 3月22日，我国医药第一股，恒瑞医药（600276.SH）发布了2019年年报。报告显示，恒瑞全年营收232.89亿元，同比增长33.7%。 恒瑞的主营业务包括药品研发，生产和销售。其主要产品涵盖抗肿瘤药，手术麻醉类用药，特殊输液，造影剂，心血管药等众多领域。2019年恒瑞医药的综合毛利率为87.48%，比上年增加了0.88%。其他的如存货周转率、应收账款周转率等数据长期稳定。 实际上，持续关注恒瑞医药并完整看过这份年报的人一定都知道，如此稳健的业绩数据和会计处理方式，是恒瑞一直以来的特点。 但在本次报告中的“国际化”方面，恒瑞在此部分呈现了其在瞄准全球市场，以及开发海外客户上的一系列举措。可是其海外营收占比和海外销售总额，却均出现了同比下降：恒瑞2019年的海外营收占比仅为2.6%，海外销售总金额为6.3亿元；2018年的海外营收占比为3.7%，海外销售的总金额为6.5亿元。 而这与其报告中提到的“打造中国人的跨国专利制药企业”的目标相比，似乎还有些背道而驰的意思。 不论是美国的辉瑞，以色列的梯瓦，还是日本的武田，我们纵观这些国际制药巨头们的发展历史，就不难发现“并购”在其中扮演的重要角色。而恒瑞似乎还没有准备迈出这一步。 下面我们以梯瓦和武田为例，来看看这两家在不同场景下成长起来的制药巨头，如何在并购道路上实现了从0到1的突破。而这些“他山之石”，能给国内药企带来一些不一样的启示。 一、梯瓦制药梯瓦的历史可以追溯到1901年。彼时由于复国运功的驱使，大批犹太人聚集到了巴勒斯坦地区，随之而来的是该地区对于医疗和药品需求的激增。 1901年，三名犹太人在耶路撒冷成立了一家药品批发企业，名为S.L.E公司（博赫纳-李文-艾尔斯汀公司）。这家公司同时还提供配送服务：用骆驼或毛驴将药品输送至巴勒斯坦全境。直到今天，梯瓦在以色列的市场营销机构还在延用这一名字。  在20世纪早期，德国的医药制造技术遥遥领先于其他国家。不过，在纳粹上台后，排犹运动使得大量欧洲犹太人来到巴勒斯坦地区避难，其中也不乏制药人才。 而由于犹太人对“德国制造”的反感，1935年，艾尔莎和库特这两名当地犹太移民在S.L.E公司的基础上，建立了一个生产基地，并将其命名为Teva制药（希伯来语“自然”的含义）。 二战结束后，以色列于1948年在巴勒斯坦地区建国。当时的以色列政府出台了一系列产业促进措施，吸引了更多犹太专家的回归，为社会各界带来了更多的人才资源。在制药方面，以色列政府为相关企业提供了各种税收优惠措施，促使它们开展新产品研发工作。 梯瓦抓住了这一阶段的发展机遇，完成了初始资本积累。1951年，梯瓦制药成为了以色列特拉维夫证券交易所的上市公司。 不过，在重组到来之前，梯瓦的发展始终受限于潜力极低的以色列市场。 1950年到1980年，是以色列医药产业内部进行大规模兼并重组的30年。 1964年，以色列两大制药企业Assia与Zori合并。之后随着新公司对梯瓦股份的持续收购。 1976年，Assia、Zori和梯瓦制药合并完成。新梯瓦成为了以色列最大的制药公司，并由Assia公司的一把手，也就是后来的梯瓦传奇CEO，伊莱·赫维茨（Eli Hurvitz）出任新梯瓦的总经理。 在赫维茨于1976年走马上任后，梯瓦的国际化之路由此开始，而这条路中最重要的里程碑节点，当属梯瓦对于美国市场的开拓。 1980年，梯瓦制药收购了以色列第三大制药企业Ikapharm公司。比较幸运的是，这家公司的生产基地，在1982年获得了美国FDA的GMP认证，为梯瓦抢占美国市场打下了基础。  而更为幸运的是，1984年，美国通过了Waxman-Hatch法案（《药品价格竞争与专利期补偿法》），这对当时的梯瓦来说是重磅利好消息： 第一，该法案极大简化了美国药政部门审批仿制药的流程。比如，法案规定了仿制药只需要提供简化新药申请（ANDA），通过生物等效性试验和文献数据来代替安全有效性试验。 第二，该法案为仿制药大规模登陆美国市场建立了法律保障体系。比如，其中规定了“Bolar例外条款”，允许仿制药厂家在原研专利期内开展研发、申报和生物等效性试验。并鼓励仿制药厂家挑战原研的专利，对首仿药给予180天的市场独占期，保护了原研厂家的利益。 鉴于有大量在六七十年代开发的新药，其专利已经在八十年代逐渐到期等原因，梯瓦迅速将仿制药定为公司在美国市场运营的绝对核心业务。但与原研药相比，仿制药本身具有利润低、难以推行全球化等特征，所以在战略制定上，梯瓦的管理层可谓是花足了心思。 当时的梯瓦认为，与跨国制药巨头相比，公司的主要竞争对手，更多的是规模较小的美国本地药企。 