集团的人才梯队计划现在也很重要，华帝，企业大学总体人工成本与核心、战略性岗位的薪
酬投资与预算。薪酬策略三种角色都需要有，但类似管理的概念技能、沟通、人际技能等，越往高层
概念技能越重要，人力资源专家的角色越重要，人事角色越不重要从体系上区分高端职能与需要资源共享、建立内部平台形成内部
交易与信息交流的职能，如核心人才的统一规划与管理、评价—北汽福田思路，中高级人才的素质测评—相关PP等，公司与中高端人员的业绩评价
等；岗位评估体系的建立。。人力资源信息化：要想HR 工作更有效，不仅要解放思想，更要解放生产力，即通过压缩处理例行事
务的时间，使HR管理者能考虑更多战略层次的问题。信息技术在人力资源管理中的应用，将有力地帮助HR管理者在这多变的环境中应付自如，顺
利完成角色的转变。HRMS,人力资源管理系统)就是对信息技术与人力资源管理技术结合的最佳定义。
管控模型的认识：中庸开始，两个极端的管理
哲学。因此是三段论，因此到基于三种模式定位下的具体的职责与权限分工时，就会没有统一划一的分工，是在总体集分权的要求下。。财务管
控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主
要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核
与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关
业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为
的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式
，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。变革前的现状是：没有实现对不同企业的差异化管理，大的集团公司，总部的职能负担很重，
机构庞大，管控也并不到位；对于下属企业来讲，婆婆多，上面千条线，下面一根针业绩管控指标与方式不同；不同的业绩管控方式—
是需要单独去研究与总结的；职能分工等也是需要单独去总结的，如人力资源管控；其他职能管控等研究，如采购，营销，如不同管控模式下的全
面预算管控职责内容管控模式趋势，与主业相关职能的相对完整性，CL，西飞案例，江西锂业印证前面说的，管控模式是个
区间，具体的各个管控维度和权限尺度灵活调整与平衡，没有统一，是在一个管控指导原则和管控目标下去实现的一种手段与基于现实情况的或博弈
的等等的结果；是实现管控模式与目标的具体手段财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的
具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部
设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合
型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、
新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下
属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。参考：
总部的三类功能的性质与总体管控目标的思考对总部的各项职能进行分析，职能实现的三个功能都包括，如人力资源各职能的总部的核心活动是什
么（如非人事活动，基于战略的人力资源开发与规划），增值活动？共享资源与服务（如企业大学或人才中心，新奥内部大量扩张，总部的共享服务
重要；内部职称评定，职业化核心员工队伍）？---这也可以结合人力资源体系来分析发展阶段的重要评估要素之一：管理成熟
度；可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平案例：从管理成熟度
来看，房地产板块管理团队成熟度很高，房地产业务经过6年的发展已经完成了若干大盘的开发，总开发量逾200万平米，在本区域市场已经形成
良好口碑，核心经营管理层平均年龄在40岁左右，其中大部分管理人员分别具有多家知名公司高层管理工作经验，各部门业务运作基本通畅。教育
板块的管理主要依托某著名大学，因此，其管理团队也相当成熟。钢铁板块虽然历史最长，但是主要依靠历史关系在进行运作，并未形成成熟的经理
人团队，因此，其管理成熟度相对比较薄弱。冯哲文章：3、集团内部资源能力的共享
基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？追溯成立集团的原始初衷之一在于发挥业务之间的内部协同和部分环节或整体的
规模效应，以达到“整体”价值大于“部分之和”。通常的内部协同和规模效应表现在技术研发、市场网络、生产制造、物流网络等业务环节，和战
略规划、人力资源开发、信息和经验共享等管理职能。一般情况下集团公司内部存在二级业务单位，以利润中心责任进行考核，在这种情形下
，公司总部要求二级单位之间进行业务协同和共享某个业务环节，其自身内部存在抵制的倾向，俗话说“屁股决定脑袋”，真正实施起来，政策和要
求总是不能到位，这种现象在国内集团公司中普遍存在。此时解决问题的关键是首先了解客观上的需求，然后解决主观上的意愿，即内部协同和共享
是业务单位自身的主动需求，否则强扭的瓜不甜，到一定程度时反而会损害经营效益，最糟糕的情况是产生了错误的决策，决策依据不够充分和缺乏
客观的分析，这种情形下市场问题只能行政解决了。以下对在集团内部普遍存在的研发共享问题进行具体案例分析：前提：集团战
略方向为相关多元发展。“相关多元”中“相关”的定义为研发和客户资源的相关，即研发和客户资源构成内部共享平台。“多元”定义为产品和内
部业务模式多样化，这些构成了内部实施事业部制管理的客观理由；现状：目前集团内部业务单位有十几个，每个业务单元都有属于自己的
核心产品和技术，但提供的功能比较相似，同时服务于相同的客户群。行业内最新的技术趋势是系统集成。在业务飞速发展的过程中，由于各业务单
位产品和技术缺乏必要的通用性，即标准化和模块化程度不够，在集团内部生产环节共享性不足，表现在成本高于竞争对手，库存和交货周期逐渐放
大。在客户端服务质量和服务费用居高不下，原因在于产品的通用性差，技术上各有特色，服务人员技能专一，竞争对手两个人一次解决的问题要由
不同部门派出各自服务人员数次才能解决。各个业务单位都明白其中的原因，但出于各自的利益只能维持现状。方案：为了达到研发资源共
享和通用技术平台的建立，集团总部提出技术研发标准化和模块化的发展原则，建立三级研发体系、研发人员集团统一进行资格管理等系列方案。这
一系列方案出台的理由是内部共享必须成为开展工作的前提，即逐步削弱业务单位平台研发和研发核心人员管理的权限，公司层面预算中也作了相应
的调整。但在实施计划中指出，如果这两项工作由公司总部完成的效果不如业务单位各自独立完成的效果，可先不实施该方案，转而加强总部相关部
门的能力建设；业务单位在产品持续完善和创新业务模式方面完全授权，让业务单位充分发挥各自的能力。配套的管理措施为：利润责任中
心考核、完全业绩导向的激励、加强总部对业务单位的过程管理和年终评价；基于以上分析和结果重新调整公司组织结构，理顺内部业务和管理关系
，关键界定了集团与二级利润单位相关的责任和权力划分；回顾企业管理理论和实践的发展历史，每引进一个新的管理理念或理论，都有相
应的管理工具和方法与之配套。公司管理从单业务管理迈向多业务管理，从单一公司资源平台扩展到集团公司平台，在管理理念、管理体系、手段方
法、执行力等方面对于国内企业无疑是一种新的挑战。通过上述的分析，在集团管理体系建立过程中国内企业需要重点关注以下三个方面：
1)转变思维：管理只有服务于业务的发展，才能创造价值；2)关注能力：建立在能力基础上的授权才是最稳固的权力；3)强调服
务：大家一同关注客户的需求，强调服务意识，才能找到沟通的共同语言，才能有利于组织结构的扁平化。集团加强专业化管理，
