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前言：到底要创建怎样的连锁企业呢？连锁企业能为合伙人/投资者需提供怎样的投资回报和价值增值呢？如何逻辑严密地论证？ 作者 | 谭光兴 来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168） 在上一篇文章《开一家汽修店赚钱了，信心满满想开连锁店，劝你谨慎！》中，谭老师介绍了在创建连锁企业时如何向合伙人/投资者展示你企业（店铺）过往的骄人业绩、竞争力与差异化、顾客忠诚、管理效率、管理团队等几个关键因素所具备的优势条件。 那么，到底要创建怎样的连锁企业呢？连锁企业能为合伙人/投资者需提供怎样的投资回报和价值增值呢？如何逻辑严密地论证？ 下面，谭老师抛砖引玉，一家之言，仅供大家做参考。不妥之处，请方家批评指正。 为什么要创建连锁企业？因为汽车服务市场将来一定是连锁企业的天下。又因为在可预见的将来，汽车服务仍然将是“人——车——人高度接触式的服务“，所以不会像电商那样少数几个大企业通吃的，一定是几个头部企业和众多小连锁企业、少数特定单店并存的局面。所以，小连锁是有市场生存空间的。 创建连锁企业，必须具有相当的资源。市场上的全国大型连锁企业（无论直营还是加盟）都有它特定的优势资源：要么是车厂背景，要么电商背景、要么供应链背景，等等，它们背后还有大资本支持。也有老资格连锁企业，如华胜连锁、小拇指连锁等。但市场上更多的是没有什么背景的小连锁企业，它们主要依靠的是自己多年积累的管理经验。 本文就是专门针对那些自认具有管理经验、热爱汽车服务事业、雄心勃勃想发展自主品牌的连锁企业的大多数而言的，希望为它们提供一点帮助。大企业也是从小企业发展起来的，况且，小连锁的经营效益未必不如大连锁，有些甚至已经超越。 今天主要谈如下四点：
一、创建怎样的连锁企业：经营方式与连锁模式 1、 直营还是加盟？ 直营与加盟，都是连锁企业的经营方式，哪种方式更好，一直是汽车服务连锁发展史上争论不休的话题。 但对于我们今天所谈的创建连锁企业的大多数自主品牌创业者的有限资源来说，我们推荐以直营为好。加盟？市场上已经有那么多大品牌在大肆招募，如途虎、天猫养车、新康众等，你的品牌影响力、赋能力度和资源能和它们相比吗？ 在直营店与加盟店之间，顾客显然对直营店更加信任，对加盟店的信任程度相对要弱。直营连锁在政策执行力、会员卡通用、人力调配、物资调剂、资金管理、运营管理效率、价格自主性等等方面的优势是加盟连锁无法比拟的。 可是，顾客又很难对直营店、加盟店进行辨别，有些连锁企业为了自己的需要不对外公布加盟店与直营店信息，或者故意模糊这种区别，就让顾客更加难以区分了。 所以，应该避实就虚，如果创建的连锁企业的店铺都是直营店，企业应当旗帜鲜明地公布这个信息，把它作为你与加盟连锁企业竞争的一种差异化优势。因此，对于初创连锁企业，你的自主品牌连锁应该是直营的。 有人问，我加盟别人行不行？当然可以。但你的连锁就不是自主品牌了，你的企业自然也就没有品牌价值，再想扩大规模进行融资就不再可能，企业转让变现也将蒙受损失。没有自主品牌，还搞什么连锁？因为，自主品牌是有价值的！很重要！ 2、 连锁组织模式 连锁企业的本质是追求实现规模效应（规模经济1+1<2与规模收益1+1>2）。但不是建立了连锁企业就天生会获得规模效应，或者取得规模效应最大化的。我们需要在连锁企业的规模大小、连锁店铺的组合方式与店铺布局规则等进行谋划。 关于连锁企业的店铺组织形式与连锁店铺布局规则，谭老师倾向于“1+N+M+数字技术平台”（注：“数字技术平台”简称“D平台”）的区域连锁模式。其中，“1”为钣喷维修工厂，“N”为中心门店，“M”社区店。 组建这样的区域连锁，是希望在你瞄准的区域市场内能够占领最大的市场份额，和获得最大的顾客消费占比（亦称顾客口袋占比）。