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一直想写这两位教父级大佬的比较，却一直不敢下笔，距离他们的段位实在太过遥远，所以，在动笔之前，先向他们表示一下由衷的敬意和发自内心的歉意。 这两位大佬可以说是自改革开放以来最成功的商界代表性人物，代表中国企业发展两种的两种思路，他们也都从以IT产业起步，同时代、同行业、同样的成就，因此，把他们放在一起比较，会给更多的年轻人带来一定的启示，也给创业的后生们提供一种成功经验的总结。希望能对大家有所帮助。 国 籍 中国 民 族 汉族 出生地 贵州省安顺市镇宁县 出生日期 1944年10月25日 职 业 企业家 毕业院校 重庆建筑工程学院（后并入重庆大学） 主要成就 创办华为 代表作品 《华为的冬天》 荣誉 2003年中国IT十大上升人物、美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物、《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜第一、《财富》中国最具影响力的商界领袖榜单第一、《财富》美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物、2014中国互联网年度人物 祖 籍 浙江省浦江县黄宅镇 父 母 任摩逊（父），曾任都匀市政协副主席 程远昭（母） 前岳父 孟东波 ，曾任四川副省长 子 女 孟晚舟 华为CFO 孟平（任平）某一部门的总裁 国 籍 中国 民 族 汉族 出生地 江苏镇江 出生日期 1944年4月29日(甲申年) 职 业 企业家 全球CEO发展大会联合主席 毕业院校 西安电子科技大学 主要成就 创办联想 荣誉：全国劳动模范、中国有突出贡献中青年专家、中国改革风云人物、2000年CCTV中国经济年度风云人物、全球25位最有影响力的商界领袖 父 亲 柳谷书 创办中国专利（香港）代理公司、中国国际贸易促进委员会专利商标事务所和柳沈律师事务所，在我国知识产权领域举足轻重，深受敬重，曾任中国技术转让公司（香港）董事长 子 女 柳青 滴滴出行总裁 儿 子 柳林 可伦比亚大学硕士 独立投资业务 (1) 均1944年出生，在他们出生的时候，日本人还没被赶跑，在幼儿时期还经历了中国的三年内战，建国后的数次运动也都经历过，均是见过大风浪的人。 (2) 这两位大佬所读大学均不是顶级大学，但也并非籍籍无名的学校，算得上是一流大学吧。 (3) 他们均出自为知识分子家庭，家教良好，在成长甚至创业过程中得到过长辈的帮助，他们并非赤手打的天下，这些都是有据可查的。 (4) 他们的子女也都个个出息，典型的家传风格，这些都了说明一个良好的家庭教育的重要性。 (5) 任正非的子女亲友很多都在华为工作，而联想一直在执行子女不进联想的铁律，柳青在滴滴 主要创办的企业：华为，2015年营业收入 3950.09亿元人民币 净利润 369.1亿元人民币，全球员工约15万人 。公司未上市。
主要创办的企业为：联想控股（两个子公司为联想集团和神州数码），均为上市公司。 1) 联想控股 员工数约6万人左右。2015年收入为3098亿人民币，净利润为46.59亿元人民币； 联想控股于2015年在香港上市，目前市值为424亿港元； 联想集团员工数约为4.2万人，2015年营业收入449.12亿美元（约2900亿人民币），净利润为负1.28亿美元（8亿人民币）。 联想控股的业务版图 2) 联想集团 1994年在香港上市，目前总市值为530亿港元，联想集团是第一个进入世界500强的民营企业
3) 神州数码 拥有五大业务集团，分别是面向智慧城市的“神州数码智慧城市服务集团”、面向大行业和农业信息化的“神州数码信息服务股份有限公司”，以及神州数码集团、供应链服务本部和金融服务集团。业务规模已达港币700多亿元，近20000多名员工， 于2001年在香港上市，目前总市值为缸70亿左右港元（被严重低估，实际价值远超200亿以上）
3、经营数据数据比较： (1) 华为与联想集团业绩统计： 2001年：华为225亿VS联想164亿 2002年：华为221亿VS联想160亿 2003年：华为317亿VS联想180亿 2004年：华为462亿VS联想178亿多 2005年：华为680亿VS联想178亿多 2006年：华为891亿VS联想814亿多 2007年：华为1280亿VS联想895亿多 2008年：华为1231亿VS联想1135亿 2009年：华为1466亿VS联想1013亿 2010年：华为1825亿VS联想1129亿 2011年：华为2039亿VS联想1467亿 2012年：华为2022亿VS联想1682亿 2013年：华为2390亿VS联想2515亿 2014年：华为2882亿VS联想3008亿 2015年：华为3950亿VS联想2918亿 通过15年的营业收入比较来看， 华为保持着稳为稳定增长，极少有下滑的年份，而联想就通过并购，业绩增长也迅速。 