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一、男装大众消费市场容量分析 1、市场容量分析 关于消费市场，我们关注的焦点是中国的“新兴”城市。包括305个三线到五线的城市，占当年中国GDP的43%，总人口占全国人口的18%。另外的25个一线和二线城市、324个六线城市以及农村地区则不属于“新兴城市”。多数新兴城市58%位于沿海省份，主要集中在山东、浙江、江苏，有公路或铁路把它们与主要的一线城市联系起来，如北京和上海。不仅如此，有72个三到五线城市的人口超过百万，超过了法兰克福和旧金山的人口数。例如，江苏省江阴市的人口为150万，GDP为78亿美元，而且在江阴周边160公里范围内有6个机场，包括上海的机场。 2、消费能力分析 我们把大众市场的定义限制在年收入在1万到2万人民币(1300到2500美元)之间的个人，与此相应的是：每个家庭平均有2.16名成员，家庭收入介于2万3千元至4万7千元人民币(3千到6千美元)。我们对于三到五线城市的分析显示：81%的城市平均薪资符合上述大众市场定义，相比而言，只有52%的一到二线城市属于这个范围。中国的大众市场正在高速发展。据联合国报告，至少在今后的10年内，中国每年将会有近1500万农村人口涌入城市，其中一些人最终会成为大众市场的消费者。预计将有1.5亿人加入到城市消费者的行列中，这相当于俄罗斯现在的人口。 3、品牌销售数据分析 根据中华全国商业信息中心统计，男装前十位市场综合占有率合计为34.24％，零售量所占比重为47.54％，相比上年上涨了2.51个百分点，而零售额所占比重为40.61％，相比上年下降了0.55个百分点，销售单价相比上年也下滑了2.3％。——量升价减。国内新富阶层和白领阶层的消费欲望和消费能力确实很惊人，而且增长非常快。现在全世界几乎所有的奢侈品品牌都将中国作为业绩的主要增长点。但真正具有涵养的富裕阶层，往往偏于内敛而并不讲究奢华，不爱以拥有奢侈品牌来标榜身份。而对奢侈品有着狂热追求的消费者，往往是新富人群和时髦的中产阶级。普拉达、范思哲、克莱利尼亚等国际知名品牌更高调宣布，未来三年到五年，将在香港、天津、沈阳以及中西部地区布局多家折扣店。 二、男装行业布局分析 1、男装品牌格局分析 经过多年的发展，中国男装行业已经成为服装业中最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。在生产、管理、营销等各个环节上都是日趋合理和完善。中国男装产业已经形成了包括以江浙沪地区的上海、宁波、温州为代表的“浙派”男装产业集群，以闽东南的晋江、石狮为代表的“闽派”男装产业集群，以及借助港、澳等海外优势而独立成长的粤南珠三角男装产业集群。同时，青岛、武汉、北京、上海、大连、辛集、成都等地市也有少量的大牌或成长性品牌，但尚未形成显著的板块效应。
2、男装企业正处过渡期 消费周期日益缩短，各地新品牌不断出现，行业竞争相当激烈。同时，随着国外品牌的大量涌入，国产自有品牌的崛起和繁荣，国内男装市场的竞争将从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力的竞争。未来两三年将成为中国男装企业的整合之年，通过企业资本、品牌的实质性整合，形成联动上下游产业的纵横交错的产业集团，形成服装品牌集团、服装零售业集团等多种新的企业形式，并可能通过资本纽带逐步整合国际资源。 另外消费人群的年龄段也处于一个过渡期内，中高收入人群已经成为消费主体人群，未来占比会更大；80、90、00后新生代已经成为消费主力；三、四线城市的消费正在崛起。未来五年，整个上层中产和富裕阶层将成为主要消费人群。2016年，这一群体人数是2000万，到2020年会增加到1亿。到2020年，未来中产阶级和新型中产给消费增长所带来的贡献将占到整个消费的55%。同时，80、90、00后新生代的消费增长速度也远远高于中国平均消费增长速度，GDP占比也会逐年增加。 三、男装行业发展分析 1、“设计文化与设计实力崛起”是铁律 我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUISVUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们再看世界十大男装品牌，它们也是设计师品牌！ 品牌名 产地 创始人 创立时间 设计师品牌 BURBERRY 英 国 Thomas Burberry(托马斯·巴宝莉) 1856 CERRUTI 意大利 CERRUTI(切瑞蒂) 1881 HUGOBOSS 德 国 Hugo Boss 1923 GUCCI 意大利 guccio Gucci(古琦欧·古琦) 1923 GIVENCHY 法 国 GIVENCHY(纪梵希) 1952 CalvinKlein 美 国 CalvinKlein（卡文克莱） 1968 RALPH LAUREN 美 国 Ralph Lauren（拉夫劳伦） 1968 ARMANI 意大利 Giorgio Armani(乔治·阿玛尼) 1975 VERSACE 意大利 Gianni Versace(詹尼．范思哲) 1978 DOLCE&GABBANA 意大利 Domenico Dolce和Stefano Gabbana 1982 何谓“设计师品牌”？