这样，连锁企业的规模效应才可能最大化。  创建连锁之初，可以先从“1+N+D平台”做起。这里的“1”是中心店，“N”是社区店。待条件成熟，再向“1+N+M+D平台”的区域连锁模式发展。可以说，“1+6+D平台”（这里N=6）模式是建立区域连锁的最小规模。  无论怎样，我们都建议你的连锁企业应该是密集布局的区域连锁。所谓“密集布局”，是说你的连锁店铺之间应该尽量靠近，两两店铺之间的最佳距离是“服务半径之和”，即“商圈边界相接”。 为什么一定要“密集布局”？ 密集布局，第一是为了取得连锁的规模效应最大化。单店对于市场的影响力最是有限的，通过连锁的多店铺可以获得更多的顾客，因为店铺之间距离短，在人力调配、物质调剂、供应成本、协调管理、顾客响应等诸方面要更节省时间、成本、资源。 比城东一个店、城西一个店，撒胡椒面儿似的所谓“离散式布局的连锁”要更加节省成本，从而形成了规模经济（1+1<2）。因为密集布局，为顾客服务的机会也将比“离散式布局的连锁”和单店更多，因而能形成规模收益（1+1>2）。 前提是每个店铺周边的目标客户数能够满足店铺“期望状态经营额”所需求的数量。这个数量我们建议按照店铺期望状态营业额除以1至2倍综合目标客单价（钣喷工厂按一倍计，快修、洗美店按2倍计）的4倍来确定。“期望状态经营额”的概念与计算方法参见谭老师文章《开一家汽修店赚钱了，信心满满想开连锁店，劝你谨慎！》。 为什么是4倍呢？ 开业之初，快修、洗美店铺需要更多的客户来店体验，逐渐沉淀固定客户，所以店铺周边应该具有更多的目标客户。 客户一般会在四个地方接受汽车服务，依次为住宅附近的店铺、工作场所附近的店铺、4S店以及大型商超与加油站附属店等随机其他服务店。 项目店铺周边可能有竞争店铺，它们也会分一杯羹。对单店而言，能占有25%的市场份额已经足够，如果想获得更大的市场份额，则需要依靠连锁店铺的力量来实现，这就要有科学的店铺组织形式与严格的布局规则。 至于“N”与“M”店的规模（面积）大小，简单的说是“大城市开小店，小城市开大店”。即取决于你的连锁企业是在一、二线城市还是在三、四、五线城市。 连锁店铺的大小，一般认为，一、二线城市社区店适合较小的店铺，三、四、五线城市更适合店铺面积较大的店铺。因为，在一、二线城市，租金昂贵，顾客对于连锁店铺有比较多的认知，易于接受；三、四、五线城市的租金便宜、顾客对连锁企业的认知相对较弱，倾向于信任大店。 这种单店规模大的直营区域连锁的典型成功案例就是浙江义乌的腾飞汽车服务连锁。它有23家直营店铺，其中三个钣喷维修工厂，其社区店都在1000平方米以上，企业规模在义乌市首屈一指。 二、第一次融投资规模多大最合适？ 要考虑两个关键因素：1、企业规模能否快速满足形成规模效应；2、合伙人/投资者价值升值最快和尽快变现的心态。 投融资规模取决于你的连锁店铺开发多少。 第一波开发布局的店铺数量到底是多少才合适呢？ 前面提到，谭氏连锁发展的最基本形态是“1+N+D平台”模式，连锁店铺的最小单位是“1+6”（N=6）。所以，我们建议：第一次投融资规模最小应该按照“1+6”的店铺规模来筹划。 这是因为，当你的连锁企业规模还很小的时候，可以在一个较小的范围内形成“竞争优势小气候”。在这个范围内，顾客对你的小连锁企业情有独钟。进，可以进一步发展店铺，形成更大规模的连锁企业；退，即在打算转让退出时，可以整体打包出售，不至于当成“散货”被人挑肥拣瘦。 那种只想一个一个开店，逐渐发展的做法也可以建设连锁店铺，但是时间跨度大，不在本文章讨论范围。我们考虑的创建连锁企业的前提是有了一定的基础，企业已经具备上篇文章中所介绍的那些优势条件，且可以快速发展的。 如果你的企业没有一定规模，凭什么引起市场重视，风险投资和大型连锁凭什么来收购你呢？市场上传闻的收购兼并行为哪一个不是针对有一定规模的连锁企业？没有规模就没有价值。企业价值的高低取决于你是否具有取得更大规模效应的能力。 