在职能的专业性方面与高端职能方面进行建设，为下属公司老总提供专业服务，使各公司老总集中精力于运营冯哲文章：处于“领导地位”的领
导还是处于“领导能力”的领导？上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限，这是由投资或所有权关系而具备的天生
“领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命：恰当
的人事任命能极大的提高业务的业绩，而错误的任命会带来致命的损害，在人事任命这一环节不是所有集团总部能够坦然的宣称自己符合这一要求。
与个人才能和业绩相比，公司人事安排通常较多的取决于公司的政治游戏，能力差的人会得到支持和重用；由于简单的相信过去的突出业绩会在公司
新业务上取得成功，公司的历史功臣（更糟糕还有由于政治失败、业绩欠佳而靠边站的人员）掌管公司新的、完全不同的业务。为了不对下属
公司业务经营产生不良影响，要求集团公司对业务拥有足够深度的感觉和认识。对业务单元的感觉不是通过认真的分析和数据的搜集形成的，而是来
自长期的管理经验以及对某种类型业务的长期管理。从这一点来讲，集团公司中层以上人员能力素质要求理论上要高于业务单位负责人，或是直接由
业务单位选拔而来。即集团公司在“领导能力”方面要高于下属公司，理想状态是：集团公司的“领导地位”要与“领导能力”相辅相成，现在大家
经常所说的“管理深度”很大程度上决定于“领导能力”的建设。但现实情况是：“领导能力”弱化：1)很多情况下是先有子
公司后有母公司；2)集团公司不直接接触市场和客户，没有市场和指标压力，常常成为某些后台强硬人物的安身之处；3)集团公司
员工学习进取精神减退，能力和知识老化。“领导地位”强化：1)集团公司对下属公司的经营决策采取审批制；2)业务
单位的负责人由总部派出；3)资金、政府资源和重大客户资源总部统一管理。出现上述情况时，部分明智的集团决策层为使局面不
至于太坏，对业务单位的影响减少到最低，通常采取以下措施：1)集团公司领导直接兼任业务单元负责人或采取直接“空降”高层管理人
员，部分降低对辅助决策体系的依赖；2)减弱对下属公司的控制力度，从战略规划型管理转变为财务控制型，尽量少涉足经营决策，容忍风
险在一定范围内存在；3)成立有外部专家参与的决策委员会，减少决策风险。鉴于以上分析，集团总部人力资源建设和管理能力的
加强将会成为一项长抓不懈的工作。相关权限的解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科
学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学
性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方
案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力
7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力集团人力资源管控权责划分目录四、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源
管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控5、集团人力资源信息化母子公司管控系统流程集团战略
中心集团财务中心集团人力资源中心投资管理流程集团投资部集团审计部战略规划流程财务规划流程审计管理流程战略规划权
经营管理权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事管理流程达成对下属公司的管控财务信息管理流程人力资
源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度外派财务监事管理制度投资管理制度审计工作制度人力资源管理制度下属公司高层
管理流程外派董事监事日常管理流程下属公司高层考核流程外派人员考核流程财务日常工作管理流程示意集团人力资源管控流程与制度
人力资源核心管控流程人力规划流程普通员工招聘流程中高级人员的招聘流程集团外派董事流程培训流程集团后备人才培养流程绩
效管理流程晋升管理流程薪资规划流程各级人力资源权限划分集团人力资源管控流程与制度目录四、集团人力资源管控体系设计1、
集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控5、集团人力资源信息化集团人力资源部与下
属公司人力资源部部门职能分工——人员管理分工界面人员管理集团人力资源部下属公司人力资源部1、核心人员管理集团总部与下属
公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高
级专业、技术岗位人员等）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状
况，进行人力资源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制3、人才库建设集团进行集团整体人才数据信
息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理2、下属公司人力资源规划按照集团人力资源战略
目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才
库建设按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息人员管控（1）核心人才管理。搭建关键岗位人才的管理体系
主要需从以下三个方面着手二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：
1、岗位的决策地位2、岗位的战略地位3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建
立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：
1、非关键岗位为关键岗位储备2、通过招聘新员工进行储备3、建立动态关键人才储备计划建立关键
人才发展体系：1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：1
、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管
理体系：1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系人员管控核心岗位评判因素模型—
—从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重
视，E类则可以保持一定的稳定性即可集团公司核心岗位界定模型对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实
现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。对
于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独
特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。人员管控岗位的战略价值分析：基于公司各类战略目标的关键驱动因
素来分析承载战略目标的KPI岗位，规划集团的整体人力资源需求，类别战略目标关键驱动因素所需人才类型必备素质财务方面追
求最大的投资回报率提高投资回报率产业经营人才战略管理人才规划设计人才成本控制人才投资策划人才投资管理人才建筑设计
人才旅游专业人才酒店管理人才……战略规划能力增加利润前瞻性思维提高销售收入责任感控制成本创
新能力增加非银行融资比例，降低银行负债率组织承诺提高资产周转率自我发展能力客户方面提升公司在中高档产品和经营上的行业地