第一，梯瓦判断，美国的默克、辉瑞等药业巨头主要致力于药物研发，涉足仿制药领域的意愿不强。 第二，彼时的美国仿制药市场高度碎片化，很多企业只活跃在某一区或某一州，规模较小且药品种类单一。综合以上两点，梯瓦决定，结合自己的技术优势和FDA认证，将自己在美国医药市场的角色，定位成拥有丰富仿制药产品组合的制药公司。 因此在业务布局上，梯瓦也并未为了错位竞争而选择一些细分领域，而是完全相反：借助当地企业，对美国的仿制药市场发起总攻。 1985年，梯瓦与美国特种化学品生产巨头格雷斯公司（W.R.Grace）达成协议，以50:50成立合资公司TAG Pharma。尽管两者是一比一持股，但Grace作为制药新手，其支付了2300万美元的启动资金，而梯瓦则以出技术为主，实际出资只有150万美元。 不久以后，TAG Pharma收购了列蒙（Lemmon）：一家因安眠酮而声名狼藉的美国公司。 赫维茨以他独到眼光，在Lemmon处于品牌危机时将其收入囊中，轻而易举地获得了Lemmon完整的药物销售网络和分销渠道。这一举措使得梯瓦在美国市场站稳了脚跟。 1987年到1989年间，梯瓦的销售收入从1亿美元增长至2.69亿美元，利润实现翻倍。1991年，梯瓦以3500万美元的价格买走了Grace手中50%的股份，自此，Grace不再参与TAG Pharma医药业务的经营。  随着实力骤增，梯瓦的并购步伐逐渐加大。90年代早期，其主要收购目标还是中小型仿制药企业，足迹遍布欧美。到1993年时，梯瓦过半的营业额是由美国贡献。 而随着美国仿制药处方率的提高，到了90年代后期，巨头们也加入了混战，梯瓦开始把收购目标放到了中大型仿制药企业上，但公司却在1996年首次出现长期债务远超同期利润的情况。 而梯瓦的收购之路似乎是停不下来了。2001年，美国仿制药处方率首次突破50%，仿制药利润被进一步压缩，竞争开始走向白热化。经整理，梯瓦在1976年后的主要并购或合作项目如下：  从梯瓦今天的情况来看，由于其并购行为的不谨慎，导致公司债务的雪球已然越滚越大。虽然梯瓦从上世纪80年代就开始布局创新药，并且当其创新药部门渐壮大以后，该部门也为梯瓦贡献了绝大部分利润，但其中一大半都被用在了仿制药的扩张上。  以收购Actavis仿制药部门为例，一笔405亿美元的收购就花光了梯瓦20年攒下的利润。目前，梯瓦除了需要为债务负担巨额利息之外，还正在面临仿制药利润进一步下滑、专利悬崖等考验。 但无论这些考验会如何影响梯瓦未来的发展，我们不可否认的是，这种并购模式已经引领梯瓦取得了巨大成功。在上世纪90年代，“梯瓦模式”还一度成为了美国医药市场中的一股潮流。 二、武田制药 武田制药是一家全球领先的生物制药公司，其历史可以追溯到18世纪。1781年，时年32岁的武田长兵卫在大阪府开设了一家名为“近江屋”的药铺，主做汉方药的批发和分销。彼时还没有“研发”一说，近江屋只做卖药的生意。 明治维新以后，日本的国门被打开。当时的武田尝试从英国、德国等进口西药到日本销售，由于西药比草药的疗效更为直接，并且日本的百姓没有很重的思想包袱，所以这些西药都卖得非常好。  在尝到甜头以后，武田先后与20多家国外公司展开合作，而它的这种药品销售中介的模式，维持了一百多年的时间。 在此期间，武田于1895年收购了Uchibayashi Drug Works，并以此为基础建立了自己的工厂。该工厂的成立，标志着武田开启了制药之路。1909年，武田开始布局精细化工品业务，直到上世纪90年代末期，武田仍有超过10%的营收来自于化工品。 1925年，“近江屋”更名为 “武田长兵卫株式会社”，成为了一家注册资本500多万日元的公司。 随后，由于武田在化工行业的积累，其在1937年前后成功合成了维生素C和维生素B1，直到二战结束后的60年代初期，武田已经成为了日本维生素巨头，市占率超过30%；在制药方面，武田当时的主打产品是抗生素和安定。 但与欧美医药市场相比，日本的市场规模偏小。在当时，优秀的日本药企们已经将目光投向了海外，而武田的海外扩张之路，同样可追溯到上世纪60年代。 1962年，武田已经开始向东南亚的一些小国输出产品，但是武田的这档生意并没有在60年代形成规模。而在此期间，日本的医药政策发生了巨大调整。 从1961年开始，日本政府花费巨额资金来普及全民健康险，人们看病只需支付一半的费用；1963年，这一比例被进一步降到30%。 此外，政府不仅允许制药厂家提高药品定价，还默许医生在药品销售过程中攫取差价。