我们曾帮助筹划一个案例，以350万元的初始投融资，在一年内集中开发10个店铺，其中，有7个店铺用自我资金投资建设，另三个店铺是依靠前7个店铺的“利润+折旧基金+会员卡预收款“投资建设的。 我们运用投资学的方法对其经济可行性进行了测算分析。见下表：  经过测算分析我们发现，这个投融资项目无论是在十年期、还是五年期内都是可行的，具有投资价值。并且，10店的静态投资回收期是1.62年，即一年八个月；动态投资回收期（考虑时间成本）是1.88年，即一年十一个月。 在单店分析时，我们把总部的费用分摊到了每个店铺，作为它们应当分担的成本。如此，这个分析表实际上是对整个企业的投融资分析，而不仅仅是对10个单店的分析了。 我们主张，企业应当对每个具体的店铺投资项目进行可行性分析。这个分析应当让企业的所有管理负责人参与，其中的一些指标如预计营业额、成本等需要大家达成共识，形成的报告应该大家签字确认，并以此作为后续运营业绩的考核依据。 分析报告中的经营指标应当分解，让店长、督导、运营总监乃至CEO及总部管理部门都明确知道，大家共同支持、监督店铺业绩的达成。这也是世界广泛推崇的日本京瓷公司创始人稻盛和夫先生推行的“阿米巴经营”的要求。 合作人/投资者也将以整个项目的分析报告结果作为对融资发起人、公司CEO进行考核（对赌）的依据。 三、估值 估值的目的主要是给合伙人/投资者对本投资项目的信心，也是以后增资扩股、老股东变现提供的依据。 我们采用世界同行的“自由现金流量贴现法”估值（其他方法如横向对比法、倍数法、市盈率估值法、客户价值估值法等都是在此基础上的补充、完善），得出，按十年期测算，项目的估值是1610万元（折现率16%），五年期的估值则是1064万元。 也就是说，初始投融资350万元，经过我们经营，项目的价值至少是1000万元，是初始投资350万元的2.86倍（多出650万元）以上。  前面的计算是在店铺达到“期望状态”的情况下的估值，我们还可以设想在不同完成率情况下的估值。  如果以此估值增资扩股或转让，实际的成交价格是围绕着估值谈判确定的。 四、增资扩股、变现的时机 公司经营好，我们可以继续扩大再生产。这时，我们有两个选择：一个是依靠现有店铺的积累资金滚动发展，一个是增资扩股快速发展。 从上例来看，第一次增资扩股的最佳时间点是在第二年年中。因为，项目的投资回收期是1.62和1.88年，到第二年年中时，我们靠自己的力量基本可以收回投资了；另一方面，第一年是投资期，经营收益未能全面实现，第二年年中时，合伙人/投资人已经可以看见公司利润的快速增长，预见可以实现达到年度效益目标，并可持续盈利。此时，通过增资扩股，原始投资人可以转让一部分股权以套现，公司也将得以获得快速发展资金。 上述经济论证过程可能你自己无法完成，需要聘请“外脑”来帮助你。大家不必一定要把这些复杂的投资学、财务管理学知识搞清楚，只要知道结果就可以。 “外脑”，可以聘请熟悉汽车服务行业的财务公司，最好聘请熟悉财务管理的汽车服务管理咨询公司。前者主要帮助你解决经济计算工作，但需要项目单位老板对行业企业运营等工作精通。后者比前者更具优势，它可以解决投资分析的计算工作，且更加准确；可以帮助你建立管理体系文件；在后期指导运营管理、团队建设的顾问工作；开展管理培训等工作，具有一体化优势。 为什么要进行那么复杂的投资可行性分析？一份完整的报告涉及一、二十份甚至更多的计算表单？ 这是因为，汽车服务投融资项目是一项严肃的事情，关系到合伙人/投资者、老板与员工等所有参与者的经济利益，甚至是身家性命。 借助投资学、财务管理学的有关知识和技能进行逻辑严密地分析，可以更有说服力地争取合作人/投资者的资金支持，也能让企业管理者及员工达成共识，大家共同做好企业经营。这比那些拍脑袋忽悠的“故事”是不是更具可信度？ |
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