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“敏捷是适应和响应变化的能力……敏捷组织将变化视为机遇，而不是威胁。”
— Jim Highsmith
注：Highsmith 在软件开发和 IT 行业有着超过 30 年的经验，曾是敏捷宣言的签署人之一，敏捷联盟的发起人和第一任理事，在很多行业大会上做过主题演讲，也是敏捷方法论领域最有影响的数本图书的作者，比如《敏捷项目管理：构建创新的产品》、《敏捷软件开发生态系统》、《自适应软件开发：一个管理复杂系统的协作方法》等，其中《自适应软件开发》这本书还获得过Jolt 大奖。
什么是组织敏捷？
组织敏捷能力描述了精益思维个体和敏捷团队如何优化其业务流程，制定具有明确和决定性的新承诺的战略以及如何根据需要快速调整组织以利用新机会。它是精益企业的七个核心能力之一，每一个对于实现业务敏捷都是必不可少的。
为什么要组织敏捷？
没有组织敏捷，企业将无法充分应对当今瞬息万变的市场所带来的挑战和机遇。没有它，员工和企业会将个人价值与他们的职业技能联系在一起，而不是业务成果。交付价值服从于组织层次结构。战略的改变并不明显，也不受欢迎。即使这样时，该组织也过于僵化，无法适应新机会。在数字时代，许多企业将陷入困境；其余的将不复存在。
SAFe通过组织敏捷的核心竞争力帮助企业应对这些挑战，这体现在三个方面（图1）：
图1.组织敏捷的三个维度
精益思维个体和敏捷团队（Lean-Thinking People and Agile Teams）——参与解决方案交付的每个人都接受了精益和敏捷方法的培训，并接受和体现其价值，原则和实践。
精益业务运营（Lean Business Operations）——团队运用精益原则来理解，映射和持续改进支持业务产品和服务的业务流程。
战略敏捷（Strategy Agility）——企业足够敏捷，可以持续感知市场，并在必要时快速更改战略。
在以下各节中将对每个维度进行描述。
一、精益思维个体和敏捷团队
精益思维个体和敏捷团队代表一种状态，在该状态下，参与业务解决方案交付的每个人（业务和技术领导者，开发，运营，法律，营销，财务，支持，安全性等）均被给予精益和敏捷方法的培训。他们拥抱并体现原则和实践。这采用了敏捷团队的核心实践，并通过精益思想进行了扩展，并适用于开发软件应用程序、数字系统以及最重要的是整个业务解决方案的每个开发人员。（图2）。
图2.将敏捷和精益思维扩展到企业
作为一种新的思维方式，精益敏捷思维体现在 SAFe精益屋。图3重点显示了主要元素，总结如下：
图3. SAFe精益屋
屋顶代表了在最短的可持续前置时间内交付价值的目标。此目标使整个组织围绕于一个共同的目的，这由精益屋的四个支柱支持：
尊重人与文化——人至上。以激励和绩效为导向的文化需要合适的人在正确的环境中工作。绩效目标，反馈，激励措施和工作空间必须有利于激励，参与和留存。
流——精益和流的原则适用于优化业务运营。团队采用SAFe原则＃6来“可视化和限制在制品（WIP），减小批次大小并管理队列长度。
创新——持续学习的文化（请参阅能力文章）在创造创新性的新解决方案以及改进提供和支持当前产品和服务的现有流程和工作流程方面蓬勃发展。
持续改进——持续改进是精益业务运营各个方面的共有特征。人们投入时间和精力以不懈地消除浪费和延误，以改善价值流。
领导力是精益企业的基础。有关领导力的更多信息，请参见《 SAFE精益屋》中的“精益敏捷领导能力”文章。
1.1 精益敏捷原则