但这数据是联想集团一家的，如果加上联想控股和神州数码，华为就远不及他们了。这说明柳传志圈的地太大了。 (2) 从2008年开始，华为、联想净利润比较： 2008年：华为净利润79.1亿VS联想净利润亏损17.6亿 2009年：华为净利润190亿VS联想净利润15亿 2010年：华为净利润247.1亿VS联想净利润8.8亿 2011年：华为净利润116.4亿VS联想净利润18.4 2012年：华为净利润154亿VS联想净利润32.3亿 2013年：华为净利润210亿VS联想净利润53亿 2014年：华为净利润279亿VS联想净利润亿74亿 2015年：华为净利润369亿VS联想净亏亿8.32亿 通过比较8年的利润比较，可以看出，华为一直保持了高利润率，而且有不断增高的势头，而联想这8年净利润总和为210亿，与2013年的华为利润相当，差距还是巨大的。从业态上来看，加上联想控股和神州数码，利润仍然不及华为，这说明任正非钻的油很深。 （1） 任正非把通信领域几乎做透了，用他自己的话说，就是几十年只朝一个方向进攻，他做到了，成了世界第一的通信公司。 （2） 柳传志把整个IT领域（除了互联网）几乎做了一遍，整合能力超一流，但在单个领域突破能力稍弱，即便在PC领域也是如此，通过并购IBM的PC业务才当上了世界老大，但这只是拼起来的老大，硬实力还不够。 （3） 一个在原地钻油，一个在跑马圈地，结果是各自的企业的规模都很庞大，目前来说没有证据表明谁的模式更先进，各有各的好。做为普通观众也只能从他们的业绩来评判了，从营业收入上来说，柳传志创办的企业似乎要多，但从利润上来说，任正非的企业好象更多。如果从市值来看，虽然华为没有上市，但比对着，估值在万亿级别的，这个是柳传志的帝国无法企及的。 （4)任正非更具有企业家情怀，而柳传志更象个优秀的职业经理人，更注重现实利益。 (1) 第一阶段 艰难存活 1987年，43岁的任正非与纪平、郭平等共6人合伙人各自筹集2万元，在深圳创立了华为公司，代理销售香港公司的用户交换机 1989 年，自主开发PBX（从模仿开始）。 1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。 孙亚芳， 1992年进入华为 (2) 第二阶段 开始发力 1994 推出C&C08数字程控交换机，这是华为的标志性产品。 1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。农村包围城市的战略见了成效。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。 (3) 第二阶段 开始发力 华为的国际化正式开始，做了大量并购 1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。 2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 2002年，海外市场销售额达5.52亿美元，国际化较好显效果。 2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 (4) 第四阶段 国际化运营 单个领域开始世界级领先 2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。获得了在中国生产和销售手机的许可。 2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。 2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。 继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。 2011年，华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议。 2012年，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。 2013年，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。 2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。 主要合伙人： 1987年，43岁的任正非与纪平、郭平等共6人合伙人创立了华为。 纪平长期担任华为的CFO， 2009年才从华为CFO的位置上退了下来； 本文截稿时为止，郭平刚轮值完CEO； 孙亚芳， 1992年进入华为，目前为华为董事长，为华为的二号人物 (1)第一阶段 抓住机遇 快速起步 1984年11月，中科院计算所决定创办全民所有制的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（简称“计算所公司”，即联想集团前身）。