位提高在电视、空调、电池中高档市场占有率客户导向提高客户满意度商业意识开发新项目技术应用能力内部运营方面提升企业
经营运作核心能力，把集团打造成全球得信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商提高产品和
服务的质量……打造企业经营核心能力加强基础管理体系建设学习和发展方面加大企业文化的宣传和贯彻力度，加强专业队伍建
设、寻求业务模式的创新，构筑企业发展的长期竞争力加强企业文化的宣传和贯彻加强专业队伍建设产业发展模式的创新
寻求和培育公司的战略业务和新兴业务示意人员管控确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计
划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理核心人才配置规划核心人才工作规划明确公司发展战略明确公司各职能战略确定
各职能战略需求的核心人才人力资源现状调查确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况人力资源需求调查公司各阶段人力资源配置规划
分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度确定各阶段人力资源开发和管理工作重点制定人力资源状况评价指标体系确定各阶段公司人力
资源状况目标值核心人才规划人员管控（2）总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面
来制定人力资源规划集团三年规划集团人力资源规划支持指导战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划
经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制
指导指导支持支持年度计划《总规划》《人员补充计划》《人员使用计划》《人员接替计划》（员工培训计划》……对结
果的监督与控制需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合…
…问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支持指导支持指导支
持指导供需平衡决策指导指导指导支持支持人员管控核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和
员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比分析类别指标项A、员工数量与结构公共职能员工占全体员工比例管
理人员数量与比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营
业收入人均税前利润人力资源投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率集团企业外部环境分析同业竞争对手
分析市场人才供给分析集团人力资源盘点对比分析人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何直接影响并
决定了后续的整体规划质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。示意
人员管控示例：员工年龄结构分析公司30岁以下人员占到35%，31到40占39%，前两者比重超过70%，可以看出公司人员比
较年轻，容易接受新的思想，对变革更容易接受公司年龄结构呈现非常稳定的纺锤形结构，25岁以下人群以及46岁以上人群较少，而年富力强
的26-40岁人群构成了纺锤的腹部总体上看，公司员工的年龄结构非常健康，既保证了人员的年轻化，又保证足够的中年、壮年员工员工需
要进行职业发展规划，对公司的发展扩大提供非常大的助力25-40岁25岁以下员工平均年龄：32岁46岁以上某燃气公司员工年
龄结构分布人员管控并细化成工作计划措施，最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规划，并有切实的措施保证规划名称目标
政策预算责任人完成时间人力资源补充计划类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇招聘
选拔费用……人力资源配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类
别和人员状况决定薪酬预算……人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员安置职位变动
引起的工资变动……培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开
发总成本……工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额……员工
关系计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用……退休解聘计划劳动力成本降低，生产率提
高退休政策及解聘程序安置费用……示意人员管控定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发
展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘人才梯队建设关键管理岗位（次集团部门经理级以上岗
位）和关键技术岗位的任职人员和后备人员人才库建设范围界定培养措施可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中
、高级管理岗位的的储备人选培养措施推行中级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意识培养措施人力资源
部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给予其轮岗和晋升机会培养措施每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次
绩效和职业发展面谈每年年末，人力资源部将与公司人才库中的员工进行座谈培养措施同时，建立健全人才储备机制，尽快进行公司人才梯队
和人才库建设人员管控国内外著名企业特别重视核心人才的培育克劳顿村培训中心，韦尔奇、艾梅尔等公司领导亲自给员工培训出自GE带
领公司跻身财富500强的CEO就多达137位板凳计划，培育各层级后备人才队伍ＩＢＭ“龙虎计划”，培育国际化职业经理人《TC
L集团干部轮岗管理条例》ＴＣＬ新人换位与榕树效应—营销人才与研发制造人才成立创维学院并耗费巨资从惠普引进了关注领导力的POM
课程创维放水养鱼培育员工——技术研发人才，市场营销人才“人才本土化，人才科技化、人才国际化”的开发战略朗讯西门子在
全球实施一项“CPD发展计划”启动CPD圆桌会议和对话（CPDDialogue）西门子模子培训英才计划；多车道计划，无天
花板舞台联想神州数码ＧＥ以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人；打造精英人才
队伍海信最佳实践人员管控（3）总体人员编制数量。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部企业的数
据，以及自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整公司（股票代码）企业简介总人员数量管理人员数量职能人员数量业务人
员数量管理人员与业务人员比例职能人员与业务人员比例江苏开元（600981）自营和代理各类商品及技术的进出口业务349
57991931：3.391：1.95南纺股份（600250）纺织品进出口、代理进出口业务3571476
2671：19.071：3.51中技贸易（600056）主营国际招标采购业务30149981541：3.