“虽然问题可能有所不同……但有助于提高产品和服务质量的原则本质上是共通的。
--戴明
正确的思维方式可以建立标准，但是指导行为并为日常实践提供信息的是原则。SAFe知识体系基于驱动业务敏捷的十项基本原则（请参见此处的文章系列），如图4所示。
图4. SAFe精益敏捷原则
这些原则通过为工作的个体提供理解价值流所需的思维工具和行为，并赋予他们实施必要改进的能力，从而为他们提供帮助。它们是组织敏捷和交付这种思想的精益思维个体的基本特征。下面的各个部分中特别强调了一些内容。
1.2 敏捷技术团队
如“团队和技术敏捷”能力文章中所述，敏捷开发的出现是相当先进的，并且在软件开发领域得到了很好的理解。在将近二十年前的敏捷宣言的启发下，采用的浪潮很可能在未来几年内影响到所有开发人员。确实，敏捷软件开发是敏捷所有事物的基石。现在，随着DevOps运动的到来，敏捷团队的结构正在迅速扩散到IT运营中。显而易见，很快，负责定义，开发，部署支持业务系统及其技术的大多数员工将采用敏捷的价值观，原则和实践。这些包括软件以外的学科，包括网络系统，硬件，电气和电子，光学，流体动力学，推进力学以及所有其他技术领域。毕竟，敏捷团队通常会达到前所未有的绩效。谁不想加入高绩效团队？
1.3 敏捷业务团队
一旦组织的业务方接受了精益和敏捷原则的培训，他们就会认识到益处并通常会开始在各自领域内创建跨职能的敏捷团队。这些团队可能参与支持业务解决方案所需的许多职能，包括：
产品营销
财务、安全
合同、采购
供应链
法律
培训
业务流程工程
制造工程
合规支持
这些业务团队处于“在火车上”，并参与交付和支持创新型的业务解决方案。他们还采用与其职责相关的精益和敏捷价值观、原则和实践，并相应地调整其现有流程。尽管敏捷团队通常是“长寿的”，但他们也很乐于根据需要组合和重组，以应对当前的工作流，并更好地应对自然涌现的挑战和机遇。
1.4 敏捷人力资源运营
所有这些新的“敏捷”给企业用来招募新员工、建立合适且安全的人事政策和程序以及管理薪酬和职业发展的系统带来了巨大压力。但是，要满足当今日益增长的以敏捷和知识为基础的劳动力的需求，许多传统的人力资源实践都面临挑战。取而代之的是，“敏捷人力资源”为雇用、参与和留住人才带来了敏捷的思想，价值观和原则。在深层次的话题文章，“大规模敏捷人力资源：用精益敏捷的价值观和原则将人力运营带入21世纪”中，描述了“面向新一代人力运营的六个HR主题。”以下是概述。
拥抱新的人才合同——该协议承认知识型员工的独特需求，并提供他们发挥最大潜能所需的敬业度，授权和自主权。
培养持续参与性——当企业中的每个人都理解业务使命，从事有意义的工作并被完全赋能时，就会发生员工的持续参与。
为适应态度和文化而招聘——精益敏捷组织识别，吸引，雇用和留住那些将会在敏捷文化的动态团队环境中最成功的人才。
转向迭代的绩效流程——许多精益企业已经取消了传统的年度绩效评估。相反，领导者和管理者提供快速，持续的反馈，并且还征求和接收反馈。
摆脱金钱的束缚——用“正确的”激励代替传统的个人激励，有助于根据下一代劳动力中角色和个人的不同需求量身定制薪酬和激励措施。
支持有效的学习和成长——个人职业选择和有意义的成长比起爬等级式阶梯更能推动现代职业发展。成功的雇主需要通过提供奖励性工作，更灵活的角色和个人成长道路来做出回应。
1.5 敏捷的工作环境
除了更现代的人力资源实践外，经验和研究表明，工作环境和物理空间对于高生产率的敏捷团队至关重要[1]。物理空间注意事项包括：
提供有针对性的个人领域，以增强智力流动状态。
支持持续不断的非正式团队合作的需要。