在这样的背景下，日本制药行业在60年代后呈现出高增长态势，年增长率超过20%。  但爆发增长却并没有带来本土制药的创新热潮。彼时，由于日本的专利法只保护配方和工艺，不保护化合物，于是技术普遍落后的日本制药企业，就更加不愿意做底层技术的创新。 具体体现在当时日本国内卖出的药品，进口药占比高达80%。换句话说，日本政府为推行全民健康险所花费的巨资，大部分都进了国外药企的口袋。 日益增加的药品贸易逆差，最终倒逼日本政府做出了改变。从70年代中期开始，日本政府开始调整医药政策。具体调整如下： 首先，禁止国外药企在日本直接申请药品的应用和临床研究； 其次，国外药企如想要在日本销售产品，必须和本土企业合作，并让本土企业赚取利润； 再次，更新了专利保护条款，延伸至化合物领域； 最后，日本政府开始控制药品整体价格，但仍允许本土创新药定下高价，确保其最终利润高于前期研发成本。 随着政策的落地，日本药企开始大力投入创新研发，使得彼时日本制药行业的整体研发水平迅速提升，以至于超过了同期的欧美药企。 到了80年代以后，日本政府再次加大了对药品价格的整体控制力度，但是本土创新药物仍可单独定价。有了政策的持续支持，日本药企的研发热度不减。 在整个20世纪80年代，日本药企一共收获了130余种新化学实体，占全球总数的三成左右。而拥有丰富研发成果的日本药企，自然也不甘心把目光局限在本土，当时日本药企掀起了一阵“出海潮”。  虽然武田在此前已经向东南亚进行过产品输出，并于后来的70年代末，在德国和意大利市场采用了药品销售代理模式，但这些还属于其国际化进程中的“小打小闹”。直到1977年，武田与雅培成立了一家合资公司TAP Pharma，这标志着其正式布局并进入了全球最大的北美医药市场。同时，也意味着武田进入了更加复杂的联合研发与合资公司的国际化阶段。  时间进入90年代。随着日本经济泡沫的破裂，政府开始节省各项开支。在医药方面，日本政府出台了更为严格的药价限制措施，相应的，日本本土医药市场的总体利润开始缩水，武田的全面国际化战略迫在眉睫。 随后，武田建立了一系列外国分公司，包括中国武田（天津）、美国武田、英国武田、爱尔兰武田等。而武田的海外营收占比，也因为其逐步深化的“国际化”战略而变得越来越高：这一数据在1995年时为11%，到2000年时已经提高到了接近30%，达到了26亿美元。 以武田2017年的营收额为例，在这一年中，日本市场只贡献了其中的三分之一。而到了2018年，当武田决定以620亿美元收购Shire后，武田对于日本市场的依赖度更是降到了20%以下。 经整理，武田近年来的主要并购或合作项目如下： 虽然由于海外市场环境和监管规则等原因，武田的国际化之路走得并不是一帆风顺，但在其完成对Shire的收购后，武田已经首次进入了全球药企十强俱乐部。 在产品的迭代上，武田也经历了从最初的生产维生素、抗生素，到上世纪80年代，在日本老龄化背景下开始研发老年病药物，再到后来的通过资本运作进行国际化布局、以及自主研发等手段，形成了如今专注于肿瘤、消化、罕见病、血液制品等治疗领域的产品矩阵。 写在最后 他山之石，可以攻玉。虽然由于国情和时代背景不同等原因，我国药企无法完全照搬两家巨头的发展和扩张模式，比如我国CFDA已经在2017年6月19日加入了ICH（国际人用药品注册技术协调会），这意味着目前我们无法像70年代的日本一样，为了促进本土药企的研发能力，而让在中国开展业务的跨国药企做出让步。 但是除了自主研发的方式外，通过并购其他具备研发实力，或具有本地分销渠道的海外药企，也不失为我国药企实现持续增长的一个好途径。目前，复星医药、绿叶制药等，是我国药企中擅长并购和整合的典型代表。 与欧美和日本等发达医药市场相比，我国医药市场中的创新药占比相对较低，创新药的成长空间巨大。而恒瑞作为我医药行业中的龙头企业，从1970年成立至今，一直是一家无并购商誉、零借款的公司。和梯瓦、武田不同，这是一家典型的靠技术和研发来驱动业绩增长的“内向型”企业。 而值得注意的是，恒瑞目前的收入仍以仿制药为主。在我国仿制药利润逐步下降的大趋势下，其是否会在未来改变“内向”的风格，采取并购的方式扩充产品线及研发管线，并以此来提升自己的海外销售份额？虽然目前我们无法对此做出准确的判断或预测，但“药王”孙飘扬选择在其62岁时离开恒瑞的管理一线，这或许是恒瑞即将做出改变的信号。 让我们拭目以待！ 主编：谦启咨询 | 陈勇 原创：谦启管理评论 |
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