时任计算所所长曾茂朝兼董事长，业务处副处长王树和任总经理，原八室副主任张祖祥和六室实习研究员柳传志分别担任副总经理。倪光南应邀于当年12月出任公司总工程师，将联想式汉卡的全部技术都带入了公司。这可谓是含着金钥匙出生的创业。 1985年，开辟代理业务。代理国外品牌机的销售，并推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1987：联想成功推出联想式汉卡。 1988：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。在吕谭平等三个香港人以及中国技转公司的帮助下香港联想成立。 1989：北京联想集团公司成立。 1990：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。 1993：联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。柳倪之争开始。 (2)第二阶段 飞速发展 进入资本市场 1994：联想在香港证券交易所成功上市。联想微机部正式成立。创业十年，公司在香港上市，柳专志可谓风光无限。 1995：联想推出第一台联想服务器。 1996： 联想首次位居国内市场占有率首位。联想笔记本问世。 1997年，联想京港整合，北京联想并入香港联想 1998：第一百万台联想电脑诞生。 1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。倪光南离开联想，联想中止了建立集成电路设计中心和发展程控交换机使计算机与通信融合的进程，联想正式走向贸、工、技的道路。这一年是联想的转折年，联想与华为从此走上了两条道路。 2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。 (3) 第三阶段 多元化发展，开始国际化并购 2001年，香港联想成功一拆为：香港联想和神州数码，香港联想由杨元庆负责，神州数码由郭为负责。同年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市。联想控股成功实施股份制改造。联想投资成立。融科智地成立。而之前联想集团投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”成了竹篮打水一场空，“花3537万美元收购的‘赢时通’也在股票市场引起消极反应”……，联想首次大规模裁减大陆员工，几百名网站人员被辞掉。 2003年，弘毅投资成立。 2004年，联想集团双线作战，击败强劲对手、收购IBM全球PC业务。联想集团又一次裁员，在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工，联想研究院员工毛世杰亲眼目睹同事一个个被辞退，进而有感而发写下网上盛传的《公司不是家》一文 2007年，神州数码实施股权重组计划。郭为收购了超过10%的神州数码的股权 2009年，联想集团亏损，创始人柳传志复出，彻底扭转局面。这是联想遇到的第一次危机。 2009年，中国泛海入股联想控股，中科院减持联想控股的股权，联想的民营化又迈进了一大步。 2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，领导联想控股。杨元庆MBO，收购了联想集团的8.7%的股权。 2015年6月15日，联想控股宣布将在6月29日正式挂牌交易，股票交易代码为03396.HK。市值千亿港元。 合伙人： (1) 柳传志的合伙人还比较多，从中科院出来的部分人后来又回归了中科院，而伴其一身的恐怕要数这位老同志了。 (2) 倪光南，由于发现1994年香港联想上市中存在着上市招股书所没有披露的重大负债持股问题，倪光南坚持向上反映所发现的问题，这一状一告就是4年，主要是围绕“贷款给港方负债持股”的问题。对此说法，柳传志表现得相当气愤，他认为倪光南完全不懂得经营，瞎算账迷惑人。倪光南在1999年被柳传志请出了联想。柳倪之争一直是个迷，在柳传志的巨大光环之下，也很少有人再去提及，但这段往事并不会消失的。 (3) 郭为和杨元庆不能算是早期合伙人，但却与华为的孙亚非一样，是柳传志身边最重要的合伙人，目前郭为控制着神州数码，杨元庆控制着联想集团。 共性： (1) 创业时都非IT专业人士出身，也都抓住了时代的机遇，柳传志也曾做过通讯。 (2) 在创业早期都是团队形式在创业，在创业过程中都出现了贵人，也都遇到过极具潜力的年轻人，也大都留住了他们并且他们发展非常好 (3) 他们都重视着员工激励，员工的利益与他们的事业同等重要 (4) 也都有创业元老一直相伴着 (5) 创业的起步阶段都遇到挫折 差异之外： (1) 任正非起走时是几乎独自创业，一直是创业团队的领头人；而柳传志则是初创业团队的成员之一，为联想的第二任总经理，但这不妨碍他成为联想的教父。 (2) 任正非创业选择了硬碰硬式的直路，以实业为主，集中精力，数十年，只做一件事，通讯，至于后来的多元，也仅是同业多元化，并无跨界；柳传志则要灵活得多，以技工贸起家之后转向贸工技，绕开研发这道难关，同时，极其善长资本操作，是中国较早进入资本市场的企业家，成功运作了数个上市公司以及跨国并购案例，另外，他还从事了房地产业务。 (3) 任正非创业时是全民营，相对比较自由，有利于建立新型的管理体制；柳传志则是在国营体制内进行的创业，所背负的历史较重，既要创好业，又要维护好与上级的关系，处处讲政治，但大树底下好乘凉，中科院也给提供了大量的支持，比如无偿划地、拆借资金等，各有各的好，各有各的弊。 (4) 任正非在员工激励方面强调激励奋斗者，更倾向于全员激励，员工激励到一定程度后就不再额外激励，同时保持了财富的流动性，新进的员工并不会因为进的晚而缺少激励空间，老员工也不易形成利益既得者群体，从而使得团队保持着长期保持着战斗力，是真正的合伙人制；而柳传志则更倾向于精英化，偏重西方式的管理体制，高层及核心员工获得激励的机会较多，这有利于激发精英们的斗志，因而联想在早期获得了飞速的发展，而普通员工不易获得激励的机会，使得他们倾向于打工者心态，不利于形成一体化的战斗力。从创业至今，数次的裁人应能说明这一点。 (5) 任正非在创业过程中也和合伙人或员工发不愉快，但大都能过得去，并没有大规模负面新闻；而柳倪之争却一直没消停过，期间更是发生了几次大规模的员工罢工事件。这应该跟他们的出身有关，任正非出身贫苦，更能体会人心，而柳传志出于中产之家，见的西式的东西更多，更容易建立制度。 毫无疑问，这两个IT的大佬在创办企业过程中都遇到过困境。对于这个级别的大佬来说，遇到的困难千千万，但无非就是三条，缺人、缺钱和走错了路，如何处理这三样成了他们能否成功的关键。 华为的发展并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训，华为是一家非常善于在失败中总结教训和自我批判的企业，其实华为的自主研发之路就是在挫折和失败中一步步发展起来的。 (1)华为JK1000的惨败，正确地看人看已 JK1000是华为1993年投入巨资开发的针对中国电信领域使用的电话交换机，JK1000产品的技术是采用传统的空分模拟技术（一种电话交换机研发技术），这套产品的设计一是基于华为当时的技术储备，二是基于华为对于当时中国电信市场的判断（当时中国固定电话普及率仅为1.1%，普及率非常低，而欧美发达国家的普及率达到90%），因此华为预测中国的电话普及率2000年左右只能普及到6%左右，这样看来传统的模拟交换机会是当时中国通信市场需要的产品。但是令华为没有想到的随着中国通信市场需求的越来越大，随着计算机技术的日益成熟，传统的模拟交换机已经不能适应未来的发展，并且中国通信此时华为的竞争对手西门子，阿尔卡特等在1993年都已经向市场推出更加先进，功能更加强大的数字交换机，所有这些都让华为第一款完全自主开发的产品成为竞争对手的炮灰。 (2) 华为痛失小灵通市场与EMT驾构 2001年中国移动通信领域发生巨变，中国邮电分拆为中国电信，中国移动和中国联通，华为一直以来对于GSM情有独钟，投入大量人力物力对GSM产品进行研发，也正因为如此华为一直以来都是中国移动集团最大的移动通信设备提供商，此次巨变联通选择了华为之前并不看好的CDMA技术，中国电信选择了应用PHS的小灵通，这与华为的预测大相径庭，此前华为一直认为联通或电信会选择GSM技术。 2001的华为可谓是“屋漏偏逢连夜雨”，2000年爆发的互联网泡沫也让欧美国家通信设备投资大幅萎缩，这些不利因素的叠加让高速成长中的华为首次陷入增长停滞，同时由于华为战略决策的失误也给了竞争对手可乘之机，中兴，UT斯达康凭借小灵通市场的蓬勃发展而迅速崛起壮大，中兴凭借小灵通业务的上佳表现与华为的差距越来越小，UT斯达康也从一家默默无闻的小企业一跃成为年收入超过100亿元的明星企业。在全球互联网的冬天中兴和UT斯达康不仅没有感受到一丝的寒意，反而在这个冬天养的膘肥体胖，竞争对手的优异表现也让任正非开始反思自己的决策，2001年的第三季度大会上，任正非向所有的管理层道歉，公开承认他在小灵通方面的战略决策失误。 从小灵通的失败任正非强烈认识到企业不能仅凭一个人的决策，一人决策的风险太大，于是任正非从2002年开始将权力下放并开始实行EMT管理架构，EMT是由华为内部高级管理层组成（共计7人，有点类似中央政治局常委会），EMT是华为日常经营的最高责任机构，EMT采用轮值主席方式，并且每月会定期召开会议，它的主要职责是对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。俗话说：“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，更何况由华为EMT是由最为精英的7人组成，这样一个机构的建立确保了华为决策的尽可能科学及周全，并且也推动了华为公司构建科学合理的公司治理结构。 (3) 华为基本法的出台，公司宪章的诞生 任正非在《哲学与实践》讲话中有这么一段话：“97年前后华为内部是思想多元、主义混乱、山头林立，是活力与动荡并存的一个阶段，整个公司像苍蝇一样到处乱撞”，这恐怕就是华为基本法出台最要的原因吧。 1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。 从1996年初开始，华为技术有限公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。 《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。 以20年商业史的角度来看，其在20多年本土盛行市场和企业"机会主义"的价值认识体系中走出，在电信产业建立了自己的公司核心价值，以及与此相匹配的核心能力。这是一个最关键的价值体系转换。否则，华为大概与那些缺乏内在价值，而只能不断追随市场机会的中国大企业相差不会太多，自己从来就没有正心诚意修为，却抱怨核心能力（通俗的说法是核心技术等等）的缺乏。实质上是核心价值的缺失。 《华为基本法》的诞生，即是这个过程的必然结果，也是这个过程的自觉价值提炼。 (4) 一箭双雕的股权激励 华为公司的股权激励一次性解决了两个问题，一是长期的资金缺口，作为一家电信行业的重资产公司，所需的资金一定是难以想象的多，而作为民营的华为，根本不可能长期获得银行的资金帮助，那么钱从何来？同时，作为成长中民营高科技企业而言，引进人才的难度也是极其大的，薪酬跟不上，在那个年代的大学生包分配工作的体制进一步造成华为这种企业不容易找到优秀不容易找到人才。而当的华为的业绩还不错，但如果支付完员工高额的奖金之后就所剩无几了。 任正非想到了个绝妙的方法，一举多得，即向员工出售股权，对于赢利这么好的公司，员工自然愿意持有股票了，于是乎，员工高额的奖金就直接又回到华为的帐上了，而对于买不起的员工而言，还有银行借贷这条阳光大路，至于银行为什么愿意借，肯定是有人去做了公关工作，而银行而言，这么好的卖买谁也都愿意做啊。与是，这样的情景出了，华为高速发展，员工高额分奖金但钱都换成了华为的股票，华为把的钱越来越多钱用于大量的研发和设施建设工作，华为正的飞起来了。而唯一不足的地方就是任正非持股比例越来越小，这也是他的伟大之处，在关键时刻，他选择了让员工占便宜的方式，而没有采用外部融资的方式，员工成了股东，高额奖金和高额分红成了华为标志，人才，当然不会缺了。 对于华为公司的员工持股管理，其年报称：持股员工通过选举产生股东代表，通过股东代表大会行使其应有的权利。 而华为控股的公司章程也明确：公司最高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。当然股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳，他们才是华为控股真正的两家股东的代表。 这种方式可以确保集团的控制权在企业掌舵人手中,但又可以使得所有的员工打消给老板打工的思想，工作是为了自己的效益和成就。从而达到大家为公司的长远利益而服务，使得公司在发展战略上可以使得公司上下比较容易沟通 只有被认定为“奋斗者”的员工，才能参与配股 华为公司一直都强调自己是100％由员工持有的民营企业。2009年年报中，第一次对外披露其持股人数为6.1万人。2011年年报披露，持股人数增至6.55万人，华为目前的员工总数是14万人。6万余人持股，已相当于一家大型上市公司的持股人数。 华为公司不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。 在这次座谈会上，任正非还表示希望持股较多、将要脱离一线的老员工主动把所持的股票数量降下来，以便给新进的“奋斗者”更多机会。 “个人助业贷款”，仅仅依靠薪资，华为公司员工显然难以维系如此大规模和不断增长的配股体系，对许多正当青壮年的华为公司员工而言，每年的华为股票购买指标都是一个甜蜜的负担。华为公司员工就从中国银行、工商银行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，用于购买股权。 过去十年，华为员工究竟从四家商业银行获得了多少贷款用于内部配股？除了四家当事银行之外，恐无人能说清楚。华为控股公司工商材料披露了华为工会历年的增资扩股情况，自2004年开始到2011年，华为工会每年都会增资扩股，这些股票与华为工会的虚拟股股份平行对应。记者统计发现，七年之中，华为工会累计出资高达263亿元。 (1) 香港突围实现国有到民营三分天下 当时国内的环境比较闭塞，市场远未开放，国外对电脑这种高科技产品还处于封锁状态，新技术新部件无法进入中国，于是，在建立一个窗口就成了柳传志的好办法。 