——由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力有关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上。 因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。近年崛起的低端时尚品牌ZARA和H＆M也遵循了这个规律。ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手；同样的，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。即使是ZARA和H＆M这两个新科状元，其崛起也无法绕开这个重要的规律。所以，设计文化与设计实力崛起是世界大牌男装崛起的通用定律！ 2、实战买手支撑的完整专卖形态 “完整专卖形态”侧重指南方产品形态和北方产品形态之于专卖结构的完整性。专卖必须要有专卖的生存方式。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的专卖店不能死套国外风格沉淀的模式。福建男装在“完整的专卖形态”上下足了工夫，采取的是“设计+买手”型的开发理念。“设计+买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条、锦绣时尚等；而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。 国内男装买手的特点是：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、成都等地的专业贴牌工厂或面辅料厂，在流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在2个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战！在买手制之下，福建男装的成本价格优势也是明显的，部分单茄克、衬衫、休闲裤的加工费可低到15元、9元、8元左右！ “完整的专卖产品形态”之因素既可造就福建男装的崛起，其缺失也可以揭密为何以“商务正装”为主力的宁波男装之专卖竞争力日益走弱的原因；也可以为身处纺织大省的山东某实力男装为何久攻不下全国市场找到合情的答案；甚至敢于做出常熟板块、郑州板块中的茄克、裤业单品牌子在3年内仍将处于弱势的论断。在福建男装、中国中档男装崛起的关键性因素中，“完整的专卖形态”之权重甚至超过了其它因素之和！ 四、男装品牌的未来之路 1、让买手型设计师成为突破口 本土市场的差异让中国服装在国际大牌大军压境之前获得了崛起的空间。然而我们不得不承认，中国本土服装品牌的做法还是在不断强调营销和传播，而缺少强调服装的设计本质。买手在全国各地采购样衣，使其产品结构最为完整，满足了中国不同市场的需求然而这些买手只向贴牌厂采购，使得中国的贴牌厂有了一定的设计能力。但因贴牌厂面对的是所有来代工的品牌，所以品牌难以形成自有设计风格，设计力缺失是形成不了国际影响力的。而在欧美，买手大量采购未成名设计师产品，经过市场检验的设计师会迅速成名，进而成为名品牌的专职设计师。这种模式造就出了世界性品牌。所以男装品牌迫切要让更多的设计师进入买手领域，而不是大量成品买手入侵设计领域。 从CHIC的品牌人气趋向来看，福建男装最大的威胁不是浙江和广东板块中的传统商务休闲装,而是比之高端的如G2000、DUMON UOMO（道蒙）等时尚男装；与之平行的如杰克·琼斯、ZARA、卡宾等时尚（个性）男装。这些品牌主攻细分市场，且设计实力都不菲。因此中国的男装，需要沉淀以往的经验，更需要酝酿新的变局！并逐步以大容量的时尚消费人群为主要突破口，针对大众消费，设计师将进一步在市场需求及人口数量趋势下，打造出新一轮的设计与品牌并重的企业。 2、男装品牌未来发展分析 其一，须坚持并深化的是： 1、完整的专卖产品形态；2、品牌运营系统的完善；3、产品定位战略的落地；4、渠道资源的霸气占有。 其二，可以尝试操作的是： 1、资本运营，进一步增厚资金实力；2、多品牌战略，占据更多市场空间；3、产品多元化战略，满足立体消费需求；4、国际品牌输入；或海外扩张，输回经验。 其三，需要特别注意的是： 1、切忌盲目延伸、无关多元，忽略了服装主业；2、必须确立走设计文化路线还是设计实力路线。设计文化路线走的是国际大牌之路；设计实力强化的如ZARA路线，或走个性品牌路线如D&X 、BOY LONDON、JDV等。 其四，须做核心变革的是： 1、买手制度升级。由“集团买手制”进化到“集团买手 区域买手制”，深挖区域销售潜力。 2、买手制度变革。培养更多专业设计师进入买手领域。 3、建立面料中心。超前分享或买断新式面料，将竞争力逐渐扩展到上游。 4、变革订货制。彻底完善物流信息管理，逐渐缩短前导时间，直至趋于实现“配货制”。 5、品牌文化升位。让品牌性格、消费主张、设计文化三者连动崛起。 俗话说，只有钻石才能切割钻石。只有立足本土资源，并顺着国际大牌的路径，中国的男装才会真正崛起成为大牌！ |
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