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迈克尔·波特的战略逻辑

2020-04-28  快读书馆

迈克尔·波特的战略逻辑

演讲:迈克尔·波特,哈佛商学院教授

来源:2017年于哈佛商学院战略与竞争力研究所印度分所的演讲

当我们谈略战略的时候,很多人都会对五力框架很熟悉。基于我们多年的观察,行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

这五种力量是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和同行业竞争者的竞争。

卡车行业案例

我们以卡车产业为例。这是一个简单的例子,但是一个很艰难的产业。这个产业里有很多股激烈的竞争力量在相互博弈,围绕着卡车的制造商有很多价格上的博弈。

卡车制造商有很多潜在的选择标准,满足了这些标准成本提就会高,那么制造商就只能考虑把成本传递到客户层面,让客户买单。

但客户组成了车队形成了联盟,又有很强的议价能力,所以很难提高卡车的价格,因为客户有很强的议价能力来降低价格。所以卡车制造商遭受两面夹攻。

作为卡车制造商,要在工厂内组装,需要来自供应商的引擎、动力总成等等这些组件。这些供应商都是很大的品牌,而且卡车公司很在意这些零配件的品牌,他们专门提出对于零配件的一些要求,指定像引擎这些特定部件的品牌。

所以对于供应商你又有点无可奈何,供应商跟客户又有一定的联系,两面夹击,导致了处于中间的卡车制造商很尴尬。这是北美的例子,但是在世界上的其他地方产业结构大致是一样的。

而且,这个行业不难进入,进入壁垒也是产业分析中很重要的一点。当然构建分销商网络还是比用零部件组装卡车要困难。同时,卡车制造商还面临着来自于替代品的威胁。

替代品是什么?替代品不是相同产品,而是可以满足客户同一需求的其他产品。对于卡车制造商而言,客户可以不用卡车运输,而选择铁路运输或水路运输。

这是经典的一个例子,当你在系统分析产业的时候,要留意什么是产业里的竞争驱动力,它们是如何变化的?它们是变好了还是变坏了?新出现的竞争关系来自于哪里?这些都是你要成功必须要考虑的点。

工业气体行业案例

另外一个例子是工业气体行业,像氢气、氩气这一些。初步看,反应是天呐!这是一个很难赚钱的生意,或者说不是一个有利可图的产业。

首先,工业气体是大宗商品,氢气是氢气,我如何通过卖它来赚钱?特别是当我卖给那些大客户们的时候,他们都具有很强的议价能力。

工业气体的上游原料是石油化工产品,我们无法掌控原料价格。原料上涨推动产品价格随之上涨,我们就面临着成本增加。看上去产业环境不是特别好。

而且这不是一个很难进入的行业,很多厂商都可以制造氦气、氢气,工厂里都有这些设备。有些工厂企业会觉得我并不需要采购工业气体,因为完全可以自己在厂里生产。所以这是一个第一眼你看不出哪里好的行业。你的第一感觉是这生意不好做,我不做了。

然而关于产业分析,我们不能只停留在表面,要往下深入挖一挖。如果我们往下挖一挖,我们就会发现这是个有趣的、让人激动的产业。事实上,有企业在这个产业里做得很好。这是因为停留在表层的分析无法发现背后真正的产业结构。

举个例子,在这个产业里有意思的是运输气体的成本很高,把工业气体从你的工厂运输到客户手里需要特殊的车辆运输,运输费很高,因为气体的压力要求得用液化气体运输车泵入高压液化气体,送到客户那里再泵入工厂里的储气罐。

高昂的运输费用意味着必须要一定的客户密度才足以匹配效率,也就是说你必须拥有一定密度的客户群体。

如果在某个地区只有一个顾客,你费了好大的力把气体运到这个地方却只为了一个客户,那运输成本会非常高昂,但如果你来这个地方是为了17个客户,运完一个接着下一个,随着客户群体的增加,效率又高,成分也因为分担而下降。

运输成本高这个问题就转换成了进入壁垒,因为当你建立了一定密度的客户群体并且长期保持合作关系的时候,你的竞争对手就很难再进入这个行业,因为太贵了。对于你的客户来说,他们不太愿意会去尝试新的供应商,因为他们担心新供应商的不确定性,如果他们没有收到预期的工业气体,他们的工厂就要停工。