1988年在香港成立的合资企业“香港联想”，使国有的计算所公司有了一个“外商”、一个“外资”作盟友。 4月，“北京联想发展”（即计算所公司）、贸促会下属的中国技术转让公司（技转公司）与港方导远公司（吕谭平等四位港商）成立合资公司——香港联想。原始股本90万港币。其中北京联想投入30万、技转公司投入30万，两家国企共持股67％，港方持股33％。 虽然仍是国有企业控股的合资企业，但港商按“外商”入股，技转公司是国家在香港注册的中资机构按“外资”入股，已为柳传志实现从100％国有到民营三分天下，提供了便利的条件。 香港联想的业务主要靠两方面支持：一是依托北京联想在国内的保底市场，每年北京联想要卖出数以万计的微机，可以拿到AST微机（或其他微机）的总代理。北京联想把这个总代理让给香港联想来做，当然能有很好的利润。二是有技转公司的巨额贷款，当时北京联想在香港还借不到钱，港商以30万为限，没有再投资的义务和能力。总代理需要巨额资金的支持，香港联想的区区90万元股本金只是象征性的。只有技转公司在香港既有实力、又有信誉，能提供外汇贷款。这样，香港联想就迅速发展起来了。 (2)京港大整合 外商负债持股 在香港上市的联想，在94年上市后，发展并不太顺利，1996年后，香港联想的“AST总代理”业务因北京联想销售了自有品牌微机而衰败，海外板卡业务也因连续二年亏损而一蹶不振。一句话，香港联想已无从恢复其当初的嬴利能力，1996年8月16日股票最低曾降到0.29港元。 幸亏联想福星高照，在柳传志忙于折腾“从国有到民营”时，1994年杨元庆临危受命、领导联想微机部，大刀阔斧地实行了销售、管理等方面的创新。杨元庆用“完全由代理销售”的新策略取代了柳传志“行业直销和代理分销相结合”的老策略，推行信息化管理，实行ISO9000认证，强调服务，强调新机型开发和软件开发，将销售、开发、生产、服务等环节紧密结合。在杨元庆的卓越领导下，短短几年，联想微机就登上了亚太第一的宝座。再加上股市大势对国企股有利，北京联想具有极好的上市前景。 这本应该是联想的第二次上市，因为第一次是香港联想1994年在香港上市，已经具备了上市筹集资金的经验和教训。 柳传志摒弃了所有的常规方案，创新性地推出了一个“整合”方案，即不改变香港联想已有的“民营股份”结构，将北京联想的良性资产和已经被公众认可的无形资产注入香港联想，实行“整合”。一方面，这对于北京联想也是上市募集外资；另一方面，当时北京联想如日中天，香港联想已成“烫手的山芋”；一旦“整合”成功，实际业务就可以完全依靠北京联想。这个“烫手的山芋”也就再获新生被消化掉了。再说，这样做国有股不会增加，仍是“民营”色彩接近占半壁江山的合资企业，而“整合”后股价一涨，港商就能轻松还债了。 1997年，北京联想“整合”进了香港联想，柳传志力挽狂澜保住了民营股权，终于闯过了将联想从国有转到民营的最具决定性的关隘。 (3)倪光南状告外商负债持股事件 1994年2月14日，香港联想顺利上市。之后不久，倪光南在北京跳出来状告柳传志，柳传志不得不回北京应战。 面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。但是，倪光南的身上不仅没有“短板”，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡和联想微机的研制开发对于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。所以，柳传志不可能将倪光南“一棍子打死”，他选择了“以退为进”的策略。这个策略很奏效，中科院决定“舍车保帅”。 1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。会议结束，柳传志和倪光南各自默默地离开现场。联想董事会的决定成了“民心所向”，没有在联想员工中间引起太大的“波澜”。伴随柳传志一次次地被证明为“清白”，倪光南一次次被证明为“诬陷”，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些“失道寡助”了。 1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的“安慰奖”也给了倪光南的单位而非本人。大势已去，几天之后，倪光南在互联网上第一次承认了“自己负有重大责任”，希望“相对一笑泯旧怨”。但是，柳传志没有再给倪光南机会。倪光南完成了他在联想的光荣使命，默默地离开了联想。对于柳传志来说，倪柳一战，柳传志成为了名副其实的“联想教父”，加上联想股份制的顺利完成，他终于成为联想真正的主人，从此在联想的地位无人可以撼动。 (4) 杨元庆、郭为之争，以人定岗的正确性 杨元庆、郭为和孙宏斌三人，都是硕士研究生，年龄相差不过几个月，但郭为比较幸运，第一次面试他的正是柳传志本人。那时的郭为离毕业还有一段时间，一番简短的交谈之后，郭为还在犹豫，柳传志却已经相中了郭为。