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http://hexinqk.blog. 2013-7-24 浦杰锋 沈喜宾 关键词：新产品；研产销；一体化；管理实践 1、前言 我国腈纶需求量持续增长，从1990年的28.38[1]万吨增长至2005年的118.2万吨，但2006年出现拐点，尤其是2008年受美国金融危机影响，腈纶需求量降至74万吨，导致大庆炼化、浙江金甬、秦皇岛和宁波丽阳4家企业18万吨产能被迫停产或减产[2]，但当年却进口腈纶14.57万[1，3]吨。究其原因，是期刊论文发表国内腈纶在产业发展阶段，产能简单扩张、产品同性发展[4]，尤其是新产品开发进展缓慢，产品差别化率低[5]，未能有效顶替进口。上海石化腈纶年产量达16万吨，约占国内总产量的1/4、总需求量的1/5。上海石化腈纶为推进腈纶产品结构优化、落实顶替进口腈纶产品策略，大力加强新产品研发、生产和销售力度，积极探索新产品研产销管理机制，努力开创上海石化腈纶新产品发展的新局面。 2产品开发存在问题 上海石化腈纶每年投入大量的科研资金、人力资源着力开发、生产腈纶新产品，但由于管理体制、机制等因素的束缚，制约了新产品开发工作的有序推进，主要表现在以下几方面： 一是在研发环节：虽然专业管理可集中有限的人、财、物资源，集中优势开发新产品，但科研人员偏重于产品技术特性的达成，忽视产品成本的控制，使大多新产品还未推进市场，就因竞争力不强等原因被扼杀于"摇篮"，最终只能将技术进行储备； 二是在生产环节：生产装置的管理重点倾向于生产安、稳、长、满、优运行，对新开发产品的技术移植到生产装置、尤其是进行大量的生产试验摸索，存在着被动参与的现象，生产运行稍有失控直接影响产品质量，难以真实反馈新产品开发现状； 三是在销售环节：实现销售、获取利润是新产品研发、生产的最终目的，也是促进上海石化腈纶可持续发展的必由之路。但新产品从市场导入到成熟需要一个持续改进的过程，新开发产品市场不力推、产品质量缺陷不完善、产品售后服务不跟上，都将成为最后一根"稻草"，使新产品夭折于市场征途之中。 深入分析新产品研产销问题，主要是新产品承担着企业持续发展的特殊使命，其发展历程既具有科研机构的技术开发属性，又具有企业单位的规模生产属性，因而不能完全采用大生产管理模式对新产品产业开发进行管理，否则因工作职责侧重点不同，凸显部门界限障碍、专业分工壁垒。 3研产销一体化管理思路及优势 为使新产品研产销各环节消除壁垒、紧密合作，促使新产品开发工作顺利进行，上海石化腈纶提出了新产品研产销一体化的管理思路，即通过：调整组织机构，打破工作界限，简化工作流程，搭建统一工作平台，将新产品研产销融合为一个有机整体，实现研产销工作的扁平化管理。 实施新产品研产销一体化管理，对加快推进新产品产业链开发具有诸多优势： 一是提高管理工作效率。实施一体化管理，有利于打破部门限制，消除工作壁垒，实现对新产品研发、生产和销售的纵向统一管理，可达到事半功倍的效果。 二是提高市场反应能力。一体化管理的实施，研产销人员共同走向市场，直接面对客户，掌握产品现状，了解用户需求，提高市场反应速度，增强市场驾驭能力。 三是提高员工综合素质。研产销统一工作平台的建立，使研产销人员跨越专业工作限制，拓宽专业工作幅度，员工能力得到全面锻炼和提升。 4研产销一体化管理实践 上海石化腈纶研究所的成立以及对新产品实施自主销售，为上海石化腈纶开展新产品研产销一体化管理创造了有利条件。 4.1调整组织机构，打破工作界限 实施新产品研产销一体化管理，首要任务是理顺研产销管理关系。上海石化腈纶组织成立了产品开发攻关组，由研究所常务副所长担任攻关组组长，并由副总工程师、生产处、设备处、生产计划、生产装置负责人及新产品研发、销售人员组成一个工作团队，全权负责新产品的研发、生产与销售工作。产品攻关组的成立，进一步明确了工作职责、健全了管理职能，搭建了新产品研产销工作平台，实现新产品研产销纵向一体化管理，为确保研产销工作高效开展、加快新产品进入市场奠定基础[6]。 针对集聚增强科研力量的原则，将腈纶研究所产品研发室职能划归腈纶部新产品开发科，并将产品研发与市场销售的工作职责进行整合，使产品研发、产品销售、售后服务相互渗透、相互支持，消除产品研发与销售的推诿现象，强化团队工作合作力度，更使产品信息得到及时共享、工作流程得到简化。 4.2强化研产结合，推进技术成果转化 新产品开发是一项系统性的工程，涉及到腈纶生产的工艺、设备、原料等技术问题。上海石化腈纶利用中国石化、上海石化的内部资源优势，与东华大学等科研院校开展专题研究，如对抗起球、原液着色等新产品进行技术合作开发，为新产品技术研发提供理论支持。