务资本，所有这一些安排是他在做。这是一个现象，所以为什么我特别感慨一把手得做这件事情。 很多朋友肯定都不是最高一把手，我们在分管线路上就是第二种情形，分管线路做协同的时候，我们的难度和挑战在于必须让自己分管系统有价值，其次跟其他系统之间是平行和沟通的关系，它不是你可以通过管理手段能够改变的东西，所以这是我们看到的难题，这是第二个很普遍的现象。 第三，在真实管理中，最终能够产生结果还是绩效在说话，协同很大程度上是帮助别人取得绩效，而不是体现你的绩效，这就难了，所以这是三个比较大的真实情况，你问了非常好的现实问题。 我自己的研究和经验中有三点分享，首先你分管系统中要做一件事情是致力于不可被替代，整个价值系统能不能协同取决于你能不能贡献价值。如果你的价值是不可被替代的，其实你已经具备协同前提条件了，这是你一定要做的。第二你要贡献你的专业度，我们在整个数字化中越来越深地感受到专业价值是越来越有价值的，因为它要求更快协同之后不允许有损耗浪费，所以它必须专业呈现所有价值。第三要真正做知识共享和持续的沟通，当你能够不断做知识共享、持续沟通的时候，非常多人通过你有认知的改变。最后是我特别强调的，让你所有动作跟整个公司绩效挂钩，只要对绩效直接挂钩大家认为你在帮他了，调过来协同意义会出现，这是我给你的几点建议，谢谢！ 张云（三全食品）：陈教授讲的醍醐灌顶，很多观点我非常认同。我的问题和红星美凯龙吴总差不多，第一组织效率从内部转化为外部，外部协同更重要一些；第二是基于这个假设，局部利益和系统利益是有冲突的，组织内部系统和局部利益还好办，但组织外部怎么办？我更关注于外部。 陈春花教授：对，这是非常重要的话题，您说的很对，组织内部局部利益跟系统利益还好办，因为还在一个体系里，大家某种程度还能理解，最难是跟外部，这是特别关键的问题。 我试着回答，我也花了很多时间去调研这个问题，它分两种情况。一种情况是你能主导外部的价值分配，比如三全自己能主导整个供应价值、渠道价值，这个相对好做，因为你是价值分配者。所以我常常跟很多企业讲你要想办法让自己成为价值分配者，这样你的主动权大很多。腾讯、阿里在很多领域做很多事情很容易，因为它能主导分配价值，主导分配价值可以让外部系统跟它协同利益，大家朝利益最大化去做，这是一种情形。换个角度，三全要想办法成为价值主导分配者。 另一种情形，我们是价值网络被分配者，不是主导者，被分配有点像刚才给内部建议。我在调研中，那些价值网络中被分配者做得好的地方，确实有不可被替代的价值。像三全有不可被替代的价值，就是有一堆消费者认你，虽然有人主导食品链、供应链，但首先要跟三全合作，因为消费者认同，这时候你会发现可以分配局部和整体利益，操作层面有点像。第二个建议，如果我们是被分配者，我常常比较建议去提供整个价值分配中我们称之为标准的东西，只要大家认同你这个标准，虽然你不能分配价值，但是标准体系上大家开始认为你有能力参与制定的，这时候常常给被分配者一些机会，让局部利益、整体利益可以组合得更好。 曾敏鸿（瑞声科技）：听到陈教授说的好几个点觉得非常认可，并且对我们的启发非常大。新冠疫情相信对很多企业会有很大的影响，刚好瑞声今年又启动了整个组织转型，我们出发点更多想在目前比较挑战的情况下全面梳理之前存在很多系统上的问题，对于这一块我也想听一下陈教授的意见。因为我们是硬件制造的企业，传统制造业在新冠比较挑战性的时刻来做organization OT的项目，有什么样的建议？ 陈春花教授：谢谢，你是在极特殊下做整个组织调整和转型，难度变得更大。我建议注意几个问题，我相信方法论你能找到。 第一，注意节奏，我们在组织变革中最关心是节奏安排，这个节奏用什么去做评价的呢？就是对业务的影响，首先你看业务节奏怎么走，你来决定组织转型怎么做，一定不要整体去转，一定通过业务节奏确定转的步骤。 第二，一定要找到真正内心里要跟你转的人，不是你跟你的老板要转，千万不要这样，我自己操盘过大组织转型，你会发现大部分人是观望，一部分人是反对，真心帮你转的人大概5%都没有，你要把那些人找出来。如果不是真心帮你转，所有动作都会变形、都会浪费时间，你说的复杂会变得更复杂，而且他会想办法证明你是错的、他是对的。怎么真正找到这些人？方法论是不断跟大家聊，你会知道谁真的想动，只要真想动你就帮他成功，让他得到好处，大家会认为转会有好处。 第三，及时总结方法论，方法论不是你的是做出来的。转型很多时候大家不知道怎么转，道理都懂但操作不懂。我一直不主张组织转型用外部的人，一定是内部的人。你及时去总结，这个部门只要看到一点点好的就总结，总结出来就告诉大家，他是这么做的，大家向他学习。一定要总结方法论，而且是内部方法论，不是外部方法。 第四，及时去肯定、及时去表扬，不是等到年底、半年，甚至每周有好的做法要及时表扬、及时肯定，全员上下转型中很重要的是不断培训、不断讲而且是决策层去讲。（本文完） |
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