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管理就是管员工?错,真正的管理者从不管员工

2020-04-14  一兵个人...

    作者 | 罗sir

    “管理就是如何管好员工。”这是初入职场的我,听到公司老大时常挂在口中的一句话。

    但问题是,怎样才算管好员工呢?

    在管理学上,我们把公司之间各部门同事定义为团队。但我们知道多人聚集在一起,并不仅仅只有团队这一个名词,为什么不叫群体呢?

    在20世纪90年代之前,奥运会的男子篮球比赛是不允许NBA的职业球员参加的。在那时候,奥运会篮球比赛冠军和NBA高手的差距有多大,没人知道。

    1992年巴塞罗那奥运会,美国派出了第一支由NBA明星组成的梦之队。结果那年奥运会的比赛几乎被美国的梦之队碾压。

    美国队场场维持在120分左右,其他国家顶多80多分,甚至于不到50分的。

    这是NBA团队,在奥运会上的第一次“闪光时刻”。

    在管理学上,团队和群体是两个完全不同的概念。

    群体:成员之间有共同的目标、彼此之间没有什么关联。

    团队:成员之间不仅有共同目标、彼此之间还有协同配合关系的组织。

    而对于奥运会来说,“临时”抽调的成员就是群体。

    明白了这层关系,你还认为管理就是单纯的“管员工”吗?员工之间不仅仅需要一个共同目标,他们更需要彼此之间协同配合。


    01

    管理就是激发员工协同

    管理,已经不单单是对员工传统意义上的约束、奖惩等一般机制。企业竞争和员工效率的提高,是未来企业的核心力。而实现这一目标的重要点,就是激发员工团队之间的协作效应。

    协作,就是成员之间的良性互动。一加一等于二,就是没有协同效应。而一加一大于二,就有协同效应,多出来的部分,就是协同效应的结果。

    作为一个公司,团队的相互协同所显现出来的效果,就不仅仅只是一加一的效果,这背后所发挥出来的效益,是十分巨大的。

    如何激发员工协同

    为员工创造一个更好协同的环境,这是管理者需要去考虑和衡量的。

    以下三点值得你借鉴:

    警惕低效率

    少即是多

    目标明确

    警惕低效率

    这里的效率低并不是指员工工作效率低下,更多的是公司制度安排上的效率低下,从而影响部门员工之间的协同工作。

    公司最常出现的一个问题就是,每次会议提前通知后,总是会因为相关人员无法按时到场,导致的结果就是,要么重新选择开会时间、要么拖延开会时间,这对相关参会员工而言,就意味着低效率工作。

    我的建议是,在每次开会时,相关人员不仅仅是确认会议主题等内容,还需要明确时间,如果来不及,应当提前通知员工会议更改时间。

    包括汇报工作,过程应该尽量简化非相关人员,尽量不用参与到其中。值得管理者警惕“形式主义”,确保员工的专注度和高效率。

    谷歌公司的高福利待遇一贯被人津津乐道,免费健身房、弹性工作地点、免费午餐......但其背后的原理也十分简单:这一切都源于给员工营造一个舒适的环境,以便员工之间的协同发挥最大——彼得·菲利克斯·格日瓦奇(谷歌人才发展总裁)

    少即是多

    你了解自己的薪资结构组成吗?公司的晋升机制你是否明白?管理者“管人”最常见的方法之一就是“糊弄”员工。

    他们擅长把任何简单的事物复杂化,抽象化。就连公司前景的“饼”,也同样画的够大够复杂。但这可能会让员工陷入误区,导致效率的低下。

    相比复杂繁多的公司制度,少即是多的理念会让员工更专注于工作本身。晋升机制越透明,员工会越有干劲。薪资结构越透明,员工会更善于创造属于自己的价值。

    经济学上关于成本的解释是:放弃了的最大代价。管理者需要明白的问题是,如果你选择“复杂化”,那么失去的“成本”将会是员工对公司的信任、以及制度的不确定性。

    目标明确

    管理者对目标的概念,与员工对目标的概念在很多时候往往有所出入。管理者对员工的要求,更多的时候是建立在所谓的“意会”层面。

    有句俗语说的好“领导的想法你不要猜”。但问题是,员工为什么要猜呢?很简单的答案是,因为领导的目标往往不够具体、不够明确。

    比起“小王,这个月公司的业绩要做得好一点”这样的话来说,就不如“小王,公司这个月的业绩目标是增长20%”这样的话来得明确。

    给员工一个确定的目标,这是十分必要的。这也包含公司会议上的决策讨论。

    公司开会,最要避免的情况就是会议没有作出任何有效的决策。搁置结论或者决策,这不仅让管理者感到困惑,更会让员工感到无所适从。

    即使会议决策在缺乏足够的相关事实来验证的时候,也要确认一些基本的讨论方向。

    这不仅是为了节省时间提高效率,也便于团队之间的相互协作。

    管理的重要性,已经不再是单纯的要求员工如何,而是愈发注重制度的完善性,然后去培养员工彼此之间的协作。


    02

    管理就是直面“冲突”