141：1.57中大股份（600704）主营进出口业务642533142751：5.191：0.88
AAAA公司主营石化产品销售业务183(总部)5376541：1.021：0.71353(总部+分公司)101
1241281：1.261：1.03493(总部+分公司+销售部)1311701921：1.471：1.23人
员数量单位：人几家流通行业上市公司各类人员的数量与比例关系备注2：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与
业务人员的比例低于AAAA公司备注3：AAAA公司除销售业务外,也承担物流业务备注1：1）AAAA公司人员数量不是岗位定编数据
，而是实际人员数，不包括保安、保洁、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3）总部职能人员为总部各管理处室人员
，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、调运、分公司管理科销售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未明确职责
，未统计在上表中数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处《人员数据20070713》岗位编制数量与结构的分析与控制
企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是
直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。总体编制数量控制，包括员工
总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制等；总体编制结构控制，包括职能人员、生产业务人员、管理人员等之间的比例关
系。人员管控（4）总体人工成本合理。人工成本测算与预算表：美国劳工部2001年银行业岗位及薪酬数据统计SOC代码岗位名
称雇员百分比小时工资中位数平均小时工资平均年薪00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04
$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490
11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,11011-3031财务经理6
3,0104.46%$28.19$32.26$67,10011-3040人力资源经理4,4900.32%$31.
09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,
26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,66043-3071柜员
355,81025.17%$9.51$9.64$20,04043-4051客户服务代表91,6006.48%$
11.55$12.15$25,27043-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70
$26,42043-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410人工
成本测算与预算通过预算来套算新设定的编制下的人工成本情况，对比原来编制下的人工成本，分析新的定编方案，最终需要对照人力成本预算进
行编制调整，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数的调整。同时，对人工成本进行控制，还需要关注各类人员的市场获取成本。例如
，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根据企业经营战略，研发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。人
员管控企业总体投入产出分析投入转换过程投入与产出过程产出转换过程销售收入毛利率净利润……成本人力资本…
…有效产出/组织增幅人均创利/生产率等资源投入率KPIKPIKPI人员管控（5）整体人工效率与效益。示例：从销售额
和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价公司组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。
如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。人均销售额衡量员工的劳动效率人均创利额衡量人
均创造的经济效益人员管控示例：组织效率统计分析企业名称年销售额（万元）年营业利润（万元）员工总数（人）人均年销售额
（万元）人均年经营利润（万元）中国石化化工事业部22809300172340077185295.5122.33
中国石油化工与销售板块827910050580061152135.398.27长航凤凰股份有限公司235199
80131316717.860.61岳阳兴长石化股份有限公司1848553374800231.074.
22AAAA公司238275861376573.54154.77107.02备注1）计算公式如下：人均销售
额＝年销售收入/全体员工平均人数人均创利额＝年经营利润/全体员平均人数全体员平均人数=（年初员工人数＋年末员工人数）/22）
AAAA公司数据为根据2006年6月8日成立后到年底销售额和营业利润推算而来，取现有2006年数据的两倍几家石油加工及炼焦业上市
公司组织效率的对比数据来源：《AAAA公司分公司“十一五”发展规划》，上市公司年报人员管控2006年世界500强企业组织效
率对比世界500强排名中文常用名称总部所在地主要业务营业额（百万美元）员工数量人均营业额（万美元）炼油行业1
埃克森美孚美国炼油339,938.0083,700406.143皇家壳牌石油英国/荷兰炼油306,731.0
0109,000281.404英国石油英国炼油267,600.0096,200278.1723中国石化
中国炼油98,784.90730,80013.5239中国石油中国炼油83,556.501,090
,2327.66汽车行业5通用汽车美国汽车192,604.00335,00057.498丰田汽车日本
汽车185,805.00285,97764.9717大众汽车德国汽车118,376.60344,90234.
3231本田汽车日本汽车87,510.70144,78660.44470一汽集团中国汽车14,510.
80137,17510.58475上汽集团中国汽车14,365.2064,29722.34计算机及电子电气
行业29IBM美国计算机91,134.00329,37327.6733惠普美国计算机86,696.00
150,00057.8046三星电子韩国电子、电气78,716.6080,59497.67454广达电脑
中国台湾计算机14900.54468733.342006年世界500强企业组织效率对比（美国《财富》杂志2006年世界
500强的统计数字）人员管控示例：另外，我们从净资产收益率和人均产值两个方面对某集团的组织效率进行评价某集团组织效率组织
效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被
称为更有效率。净资产收益率衡量一个企业对资产的利用效率的指标人均产值衡量一个企业对人力资源的利用效率的指标人员管控案例
：从行业内的人均产值来看，某集团对人力资源的利用效果处于中等水平，效率一般不同企业人均产值（万元）情况对比分析数据来源：上市公
司2004年年报，正略钧策分析人员管控但是与其它行业的领先企业比较，某集团对人力资源的利用效率明显偏低，说明我们的组织人浮于事
，效率提升还有很大的空间数据来源：上市公司2004年年报，正略钧策分析不同企业人均产值（万元）情况对比分析人员管控目录四
、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控（略）5、
集团人力资源信息化目录四、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控
4、业绩管控5、集团人力资源信息化E-HR：助推战略人力资源变革集团人力资源信息化缺乏完整、明确地E-HR总体规
划，没有做到E-HR统一规划、分步实施、重点突破缺乏统一、完善的人力资源信息管理制度，无法做到有章可循、有据可依存在人事信
息孤岛，目前两套系统，信息很难共享、汇总和分析对所在部门或公司内部人力资源信息的收集、处理、传递方式的目前一半依靠手工方式除了
简单的人事信息查询功能，人力资源的规划、培训、绩效考核等重要功能尚不能通过信息系统完成人力资源管理队伍需要进行现代计算机技术及E
-HR相关知识的培训目前很多集团的人力资源信息化基础薄弱，应用程度和集成度不高，人力资源的重要核心模块尚不能通过信息系统完成
，影响人力资源信息的完整性和准确性和效率，不能适应企业发展战略的要求现状目标示意集团人力资源信息化完，谢谢！
（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位三个层次的
责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划
、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的
发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司
/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计
管理重点集团人力资源管控影响要素分工明确以及不同层级的人力资源能力素质定位高端组织中层组织低端组织高低组织设计
方向集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化高端组织（集团总部）按职能的专业性进
行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用低端组织可以
考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化发展中层管
理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰一岗多能
复合型发展集团人力资源管控影响要素要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门
间协调，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，
避免脱离一线，成为官僚机构了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职
能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发
展集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断
增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总部核心能力与效率集团人力资源管控影响
要素案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比
较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效
开展人力资源工作人力资源岗位专兼职情况统计集团人力资源管控影响要素案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在
人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变人力资源部员工分为类型划分角色
定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或
多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作
角色内涵主要工作行政管理内部顾问/专家重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向