支持偶尔的隐私保护。
提供空间供每日站会，白板和墙壁张贴目标。
专用的沟通渠道，以支持远程团队成员和其他团队。
此外，PI计划是SAFe中的关键事件。因此，建议使用半专用的物理空间进行PI规划，并随着时间的流逝而收回成本。该主题（包括有关物理空间设计和适应的一些建议）在深层次话题文章“敏捷工作区：增强业务敏捷的设施”中进一步描述。
1.6 工具和自动化
精益思维个体和敏捷团队对工作如何在系统中流动进行了专门的培训和洞见。他们了解到，优化一项活动并不能优化整个活动，并且流程中的延迟（请参见下面的“映射价值流”）比任何一步的效率都具有更多的控制力。为了解决这个问题，他们实施了必要的工具来查看工作流经系统的过程，并识别瓶颈和改进机会。该工具包括：
敏捷生命周期管理解决方案实例化并连接团队使用的各种待办列表、看板来管理其本地工作，并提供企业范围的可视化。
持续交付流水线工具支持大量工件（主要是代码，测试，脚本，元数据），并提供有效构建和运行系统所需的自动化。
集成开发环境为开发人员提供了编写，编辑，编译和调试软件所需的工具。
协同工具支持本地和分布式开发以及所需的高度互动与合作。
系统工程工具支持大型系统的建模和信息需求，并在支持质量保证和合规性的各个要素之间建立可追溯性。
这些类别之间没有明确的界限，并且某些环境支持多个类别。这些工具，工具链和环境中的大多数都可以在相对先进和成熟的状态下在开源产品和商业产品中使用。全面应用它们是实现业务敏捷的另一个关键因素。
二、精益业务运营
全面的方法来教育精益敏捷实践中的每个人，使企业拥有个人和团队坚持不懈地改善业务流程所需的思想，原则和思维工具。这样的思维工具之一就是“价值流”的构建，它是精益思维的基本概念，也是SAFe组织敏捷的基石。
2.1 映射价值流
“精益公司专注于价值流，以消除非价值创造活动。良好的开发系统始终会创造有利可图的（运营）价值流。”
—艾伦·沃德
对于每个精益企业而言，确定运营和开发价值流至关重要。一旦确定，价值流映射[2]将用于分析和改善业务运营。图5展示了价值流映射的简化示例，在这种情况下，针对营销计划启动中的一些步骤。
图5.价值流图显示了处理时间，总前置时间和流程的时间效率
团队寻找机会提高每个步骤的效率，从而减少总的前置时间。这包括处理过程时间以及每个步骤的质量（完整和准确的百分比）。该数字越高，所需的返工越少，并且工作在系统中的移动越快。
与上图中的情况一样，延迟时间（各步之间的时间）通常是最有影响力的因素。延迟时间代表交接，等待和其他非增值活动。在上面的示例中，如果团队希望更快地交付活动，则他们需要减少延迟时间，因为处理步骤仅占总提前期的一小部分。减少延迟通常是减少总交付时间的最快，最简单的方法。
2.2 实施流
映射每个业务流程对精益至关重要。处理时间和步骤之间的延迟变得明显；某些提高吞吐量的措施变得显而易见。此外，整个过程随后可以可视化和监视，以作为不断提高性能和识别瓶颈的一种手段。SAFe原则6 –可视化和限制在制品（WIP），减小批次大小和管理队列长度，用于优化流程。通过看板可以轻松实现可视化和限制WIP。图6展示了一套简化的看板系统，用于与新产品发布相关的一系列营销活动。
图6.用于新产品发布的促销活动的简单看板系统
每个“活动”（系统中的单张卡片）从待办事项（想要完成但尚未执行）到完成（完成并验证）的整个系统中都可以使用。看板系统将工作限制在系统的实际容量上，并暴露出瓶颈和流量问题。WIP限制（在上面的括号中）减小了批次大小（正在处理的项目数）并控制了系统中的工作量。
2.3 了解运营和开发价值流
