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阿里的“狼性文化”从新员工入职培训开始： 新员工会给自己起一个“花名”，收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”。 那些不能全面接受阿里文化的人，可能会视之为“洗脑”，甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。 在完成新人培训流程后，阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。 阿里的“政委”权力很大，不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策，是业务部门名副其实的“二把手”。 强大的“政委体系”，使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一。 相比之下，腾讯的企业文化要低调很多。 腾讯是一个非常包容的公司，也有人说腾讯很低调，这跟老板有关。 和腾讯文化相关联的，第一个就是总经办团队，被称为“长老会”，由创始人构成，全是男性，总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队，非常平衡。做非常多决策的时候，他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事，这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健的奔跑。 如果想在腾讯“混日子”，也不是什么很难的事情。 比起阿里，腾讯的企业文化佛系很多。 2018年10月，腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整，形成了六大事业群：WXG、IEG、PCG、CSIG、CDG、TEG。 从这次组织架构调整，可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象；腾讯的“联邦自治”管理体系，得到了最鲜明的体现。 业绩表现最好的事业群WXG和IEG在组织架构调整中几乎没有做大的改变；而业绩表现较差的的事业群OMG和MIG则被并入SNG，形成了全新的PCG；各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS（广告业务线），由公司统一调配...... 腾讯的各个事业群，甚至各个事业部/产品团队/工作室，都具备强烈的自主性。换句话说，腾讯是“诸侯林立”的联邦，而且每个大诸侯下面还有小诸侯。 “诸侯林立”的联邦体制，能带来高效率吗？ 只要有公平的利益分配机制，“联邦制”也能带来高效率。以手机游戏为例，腾讯收到的每一笔收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分账模式： 在整个流程中，研发工作室自负盈亏，多赚钱就意味着有更多资源发奖金、扩张团队；微信、QQ的流量是无价的，但是都有内部核算机制。 总而言之，通过发达的内部市场，就算旗下部门各自为战，腾讯仍能达到较高的整体效率。 再看看阿里巴巴，它的组织架构远比腾讯复杂，调整也更频繁。 阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高。 在2019年6月的最新组织架构调整之后，我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分： 在阿里内部，不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉。 对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历，就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负责人，WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗，甚至从外部空降。 腾讯、阿里各事业群负责人的履历： 阿里的频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从？ 并没有，阿里培养人才、吸收外部人才的效率，被公认为互联网行业最高的。 在阿里体系内，80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才，将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去。 对于互联网圈外的广大群众而言，企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口。 “官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会，也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等。 腾讯的保守沟通方式： 官方新闻稿发布比较谨慎；高管极少公开讲话或接受采访；很少面向大众举办活动；在社交媒体上的“黑文”一贯比“软文”多。 以外界关注度极高的张小龙为例，大部分人只有在每年年初的“微信公开课”上才能一睹风采。 与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。 作为阿里的“首席代言人”，马云不仅是成功企业家，而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。 除了官网，阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源。“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动，解答或澄清关于公司的疑问。 此外，每年9月，阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动，从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。 在投资者日之前，杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“云栖大会”，全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。 普通人就算报不上名也不必气馁，因为网上有全程直播，还提供演讲PPT、录音等。这种活动只要参加一次，你不仅会了解阿里，也很容易认同阿里。 从2018年下半年开始，腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多，在社交媒体上也不是一味被动挨打。 腾讯的产品，阿里的运营 任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系，必须每项都及格、至少一项做到优秀。 腾讯在产品上做到了极致，笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向，寻找最大公约数，在矛盾中实现平衡。 阿里则在运营上做到了极致，运营的魔鬼都在细节，因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。 所以，腾讯在泛文娱方面游刃有余，却在B端业务困难重重，而阿里正好相反。 腾讯的产品：以用户体验为导向，追求最大公约数。 以微信这个产品为例，它在发展之初，为提升用户体验，每2-4个月就会进行一次重要的迭代。后期随着产品的日益成熟，重大迭代会在6-12个月内进行。 微信产品的重要迭代： 在产品迭代过程中，微信犯过错误，也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓，小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈...... 但是，在绝大部分情况下，微信团队的决策是正确的，他们努力追求十几亿用户的“最大公约数”。 阿里的运营：效率导向，执行力为王，B端C端并重。 当我们说“阿里擅长运营”时，我们其实在说两件事情：在C端，阿里善于做市场活动、进行客户服务；在B端，它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。 换句话说，阿里既能让消费者心甘情愿地花钱，又能让商户赚到钱，同时还能给自己留下一份。要同时实现以上目标，无异于魔术师在空中玩三个球，一个都不能落地。 由于业务环节太多、细节太重要，阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。 整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量，那就是井底之蛙了。 2019年春节，百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底，银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴，却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动，也成功实现了渠道下沉。 砸钱不难，难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体。 2016年以来，两巨头都在对外投资方面一掷千金，但是方式有微妙差别。 腾讯更重视对联营/合营公司的投资，并且不断将财务投资转化为联营投资，但是很少进行并购；阿里则更重视全面并购，甚至将许多重要联营公司并表了。 腾讯、阿里重要联营合营公司一览： 2016年以来，腾讯、阿里重大并购活动一览： 为什么腾讯喜欢联营，阿里喜欢并购？ 从商业模式上看，腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现，有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强，所以并没有将流量导出的冲动。因此，互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”。 腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收，实现流量的“自体循环”。 从文化上看，腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯。在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢？只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。 阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”，整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下，收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合？当然是全面并表。 在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义。有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资，也要保持最终决策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油。 天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者，会更欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者，会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时，另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感。 两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花，就在这永无休止的碰撞中产生。 ... 资料来源：国金证券股份有限公司《腾讯VS阿里专题研究2019》，由伯马遇编辑整理。 |
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