同时，上海石化腈纶将技术研发取得的成果，结合自身生产实际，以集成创新、自主开发的方式，将新技术应用到实践生产，成功开发了抗起球、原液着色、抗菌、远红外等腈纶新产品。 开发新产品生产技术，推进技术成果产业化，是实现腈纶可持续发展的不竭动力。上海石化腈纶坚持"有所为、有所不为"的新产品开发原则，强化科研与生产合作，集中力量将市场需求潜力大的抗起球、原液着色[7]等产品，重点移植到生产装置，实施产业化生产。针对抗起球的牵伸倍数要求、产品回潮率波动大问题，产品研发和生产技术人员深入现场，诊断问题，通过改造再牵伸工序、更新圆网控制系统，攻克了抗起球产业化生产问题；针对原液超黑腈纶颜料堵塞喷丝孔等现象，产品开发人员与生产技术人员共同分析原因、研究对策、制定措施，有效解决实际生产问题，实现批量生产。 4.3强化产销结合，稳步推进市场 新产品从实现批量生产到产品投放市场，获得用户认可，是一个市场接受的过程，更是一个产品质量持续完善的过程。为确保新产品稳定优质产出，上海石化腈纶根据用户定单要求，对每次新产品的生产，编写生产试验方案，对生产涉及到的工艺参数设定、生产工作安排、质量检测要求等做出明确的规定，并经确认无异议后落实生产，生产期间由研发和生产技术人员跟踪生产情况，优化生产工艺。同时，对每次生产试验方案进行系统总结，提出改进措施，持续改进产品质量。 新产品涉足市场，市场是新产品发展的关键。面对新产品的市场关，上海石化腈纶坚持分二步走的产销结合原则。第一步是以销定产、以产定供。在新产品市场投放初期，选择具有一定规模、较强技术优势、硬件设施较先进的后道用户，组成战略合作联盟，逐步培育新产品市场，树立新产品市场样板。第二步是以产促销、全产全销。新产品市场发展到具有一定知名度、形成一定市场需要后，全力推进市场，扩大市场销量。 4.4强化销研结合，全力开拓市场 把销售工作作为企业持续发展的"生命工程"[8]。上海石化腈纶为将新产品推进市场，开拓市场局面，制定了新产品销售的年度管理方案，对市场营销人员实施有挑战性的奖励办法和管理机制。同时，通过指标层层分解，将销售指标具体落实到每个人员，并以销售业绩为衡量指标，对销售主要责任人、责任人分季度、年度进行综合考评，实施差异化分配方案，打破了国有企业"大锅饭"环境下的分配机制，促使销售人员积极发挥工作主观能动性，想方设法提高新产品销售业绩。 上海石化腈纶根据市场营销工作实际，分产品组建营销团队，每个团队由一名技术开发人员与一名市场开拓人员组成，营销团队成员相互支持、相互补缺，共同推进腈纶新产品的开发生产和市场推进工作。团队成员的组成优化，使研发与售销结合更为紧密，有力避免产品开发与市场销售之间的脱节现象。同时，有利于市场开拓人员贴进技术开发领域，掌握产品特性，更好地为用户提供技术指导；而技术开发人员更走近用户，明晰产品存在的不足，可针对性地改进产品质量。 5实践结果与讨论 通过新产品研产销一体化管理实践，打破了新产品研发、生产和销售条线分割的局面，建立了新产品研产销统一工作平台，组建了新产品研产销工作团队，初步形成了新产品发展的自主创新机制，促进了上海石化腈纶新产品的顺利发展。2007-2010年，上海石化腈纶的抗起球、原液着色等新产品分别实现销售228吨、596吨、2218吨和3515吨，全部实现替代进口，年增幅达162%、272%和58%，新产品研产销一体化管理收到了实效。 在研产销一体化管理实践中认识到，要成功培育一个产品，都需要研产销人员坚持不懈、紧密配合、齐心协力，才能将产品顺利推向市场、根植市场。核心期刊网最权威的中文核心期刊目录检索网。上海石化腈纶新产品的研产销一体化管理，为新产品快速推进市场进行了一次有益的尝试。当前，在公司着力调整管理体制过程中，对如何进一步整合完善管理机制、加快公司新产品发展提出了新的要求。 6参考文献 [1]邹志量夏延致记全全凤玉薛志欣中国腈纶工业的现状和发展方向的探讨合成纤维SFC2009NO.6 [2]2008年中国丙烯腈和腈纶市场大事记 /2008/12/30111151731-2.shtml [3]2009年化纤年度报告 [4]金离尘我国腈纶工业的发展合成纤维工业2007年10月 [5]钱伯章我国腈纶生产现状与发展合成纤维工业2009年，32 [6]PhilipKotlerGaryArmstrong著俞利军译科特勒市场营销教程第四版 [7]严国良马正升我国腈纶新产品的开发与市场石油化工技术与经济2009年12月 [8]中国石化杂志2009年第10期 |
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