    当90后开始走入职场,管理者们就开始面对这群互联网时代的“新居民”。但个性张扬,立场鲜明的90后似乎并不容易管理。

    网上这句戏谑“90后一气之下就走人,95后一言不合就开除老板。”更从侧面反映了,当90后入驻职场,管理者又该如何化解职场冲突?

    一个思维模型———托马斯·齐曼模型简称TK模型

    这个模型可以帮助你识别冲突细节,快速找到化解冲突的行动方法。

    TK模型,实际上就是2×2的矩阵体。它用两个维度来刻画处理冲突方式的逻辑。纵轴的出发点是,领导对于该冲突的态度。这个态度决定领导者是采用专断式地解决,还是非专断式地解决。旨在解决领导者对于该冲突自己所处的心态评估。

    TK模型的横轴,考虑的是从团队冲突方是否愿意配合领导者的冲突解决,他们愿不愿意合作,这是关键点。

    根据这两个维度的组合,结合领导者自己的态度、团队的合作程度,依次把自己对于冲突的策略定位为:回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。

    根据这五种形式,分别采取五种方法,帮助管理者化解冲突。

    1.回避

    回避冲突,就是暂且搁置冲突,放一放。在博弈论里叫做“零和博弈”,意味着双方之间必定会有一方作为输家。这对管理者自己而言,通常是在紧急冲突情况下所采取的决策。

    在事发突然,自己没有足够资源和应对方法的情况下,暂且回避搁置问题。不仅能够给管理者充足的时间来应对冲突,也能让冲突方足够的时间冷静下来。

    这种做法一般需要超强“眼力见”的下属配合,在双方争执不下的时候,适当地出现在领导面前,然后以要事相商,支走领导,这是最为高明的做法。

    2.竞争

    采取竞争的方法来应对冲突的时候,就是真正“零和博弈”的时候。特别是面对职场杠精或者挑事的员工,管理者通常采用的态度就是“我赢你输”。

    这种方法首要目的就是建立管理者的强势,要有必胜的决心。关键点就是要向其他员工展示出“只有一个赢家,我的原则绝对不会动摇”的形象。

    3.迁就

    一旦管理者选择这种应对冲突的方式,就意味着结局是我输你赢。选择这种化解冲突的方式,一般而言是因为管理者自身的过错较大,或者说员工抓住了什么“把柄”。

    关键点是,迁就一定不是毫无原则底线。要合理运用锚定效应,首先开出自己心中的合理“价格”,牛安排让对手看出你的底牌,要在均衡中维系自己的平衡。

    4.妥协

    选择妥协,与迁就最大的不同就是:管理者自己摸清对方的底线,主动出击。妥协的一般句式是:如果你们同意我的做法,我会......,如果不同意.....那么大家都没好处。

    妥协策略一般都是权益之计,不能彻底解决冲突。不建议多次使用,多次妥协反而会削弱自己的权威点,给员工造成一种不良的印象。

    5.协作

    如果有足够的条件,管理者与冲突方协作处理,是最佳策略。所谓协作,事实上就是实现双赢或者多赢的局面。

    这种策略不仅可以让冲突变成机遇,而且后续很有可能不断合作,以及为后续团队之间的协作创造一条道路。

    职场上冲突在所难免,但如果管理者自身对于公司制度和规章能够作出更有效的措施,那么冲突发生的几率也能够有所改变。

    结语

    管理大师德鲁克曾说过,管理的本质就是建立信任。

    德鲁克认为,管理不应该是建立在强权上,而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻,业绩出现问题,其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织,组织也不再相信员工,双方的关系剩下的只是戒备与防卫,缺少了爱与规则。

    当我们过分地强调管理就是管员工的时候,是否会忽视员工作为个体下的意志和意愿?就像德鲁克说的,爱与规则才是与员工互惠互信的普世原则。

    就连日本的“经营之圣”稻盛和夫也曾提倡敬天爱人。把管理和人生哲学相结合,这不失为一种理论实践。

    但就像那句俗语所说的“没有最好的管理,只有最适合的管理”。因地制宜、因材施教,或许才是管理的真谛。


    作者:罗sir,你的每一步,都不应该毫无意义。

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