“我们一定会将公司开到美国去，开到海外去，我们会集体出国！”一番信誓旦旦之后，郭为被柳传志的“豪言壮语”所打动，研究生还没有毕业就开始了在联想的工作。由于成功“策划、实施在人民大会堂召开的联想进军海外誓师会”，一个月之后，郭为成为公关部的经理。 1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏像郭为那样的“全局观”。 柳传志对于杨元庆一边“敲打”，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想代表国产品牌机第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界PC市场崭露头角。柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的“冉冉升起”，开始慢慢地发生了变化，从郭为那边偏到了杨元庆这边。 杨元庆和郭为二个人当中，对于柳传志来说，最不容易“对付”的就是郭为。比较柳、郭两人做事的方法、处事的态度以及管理企业的思想和理念，郭为简直像极了柳传志。郭为很少给柳传志惹祸，相反，每当联想哪里着火的时候，柳传志首先想到的就是让郭为前去“救急”。每一次“救火”，郭为都做得非常漂亮。这也就愈发让柳传志感到，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。但是，成也萧何，败也萧何，柳传志非常明白这个道理。对他来说，如果联想的未来全部压到一个人身上，这样的风险就太大了，所以，当杨元庆凭借自己的业绩逐渐奠定他在联想的地位时，柳传志找到了一个可以制衡郭为的人物。同样的道理，郭为也成为柳传志制衡杨元庆的一张王牌。不过，凡事有利就有弊，既能够让郭、杨两人相互制衡，又能够给他们量身定做一个合适的位置，这就需要柳传志费一番心思了。 1997年联想科技成立，联想各地分公司整合进来，执掌联想科技的郭为开始与杨元庆为了抢PC市场份额而“窝里斗”。柳传志知道，杨元庆和郭为已经不是当年的孙宏斌。孙宏斌出道两年，18家分公司就可以被他的威信打造的“固若金汤”，能力和威信一点不比孙宏斌差的杨元庆和郭为，经过近10年的积累，每一个人在大联想文化下边又形成了独特的“杨氏文化”和“郭氏文化”，如果在利益权衡的过程当中，有一方受到伤害，最后一走了之，要么加入对手当中，要么自己就变成对手，那对于联想的威胁就非常大了。柳传志考虑再三，“分拆”是最好的方法。 2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中正式接过联想大旗。2001年6月1日，神州数码在香港联交所上 (1)他们都是善于从失败的教训中总结成功经验的人，广阔的胸襟也是其人格魅力的重要组成部分。 (2)这是两个强人，他们在面对困境时总能出妙招救场，这种智慧不是一般人所能拥有，即便是能想得到，但也未必能执行到位，一方面体现了他们硬汉的形象，另一面更多的却是智者的形象 (3)对面损失公司利益、威胁自己地位时，总能痛下杀着，致对方无还手之力，但最终也都会选择放一条生路。 (4)国际大型咨询公司也是他们的桌上贵宾，他们对国际先进的管理经验也是如饥似渴。 当他执意要挑战跨国巨头时，对手说他自不量力；当他提出要做世界顶级公司时，别人说他异想天开；当他喊出要发展一批“野狼”时，同行无不以异样的眼光看他；然而他却正在改写中国企业的生存法则；他领导的华为开始成为跨国巨头最危险的竞争对手—他就是从军营走出的华为技术有限公司创始人、总裁任正非。 他选择走技术自立、发展高新技术的实业之路，与业界巨头一争高下，20年时间把华为打造成全球第二大电信设备制造商和服务商，并跻身世界500强，成为中国高科技企业的标杆，华为所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 但这22年来，任正非却始终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩，他是当今中国最低调的企业家。但是，尽管任正非似乎刻意地保持着自己的低调行为，他不事张扬、谨言慎行的个性，仍随着华为在从一个胜利走向另一个胜利的扩张中，不断地为人所认识和了解，有人说任正非的低调行为造就了华为的传奇，而他还被人们冠上了“土狼”、“硬汉”、“华为教父”等各种各样的头衔。 2005年，任正非被美国《时代周刊》评为“影响世界的100位名人”，他是唯一入选的中国企业家。《福布斯》杂志这样评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。” 2008年，任正非荣膺《中国企业家》杂志评选的“2008年度中国最具影响力企业领袖终身成就奖”，中国企业家杂志社社长刘东华这样评价他：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一位企业家。” 