人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘
人力资源信息管理绩效管理培训设计与员工发展人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务以这两类员工
居多集团人力资源管控影响要素集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人
力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世
海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力优秀的运营管理能力
一流的投融资与财务管理能力先进的人力资源管理系统优秀的战略管理与发展规划能力五项核心能力优秀的品牌策划宣传与市场营销管理
能力通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势示意集团人力资源管控影响要素人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福
利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本
管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516成熟的人力资
源管理体系的主要功能知识管理14集团人力资源管控影响要素在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发
展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管
理培训职业发展员工关系人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价好差集团人力资源管控影响要素企业战略性人力资源管理
系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建人力资源各功能模块薪酬管理绩效管理
人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥
得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力资源管理系统提升建议核心岗位能力素质模型体系建设核心人才规划体系建设培训管
理体系建设员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划
的核心与重点内容2341集团人力资源管控影响要素企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分
步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企业的核心人才队伍建设与培养核心人才规划体系建设员工职业发
展管理体系建设培训管理体系建设核心岗位的能力素质模型体系建设集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控其他常见问题公司实行
分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团人力资源
部的过程监控、督导职能在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈
机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管
理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力
资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务
性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求人力资源管控
诊断集团人力资源管控影响要素目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式
四、集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心
政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行
战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管
理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下
属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进集团人力资源管控模式不同定位模式下的集团人力资源核心职能下属公司遵循集
团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务
公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般到下属公司/事业部的经营班子总部对经营班子核心人员（包括财务总监）的
任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权下属公司对部门经理及以下级员工，具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备
案下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务建
立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台等，下属公司可以选用对外派高管、财务总监具有任免考核权通过董事会进行管理，
下属公司对经营班子成员（除集团外派）具有独立的招聘、任免、考核权，报集团备案由集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，在下属二
级公司贯彻实施集团总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核集团总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的
任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册考核重心将下延至下属公司的职能部室经理
级对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理操作管理中心政策监控中心顾问服务中心最佳实践集团人力资源管控模式示
例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为
主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有
体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队
建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资
源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才
中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）
培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力
资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集团人力资源管控模式人力资源管理不
同管理模式定位的适用情况用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属
公司进行的管理人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度政策监控中心定位适用情况对于初创期
的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用单一的产业，为了对产业发展有效的掌控和集
团政策的有效贯彻操作管理中心定位适用情况集团开展多元化业务下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全人力资源管理
素质较高，能独立开展人力资源工作参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深顾问服务中心定位适用情况集团人力资源管控
模式123456每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此
不可直接套用其他公司模式总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式采用不同的管
理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位对于那些人员规模
比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位如果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力
资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施如果
集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化确定人力资源管理模式的原
则集团人力资源管控模式确定人力资源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低
高高人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源完善程度人力资源完善
程度A顾问服务中心B政策监控中心C操作管理中心人力资源完善程度集团管理模式：战略管理型集团管理
模式：操作管理型集团管理模式：财务管理型资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型集团人力资源管控模式目录一、集团管控模
式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计目录四、集团人力资源
管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控5、集团人力资源信息化
各种管理模式下人力资源的管控要素设计——薪酬激励要素集团人力资源管控权责划分政策监控中心权限设计——薪酬管理权限集团人力资源
管控权责划分分工界面人力资源体系与政策管理集团人力资源部下属公司人力资源部1、集团建立人力资源管理体系（包括薪酬、绩
效、招聘、培训、职业规划、人力资源信息化系统、人事管理制度、流程、规范等）2、集团人力资源体系的实施监督与控制3、集团制定总体
人力资源政策1、下属公司按照集团的人力资源体系与总体政策进行人力资源管理2、下属公司根据实际情况，制定人力资源管理政策上报集团
审批，获准后可实施集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工业务指导1、人力资源管理业务指导集团针对人力资源系统的各个
方面的管理提供业务培训与指导2、人力资源专业队伍建设集团进行整体人力资源专业工作者的人员培养与专业能力素质考核集团统
一制定下属公司人力资源管理岗位的任职资格要求，并组织人员的招聘、选拔以及岗位内部轮换1、下属公司人力资源管理人员接受集团的业务培
训与专业考核集团人力资源管控权责划分集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）分工界面人员管理集团人力资源部
下属公司人力资源部1、核心人员管理集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团
总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集
团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成
