|
之前的同事小ａ晋升为部门经理了，群里的朋友都为他高兴。因为小ａ以前一直非常努力，而且销售业绩总是名列前茅。这次晋升，大家都觉得实至名归。 可是好景不长。三个月后，从总部空降了一位部门经理。这样的话，小ａ只能再一次回归到普通员工的队伍。 小ａ心情非常低落，他认为这位“空降兵”一定是靠一些特殊关系进来的。他气愤的去找总经理理论。 总经理只问了小ａ两个问题，就让小ａ心甘情愿的回到了工作岗位。 总经理问他：“你晋升为部门经理后做了哪些工作？和你过去做员工的时候有什么不同？” 小ａ沉思了一会儿，才知道了问题的根源。他心服口服的转身离开了。 原来小ａ作为销售员，他的业绩一直非常突出。可是当他晋升为部门经理后，依然在做着销售员的工作。他以为，只要自己的销售能力仍旧领先，就能够让员工都向他看齐，成长为和他一样的优秀员工。 可是现实却是，他的身份变了，但是工作内容没有改变。整个部门就失去了轴心，变成了一盘散沙。 当一个普通员工通过努力终于得到晋升，必须要明确一件事情，那就是你的身份已经改变了，那么你的思维和工作内容就必须要改变。 创新型产业的大师级作家托德·亨利在《终身学习：领导力篇》这本书中，从身份和思维的转变，到领导能力的提升，这两个方面来帮助更多领导者实现由个人的创造力整合为团队的创造力，为个人和团队带来终身成长。 托德·亨利是即时创意公司的创始人兼CEO。他为许多企业提供关于创新、领导力、工作激情的演讲和咨询。致力于帮助更多的领导者提升创新力和领导力。 一、身份和思维的转变１、由践行者变为管理者 很多新晋升的领导者都会忽略一件事情，那就是身份已经发生了变化，那么工作内容也需要改变。 虽然过去的自己在业务上是顶尖的，但是成为领导者之后，也必须要放弃做业务的工作，而将工作的重心放在管理上面。 在业务方面，只需要保留一些高级的业务，保持自己的专业度即可。 因为作为一个领导，是不可能脱离业务而存在的。如果对业务不熟悉，那么也无法对员工下达有效的指令。 但是如果一个管理者，把工作的重心都放在业务上，那么也会失去掌控大局的能力。 对于一个管理者，身份上发生了变化。过去是承受领导的压力。但是现在，不仅需要承受上一级领导的压力，还要承受整个团队成员的向下的压力。所以双重压力都必须要兼顾到。 所以管理者的工作内容不仅是靠指标来完成上一级领导的工作安排，还要思考如何将这些任务安排给下一级的员工，才能保证任务的完成。这个时候你需要关注的是，如何让员工心甘情愿的高效工作。 ２、用影响力而不是权利来管理 权利并不是一顶皇冠，谁戴上它就可以获得。权利是通过信任不断的赢得的。 很多员工都觉得领导者获得的是权力。所以作为领导者之后，就会用权利来安排工作。但是真正高级的领导者，是懂得用影响力而不是权利来管理的。 优秀的管理者会给自己的团队制定清晰的团队文化和原则，然后给员工大量的自由空间。这样员工可以在有边界的区域内激发自己的创新能力，但是又能做到不违背原则。 管理者自己也会以团队的文化和原则作为自己的目标和指令，这样才能做到公私分明。 权利就好像一把枪。当我们把枪指在别人的头上时，对方一定会被迫按照你的指令行动。但是这种行动未必会是高效的。而且一旦你收起枪，对方马上就会逃离。 优秀的领导者都是懂得将枪收起来的人。他们知道用影响力来征服员工。 二、提升领导力１、聚焦精力 灯塔型领导： 我们在职场上都听过这样的事例。当一个员工去向领导提交创意的时候，领导只会回复一句话，那就是“感觉不对，回去重新做。” 可是这种感觉是什么呢？这位领导从来没有具体明确过。感觉是因人而异的，谁又能够猜到一个人的感觉呢？ 灯塔型领导就是这种只会告诉员工什么不对，什么不能做的人，但是却从来不会给员工指明一条正确的路，或者给他们一个正确的方向。 激光灯型领导： 而另外一种领导，是会在员工不辨方向的时候，可以用激光灯指引他们去往该去的路，用灯光照亮那个正确的方向。 那么如何才能做一个激光灯型的领导呢？ 首先，你需要明确真正的任务和要解决的问题。这就是管理者必须明确的事情，也是工作的主要方向。 其次，作为领导者，需要合理的安排和分配工作。不能因为个人喜欢或者私交，而将工作分配给不合理的员工。 最后，设置公开的记分牌。将员工的业绩明示出来，让大家知道什么样的成绩是优秀的。这样可以不断激发员工的行动力。 激光型的领导实际上就是懂得安排员工做什么，不做什么，还有什么时候做什么的领导者。 ２、保障运作 管理者需要提升的第二个能力就是保证团队的运作。也就是如何实现目标。 首先，管理者需要给团队制定一个稍高一点的目标。然后给员工一个缓冲的区域。这样更容易保障目标的完成率。 其次，目标应该是符合SMART原则的。既S代表 “明确”，M代表 “可衡量”，A代表 “能达成”，R代表 “相关性”，而T则代表 “时间限定”。 最后，管理者需要给员工制定明确的线路图。然后领导员工向着目标前进。很多管理者为了能够完成业绩，总是亲力亲为。因为如果他们不参与其中，那么员工就无法完成目标。但是如果一个团队必须依靠管理者参与进业务之中才能完成业绩的话，那么这个领导者就是失败的。 作为一个管理者，必须将员工培养成可以独立完成任务的优秀员工。 ３、有效激励 优秀的团队是可以持续高产的。这就需要领导者可以让团队始终保持工作热情，不断激发团队的创新力和生产力。 优秀的管理者不会只告诉员工做什么，还会告诉员工为什么做。这样做的意义和价值是什么。 马斯洛将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。  如果一个团队的工作热情不高，总是将任务糊弄过去。那么他们的目标就是拿到最底层的薪资，可以满足自己的日常所需，也就是自己生理需求和安全需求这个层次。 但是如果管理者可以让员工意识到，工作的目的是为了满足自我实现这层需求，并且给员工有机会实现自我效能的空间，那么员工也将更有工作热情。而且这种工作热情是由内而发的，不需要督促，也不需要监管。因为员工们了解到了工作的价值和意义。
在《终身成长：领导力篇》这本书中，托德·亨利用大量的实践案例和思考来告诉我们：卓越的领导者会用行动、决策和创新力来整合团队资源，并创造出无效潜能。 |
|
|