2011年3月，美国《财富》杂志中文版公布了中国最具影响力的50位商界领袖名单，任正非排名榜首。柳传志、张瑞敏分列二、三位。华为在人们印象当中非常强大而神秘，但很少有人知道它到底有多强。近几年来，许多记者曾努力试图接触华为，但华为是一个非常困难的采访对象。 而任正非从1988年创办华为至今，从没接受过任何媒体的正面采访，从不参加什么评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动也一律拒绝。 由于任正非处世低调，其个人公开的资料甚少，有关他的故事多是来源于华为公司唯一对外的窗口—《华为人报》。但人们所看到的只是这个在全球电信市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多只是人们分析和猜测的结果。对于外界的评论无论是对是错，华为极少回应。 任正非虽然不接受媒体采访，却一直是媒体关注的热门人物。2010年，著名财经杂志《福布斯》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为至今仍然几乎是唯一在高科技领域内具有全球竞争力的中国内陆跨国公司。 此前，财经作家程东升用一年多的时间写出了轰动一时的《华为真相》一书。程东升在《华为真相》中总结道：“实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭示了一条真理：真正的实事求是是震撼人心的。” 《第一财经日报》总编辑秦朔在他写的《“冬天”的震撼—华为给中国企业界的启示》一文中说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，也很难对它的发展历程进行详细报道。” 一直以来，任正非不仅自己保持着低调的姿态，不响应外界对他及华为的批评，也不主张华为员工出去和别人辩论。在任正非看来，华为不是上市公司，因此没有必要向公众披露自己不愿说的事情。 在社会上盛传着这样一个故事：一个风和日丽的下午，在华为公司总部，两个女职员在电梯里抱怨着公司财务制度上的一点小问题。她们注意到电梯里还有一个面貌敦厚的长者，但她们当时并没有当回事，因为这个人太普通了。这两个女职员第二天被告知，她们所抱怨的那个问题已经解决。她们惊问为什么，对方告诉她们，任总亲自打来电话，云云。此时，她们惊呆了。 还有一次，任正非去参加一个大型的国际通信设备展览会，香港一家电信公司的首席执行官走到任正非的面前交换名片，任正非谦和而有礼貌地作出回应，当这位首席执行官回到宾馆的客房整理手中那一叠厚厚的名片时，竟惊奇地发现一张华为总裁任正非的名片，他怎么也不敢相信自己的眼睛：我跟任总交换过名片？原来他把那位穿着朴素、和蔼可亲的老人当成了一位普通的参展客户，这让他错过了与任正非总裁面对面交流的机会，令他十分后悔。 有很多媒体记者抱怨说任正非总是不接受采访，有点不近人情。而任正非解释说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他还说：“媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。这些年华为有一点成绩，是在全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些荣誉虚拟地加到了我的头上，其实难副。” 很多外界人士在评价任正非时总是用“冷酷”一词来形容。任正非脾气暴躁、性格坚韧、刚毅而偏执，说话直来直去，不留情面。从华为国际化道路的历程中不难看出，华为就如任正非本人的性格一样，富有冒险精神、进攻性十足。在华为员工的眼中，公司的运作规范、严谨，对纪律的强调尤甚，服从第一。但是任正非的内心却有着细腻的柔情，他坚强刚毅的背后却是柔情似水，甚至充满浪漫主义的情怀。我们可以从他写的《我的父亲母亲》、《悼念杨琳》、《北国之春》等文章中深切地感受到这一点。 有时候，任正非看到员工们的文艺表演和深圳改革开放30年所取得的成就，回望华为20多年的心路历程时，会禁不住泪流满面，脑海中总会出现参军和创业时的艰苦岁月。 20多年，任正非就这样一路走来，他的低调造就了华为的传奇。也造就了他自己的传奇。尽管华为已经成为中国在世界上最具代表性的一张名片，以低调、冷静著称的华为和任正非的身上仍笼罩着一层神秘的色彩，但任正非的确是一位具有人格魅力的企业家。 评价柳传的形象，其实只要把他与任正非反过来理解就行了。 从联想诞生之初，柳传志就一直保持了高调的风格，社会对其的标签就是联想教父、创业导师、著名企业家、社会活动家，热衷于参加各种社会性活动以及举办大型的演讲等。 这也联想带来了巨大的品牌效应。 这个真不好比较，完全是性格决定的，不可能说那一种风格更好，因人而宜吧，适合的就好。但最重要的是要把企业做好。 |
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