本的控制3、人才库建设集团进行集团整体人才数据信息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等
管理2、下属公司人力资源规划按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划下属公司人力资
源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才库建设按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息集
团人力资源管控权责划分分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部1、内部人才市场集团建立各公司间的内部人才交流的平台组织
内部招聘工作2、外部招聘渠道集团建立外部招聘渠道集团建立对内与对外招聘网站，统一发布招聘信息下属公司委托集团组织
对外招聘，主要是大中专院校学生、外地人才市场人员等。1、核心岗位人员由集团负责招聘集团与下属公司负责人共同进行测试与
选拔集团负责人员调配、人员调令与手续办理、人事档案等管理2、其他人员下属公司拟定招聘计划，进行招聘选拔，办理调配手续大中
专院校学生以及外地人才市场等招聘可委托集团统一招聘下属公司负责其他人员的招聘3、人员备案下属公司人员调整定期上报集团
备案外部招聘/内部人才市场集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）集团人力资源管控权责划分分工界面集团人
力资源部下属公司人力资源部薪酬福利管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人
工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪
酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，
报经集团审批培训管理1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团
基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心
岗位人员的开发、储备与培养1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参
与培训，提升能力素质集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）集团人力资源管控权责划分分工界面集团人力资源部下
属公司人力资源部绩效管理1、负责集团高层管理人员的绩效管理2、负责集团总部的部门绩效考核3、指导集团总部各部门完成部门员
工的绩效考核工作4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案5、统一制订集团绩效考核体系1、根据集团下达的公司年度绩效考核方
案，制订各部门的年度绩效考核方案2、组织进行部门绩效考核3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核集团人力资源部与下
属公司人力资源部部门职能分工（续）集团人力资源管控权责划分同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。对管理人员要授予一定的人事管理
权限（包括部门管理人员）绩效考核晋升、调配与任免薪酬调整、奖金分配招聘审核与定薪对管理人员授予一定的人事管理权限集团人
力资源管控权责划分集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）序号职权事项部门负责人集团人资中心
集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权
、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）
审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本
部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管
理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属集团人力资源管控权责划分集团总部与下属公司核心人才的人力资源
管理方面的权限划分建议（总部经理/副经理级以上管理岗位，下属公司总监以上管理岗位与核心高级专业、技术人才）序号职权事项部门负
责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位
任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权）、审核权审核权审核权审批
权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、
建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下
属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主
管副总权限：指针对分管部门的权限集团人力资源管控权责划分集团总部与下属公司整体人力资源管理方面的权限划分序号职权事项部
门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案
权、审核权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力
资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集
团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司集团人力资源管控权责划分Page
XX集团人力资源管控体系咨询方案集团人力资源管控咨询报告2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二
、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递
进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式
集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位
一级框架二级框架管控效果评估管控目标输出结果三级框架集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务
、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础
管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设
计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级
逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团对
下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属
公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核
总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整
体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理
财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不
同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司
西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主
业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控
模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理
型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业
在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理
手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/
纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征
案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型
分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为
的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门
以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管
理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理
战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核
心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技
术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分
权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理
+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要
功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完
整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现
此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；
集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行
协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控
模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由
公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整
体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战
略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源
管理权限划分财务及监控管理权限划分……明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下
母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收
益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计
划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下属公司
的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权
总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公
司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、
文化管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不
到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以