在这个例子,我想说的是,在产业分析中,要挖掘其错综复杂的价值链,我们不能只看到这是大宗商品,然后就得出这是个糟糕的产业。

多深入一些,理解真正的进入壁垒,深入讨论真正的供应商和客户的议价能力,才会发现潜在的利润空间,能看到这些背后的关系的人做成了巨大的事业。

之前很多人都不愿意进入这个产业,对于股票市场来说,一直以来都认为这是个没前途的行业,但是他们错了,而对于那些能够深刻理解这个行业投资者,他们则获利颇丰。

所以我们发现竞争概念讲起来并不那么复杂,但是真得想要做好却不那么简单,无论对于一家企业还是投资机构来说,能够搞清楚一个公司是否真正成功,这都是至关重要的。

通用战略

我们如何才能在行业里获得更高的利润?不论是什么产业,一直以来获得竞争优势只有2种基本方式,这一点从来没有变过,之后也不会变。

一是差异化,使自己区别于其他的产品或服务。提供更好的产品或服务,客户会乐意付更高的价格,因为客户感受到它更好,所以值更高的价格,它可以是设计、形象、功能、服务等。

所以获得竞争优势的第一种方式就是通过差异化来获得更高的价格。如果你与众不同,你绝对值得更高的价格。如果没有人愿意为你付高的价格,就要问自己,“我们真的特别么?真得更好么?”,这是我们需要诚实面对的问题;

二是更低的成本。如果我们可以以更低成本更高效率完成一件事,当然这里指的不是靠运气,比如这周碰巧买到了便宜的零部件,而是通过成本结构的改变发现更有效率的做事方式,使其更便宜,这也是我们的竞争优势。

我们长远的战略就从两者选其一开始,我们是要差异化优势?还是低成本优势?但两者虽然都是正确的,但是很难兼顾,我们很难在选择差异化,提供更好质量和更好服务的同时提供低价格。所以基于情况二选一,是选择差异化优势还是低成本优势,这是我们需要决定的?

然后我们才能使用价值链将其转换成可行的战略。我想大家都比较熟悉价值链这个概念,它已经完全融入到管理思考当中了。

价值链指的是,在任何一个生意里,我们都要经过一系列的环节才能开展生意,是产品进入市场的过程,由多个环节组成,包括进货物流、运营、生产、出货物流、营销与销售、服务,像是一张企业如何运作的路线图。

比如在移动通信领域,我们谈论设备覆盖率,我们的电信网络支持什么样的手机,如何让电信网络运营的更有效,这样你的手机才能有信号,才能稳定的进行通话。

然后我们还得搞清楚如何定价,定价在电信行业是件挺复杂的事儿,各种套餐,预付费和后付费等等方式,还有话费订单处理,营销公共关系,售后服务等等。

所以,任何业务都有自己的价值链。如果你真想用好战略,肯定要将整个的价值链列出来。因为战略就是贯穿价值链的许多选择,也就是说我到底在运营什么样的电信网络,我的定价策略是什么样的,我的手机终端如何与别人区别开来,该用什么样的营销工具和渠道,比如“通过实体店?多少实体店?”“如何营销我的服务”等等。

战略与运营效益的区别

战略就是我们要明晰一系列选择去运营我们的业务,包括我们要推广的技术,比如产品的功能和属性等等这些方面,所以好的战略在到底需要做什么样的决策上是很清晰的。如果我们有足够多、与众不同的地方,那么最终我们就会拥有竞争优势了。

从价值链到战略前,要先厘清一些概念。第一,运营效益和战略一样重要。在我第一次出书时,只关注了战略,没有意识到很多企业在做的不是战略,而是运营效益的最大化。

有很多可以提高效率的方法,比如可以通过买进更好的机器改进生产,有更好的经销商网络,更好的推动广告营销等等,总之有很多的最佳实践可以采取。如果不采取最佳运营,公司就会处于下风,什么战略都没用。如果公司不买最先进的机器,竞争对手就会占据一定优势,因为你的成本会高很多。

所以我们要明悉的是在公司我们要做的是2件事,一是我们要运营效益最大化,采取最佳的运营方案,如果我们发现有人在客户关注的问题上做得更好,我们要确保我们也在这一点上达到一定的高度,这是运营效益。

但是运营效益不是战略,运营效益是指你在同一点上比竞争对手做得更好,这是在同一点上提高标准,你的竞争对手有工厂、机器,如果你先买到机器,你就有一定的竞争优势直到他们买了机器。

但这不是战略,战略是运营效益之上的,你要先运营效益最大化了再谈战略,战略是可以帮助运营效益最大化,但是包含了选择,找到商业中你独一无二的定位。

两者都很重要,没有运营效益,再好的战略都没用;只有运营效益,没有战略也不行,因为运营效益模式是很容易被竞争对手效仿的。如果我们想占据优势,两者我们都得做,我们要分清两者。

在过去的十几年里,我一直在思考是不是可以同时达到差异化和低成本? 答案是通常情况下是不行的,但是也有例外,当你的竞争对手运营效益比较低的时候可以。但如果你的竞争对手也是高运营效益的,这时候就是你要选择是往低成本方向转型还是往差异化方向转型,而不能兼得。

翻译 | Xiaohua Yu

编辑 | Yibin Pan

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