下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自
主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建
议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换
制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系
对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集
团管控模式与人力资源管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层
管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报
送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人
员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务
控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部
门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，
在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制
总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月
报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各
项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动（Core）满足和实现对政府和利益相关者的责
任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和
帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先
进管理操作管理人才培训共享服务活动（Sharedservices）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单
元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计集团
管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、
集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源
专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集
团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的
资源相关度决定管控模式的三大影响因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位
现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起
步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段集团人力资源管控影响要素案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打
造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标战略目标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造
全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一集团人力资源管控影响要素集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战
略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域CL集团主题公园版块餐饮酒店版块休闲购物CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园
游乐园版块动物园版块CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店C
L高尔夫练习中心ShoppingMall（构思）集团人力资源管控影响要素1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢
乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评
价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL
集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532
欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一
定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部
分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是C
L集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分集团人力资源管控影响要素2）下属公司的资源
相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能主体链决
策监督辅价值链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游
客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统
产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统（欢乐世界）环卫集团人力资源管控影响要素旅游集团下属的大型
主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主体链决策监督
辅价值链分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维
护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投
资管理信息系统产品开发、投资项目建设主题公园价值链系统（动物世界）集团人力资源管控影响要素在资源相关度方面，分别对欢乐世
界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分
香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大
马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、
动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性0.25
555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.2544
4人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分集团人力资源管控影响要素3）
下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式——对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高
效运行财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团人力资源管控影
响要素根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段
，同时进行评分第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业目标相适应的组织结构职
能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新
精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系市场营销产
品研发资金支持人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成
熟度成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由规范力成长经由变革力成长经由创新成长经由核心竞争力
54.543.53
2.521.51评分欢乐世界、大
马戏所处的位置香江野生动物世界所处的位置集团人力资源管控影响要素根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控
模式做出合理的选择财务型管理战略型管理操作型管理管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位
发展阶段资源相关度成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合
采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式集团人力资源管控影响要素根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界
、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式战略地位发展阶段资源相关性平均得分
欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.3
3.7评分说明战略地位得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素描
述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世界大马
戏野生动物世界战略型管理模式财务型管理模式集团人力资源管控影响要素影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建
设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理
体系需要系统化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有
更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织集团内需
要资源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的
人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性
与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集团管控模式的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳
定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特
点；母子公司组建模式等集团人力资源管控影响要素集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源
体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源
体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素PageXX集团人力资源管控体系咨询方案
管控模型的认识：中庸开始，两个极端的管理哲学。因此是三段论，因此到基于三种模式定位下的具体的职责与权限分工时，就会没有统一划
一的分工，是在总体集分权的要求下。。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进
行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门
，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要
求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口
总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出
，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。变革前的现状是：没有实现对不同企业的
差异化管理，大的集团公司，总部的职能负担很重，机构庞大，管控也并不到位；对于下属企业来讲，婆婆多，上面千条线，下面一根针
业绩管控指标与方式不同；不同的业绩管控方式—是需要单独去研究与总结的；职能分工等也是需要单独去总结的，如人力资源管控；其他职能
管控等研究，如采购，营销，如不同管控模式下的全面预算管控职责内容管控模式趋势，与主业相关职能的相对完整性，CL，西飞案
例，江西锂业印证前面说的，管控模式是个区间，具体的各个管控维度和权限尺度灵活调整与平衡，没有统一，是在一个管控指导原则和管
控目标下去实现的一种手段与基于现实情况的或博弈的等等的结果；是实现管控模式与目标的具体手段财务管控模式主要针对投资的科
学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监
具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也
集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对
口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集
团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源
管理的权限也越集中于集团总部。参考：总部的三类功能的性质与总体管控目标的思考对总部的各项职能进行分析，职能实现的三个功
能都包括，如人力资源各职能的总部的核心活动是什么（如非人事活动，基于战略的人力资源开发与规划），增值活动？共享资源与服务（如企业大
学或人才中心，新奥内部大量扩张，总部的共享服务重要；内部职称评定，职业化核心员工队伍）？---这也可以结合人力资源体系来分析
发展阶段的重要评估要素之一：管理成熟度；可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角
度考察下属企业管理水平案例：从管理成熟度来看，房地产板块管理团队成熟度很高，房地产业务经过6年的发展已经完成了若干大盘的开发
，总开发量逾200万平米，在本区域市场已经形成良好口碑，核心经营管理层平均年龄在40岁左右，其中大部分管理人员分别具有多家知名公司
高层管理工作经验，各部门业务运作基本通畅。教育板块的管理主要依托某著名大学，因此，其管理团队也相当成熟。钢铁板块虽然历史最长，但是
主要依靠历史关系在进行运作，并未形成成熟的经理人团队，因此，其管理成熟度相对比较薄弱。
冯哲文章：3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策？追溯成立集团的原始初衷之
一在于发挥业务之间的内部协同和部分环节或整体的规模效应，以达到“整体”价值大于“部分之和”。通常的内部协同和规模效应表现在技术研发
、市场网络、生产制造、物流网络等业务环节，和战略规划、人力资源开发、信息和经验共享等管理职能。一般情况下集团公司内部存在二级
业务单位，以利润中心责任进行考核，在这种情形下，公司总部要求二级单位之间进行业务协同和共享某个业务环节，其自身内部存在抵制的倾向，
俗话说“屁股决定脑袋”，真正实施起来，政策和要求总是不能到位，这种现象在国内集团公司中普遍存在。此时解决问题的关键是首先了解客观上
的需求，然后解决主观上的意愿，即内部协同和共享是业务单位自身的主动需求，否则强扭的瓜不甜，到一定程度时反而会损害经营效益，最糟糕的
情况是产生了错误的决策，决策依据不够充分和缺乏客观的分析，这种情形下市场问题只能行政解决了。以下对在集团内部普遍存在的研发
共享问题进行具体案例分析：前提：集团战略方向为相关多元发展。“相关多元”中“相关”的定义为研发和客户资源的相关，即研发和客
户资源构成内部共享平台。“多元”定义为产品和内部业务模式多样化，这些构成了内部实施事业部制管理的客观理由；现状：目前集团内
部业务单位有十几个，每个业务单元都有属于自己的核心产品和技术，但提供的功能比较相似，同时服务于相同的客户群。行业内最新的技术趋势是
系统集成。在业务飞速发展的过程中，由于各业务单位产品和技术缺乏必要的通用性，即标准化和模块化程度不够，在集团内部生产环节共享性不足
，表现在成本高于竞争对手，库存和交货周期逐渐放大。在客户端服务质量和服务费用居高不下，原因在于产品的通用性差，技术上各有特色，服务
人员技能专一，竞争对手两个人一次解决的问题要由不同部门派出各自服务人员数次才能解决。各个业务单位都明白其中的原因，但出于各自的利益
只能维持现状。方案：为了达到研发资源共享和通用技术平台的建立，集团总部提出技术研发标准化和模块化的发展原则，建立三级研发体
系、研发人员集团统一进行资格管理等系列方案。这一系列方案出台的理由是内部共享必须成为开展工作的前提，即逐步削弱业务单位平台研发和研
发核心人员管理的权限，公司层面预算中也作了相应的调整。但在实施计划中指出，如果这两项工作由公司总部完成的效果不如业务单位各自独立完
成的效果，可先不实施该方案，转而加强总部相关部门的能力建设；业务单位在产品持续完善和创新业务模式方面完全授权，让业务单位充分发挥各
自的能力。配套的管理措施为：利润责任中心考核、完全业绩导向的激励、加强总部对业务单位的过程管理和年终评价；基于以上分析和结
果重新调整公司组织结构，理顺内部业务和管理关系，关键界定了集团与二级利润单位相关的责任和权力划分；回顾企业管理理论和实践的
发展历史，每引进一个新的管理理念或理论，都有相应的管理工具和方法与之配套。公司管理从单业务管理迈向多业务管理，从单一公司资源平台扩
展到集团公司平台，在管理理念、管理体系、手段方法、执行力等方面对于国内企业无疑是一种新的挑战。通过上述的分析，在集团管理体系建立过
程中国内企业需要重点关注以下三个方面：1)转变思维：管理只有服务于业务的发展，才能创造价值；2)关注能力：建立在能力
基础上的授权才是最稳固的权力；3)强调服务：大家一同关注客户的需求，强调服务意识，才能找到沟通的共同语言，才能有利于组织结构
的扁平化。集团加强专业化管理，在职能的专业性方面与高端职能方面进行建设，为下属公司老总提供专业服务，使各公司老总集中精力于运营冯哲文章：处于“领导地位”的领导还是处于“领导能力”的领导？上述提到的集团总部在六个方面对下属公司具有绝对的管理权限，这是由投资或所有权关系而具备的天生“领导地位”。集团总部在这六个方面对下属公司所施加的直接管理会对其业务经营的好坏产生重大影响。比如对下属公司经营班子的任命：恰当的人事任命能极大的提高业务的业绩，而错误的任命会带来致命的损害，在人事任命这一环节不是所有集团总部能够坦然的宣称自己符合这一要求。与个人才能和业绩相比，公司人事安排通常较多的取决于公司的政治游戏，能力差的人会得到支持和重用；由于简单的相信过去的突出业绩会在公司新业务上取得成功，公司的历史功臣（更糟糕还有由于政治失败、业绩欠佳而靠边站的人员）掌管公司新的、完全不同的业务。为了不对下属公司业务经营产生不良影响，要求集团公司对业务拥有足够深度的感觉和认识。对业务单元的感觉不是通过认真的分析和数据的搜集形成的，而是来自长期的管理经验以及对某种类型业务的长期管理。从这一点来讲，集团公司中层以上人员能力素质要求理论上要高于业务单位负责人，或是直接由业务单位选拔而来。即集团公司在“领导能力”方面要高于下属公司，理想状态是：集团公司的“领导地位”要与“领导能力”相辅相成，现在大家经常所说的“管理深度”很大程度上决定于“领导能力”的建设。但现实情况是：“领导能力”弱化：1)很多情况下是先有子公司后有母公司；2)集团公司不直接接触市场和客户，没有市场和指标压力，常常成为某些后台强硬人物的安身之处；3)集团公司员工学习进取精神减退，能力和知识老化。“领导地位”强化：1)集团公司对下属公司的经营决策采取审批制；2)业务单位的负责人由总部派出；3)资金、政府资源和重大客户资源总部统一管理。出现上述情况时，部分明智的集团决策层为使局面不至于太坏，对业务单位的影响减少到最低，通常采取以下措施：1)集团公司领导直接兼任业务单元负责人或采取直接“空降”高层管理人员，部分降低对辅助决策体系的依赖；2)减弱对下属公司的控制力度，从战略规划型管理转变为财务控制型，尽量少涉足经营决策，容忍风险在一定范围内存在；3)成立有外部专家参与的决策委员会，减少决策风险。鉴于以上分析，集团总部人力资源建设和管理能力的加强将会成为一项长抓不懈的工作。三种角色都需要有，但类似管理的概念技能、沟通、人际技能等，越往高层概念技能越重要，人力资源专家的角色越重要，人事角色越不重要从体系上区分高端职能与需要资源共享、建立内部平台形成内部交易与信息交流的职能，如核心人才的统一规划与管理、评价—北汽福田思路，中高级人才的素质测评—相关PP等，公司与中高端人员的业绩评价等；岗位评估体系的建立。。人力资源信息化：要想HR 工作更有效，不仅要解放思想，更要解放生产力，即通过压缩处理例行事务的时间，使HR管理者能考虑更多战略层次的问题。信息技术在人力资源管理中的应用，将有力地帮助HR管理者在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。HRMS,人力资源管理系统)就是对信息技术与人力资源管理技术结合的最佳定义。集团的人才梯队计划现在也很重要，华帝，企业大学总体人工成本与核心、战略性岗位的薪酬投资与预算。薪酬策略1、e-HR软件实施后的应用前景e-HR人力资源管理系统建成后，将实现人力资源管理人员、部门主管、普通员工和分公司的管理人员在同一个系统平台上工作和沟通，实现数据的集中统一和管理分布式应用，全面管理人力资源管理的整个过程，使得人力资源管理者能够多繁琐的日常行政事务性工作中解脱出来，从事人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作2、直接经济效益1)减轻了人力资源管理人员的日常事务性工作时间，避免了重复劳动，提高了人力资源管理人员的工作效率，减少了工作量，降低人力资源管理成本；2)通过员工对培训和招聘等工作的过程管理，降低人力成本；3）通过对人事信息的统一管理，可以及时地更新和管理数据，同时可以快速地查询、统计和分析，提高了数据的唯一性和准确性，同时提高了工作效率。4）通过数据挖掘，对人力资源管理的所有信息进行分析，形成各种统计报表和图表，为公司领导层更好、更快地进行决策和解决问题提供支持。5）通过完备的人才库和招聘系统，为公司提供完善的人才储备。6）能过员工技能管理、个人培训档案管理、培训管理和360度测评系统，可以更好为设计员工的个人职业生涯，培养员工，留住优秀员工，挖掘员工的潜能，有利于调动员工的积极性，最大发挥员工的创造价值。7）通过薪资的自动计算和报表生成，可能大节约工作人员的时间，提高工作的准确性和工作效率。8）通过对软件中蕴含的先进的管理理念的学习和掌握，改进现有的工作方式和方法，提升人力资源管理的水平。9）通过员工满意度调查，及时了解员工的对公司的各方面的意见和建议，及时解决员工最关心并且最重要的问题，为员工创造一个更好的工作环境和氛围，充分发挥员工的积极性，提高员工对公司的满意度。3、间接经济效益1)降低人力成本，提高人力资源部门和公司各部门的工作效率，增强企业的整体竞争力；2)拓宽沟通渠道，改善沟通途径，使得人力资源管理者、部门主管、员工和分公司之间的信息得以充分共享，提高整体工作效率和满意度；3)加快了数据的统计速度和准确性，为决策系统提供依据；4)与财务和第三方软件提供了良好的接口，为今后企业新的信息化建设提供平滑过度，减少了其他软件与HR软件集成的开发费用；5）企业人力资源管理水平将会得到提高，树立企业更加稳健的良好形象，创造良好的社会效益。6）管理的民主化，主动化，实现员工与公司共同发展，为公司的进一步发展提供保障 |
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