组织敏捷要求精益企业了解为客户提供业务解决方案的运营价值流，以及构建和支持用于实现此目的的系统和服务的开发价值流。虽然SAFe的主要关注点是开发价值流（投资组合中描述的这些价值流），但是开发人员必须了解企业用于实现其业务使命的运营价值流。图7说明了运营价值流与开发价值流之间的关系。如图7所示，它们是完全不同的过程，给不同的人员和步骤使用。
图7.运营和开发价值流
对于大多数开发人员来说，运营价值流的人是开发价值流的客户。他们直接使用和操作支持价值流向最终用户的系统。这要求开发人员：
了解（并经常帮助分析和映射）他们支持的运营价值流
将以客户为中心和设计思维应用于为内部和外部客户提供的解决方案
在开发过程中引入支持解决方案的业务团队
这些职责可以更好地确保企业提供的业务解决方案提供满足内部和外部客户需求的“整体产品解决方案”。
三、战略敏捷
正确的思想、原则、实践和精益业务流程为团队实现战略敏捷（组织敏捷的关键第三维度）提供了基础。策略敏捷是指在必要时快速，果断地更改和实施新策略的能力，以及在给予足够的关注和时间的情况下坚持执行或将要执行的策略的能力。
图8说明了战略如何必须应对市场动态。 掌握了战略敏捷的企业通常会展示许多能力，包括以下各节中描述的能力。
图8.策略对市场动态的响应
3.1 市场敏感度
市场敏感度代表基于以下知识来理解不断变化的市场动态的文化和实践：
市场调查
定量和定性数据分析
直接和间接的客户反馈
直接观察市场中的客户
精明、精益思维的领导者“去看看”，并在“ Gemba”中花费大量时间（日语中的术语表示“真实的地方”，即“客户实际完成工作的地方”）。 他们直接带回有关其产品和服务真实的最新，相关且特定的信息，而不是通过其他方式过滤过的观点。
3.2 像精益创业一样创新
在发现机会之后，精益企业通过“构建-度量-学习”这样一个精益创业周期来可视化并管理新计划和投资的流程。这些计划通常是新的数字解决方案，但也可能是使用现有解决方案的新业务流程和能力。在进行更重大的投资之前，通过最小可行产品测试其成果假设可降低风险，同时产生有用的反馈。
3.3 实施战略变革
寻找和定义新战略只是第一步。一旦确定，就必须以新的视角将战略传达给所有利益相关者，并加以实施。这就是SAFe的架构直接产生影响的地方。当然，对战略的重大改动会影响企业的产品和服务。大多数需要创建新的史诗以确保工作被执行。如图9所示，这些更改通过各种可见的待办列表和看板系统（用于管理创建和支持这些系统的工作）进行。
在基于节奏的事件的正常过程中，将根据相对加权最短作业优先（WSJF）连续对所有待办列表进行优先级排序。如果战略上的改动确实很重要，它将迅速执行到整个系统中。
图9.策略更改通过动态待办列表网络迅速地实现了
这样，执行就可以与不断发展的业务战略保持一致并不断进行对齐。
3.4 创新会计
战略的结果需要很长时间进行评估。不幸的是，传统的财务和会计指标尚未演变为满足支持创新投资的需求。因此，通常会使用落后的财务指标（例如损益（P＆L）和投资回报率（ROI））来衡量结果。但是，这些结果在生命周期中出来得太晚，无法及时帮助不断发展的战略。Innovation Accounting采用先验指标-可操作的指标，着重于使用客观数据来衡量特定的早期结果，这些数据在为时已晚之前就可以使用。这成为推动业务敏捷的经济框架的重要组成部分。
3.5 忽略沉没成本
沉没成本是业务运营过程中发生的费用。因此，它们无法恢复或更改，并且独立于企业未来可能花费的任何成本[3]。由于战略决策仅影响未来的业务发展，因此沉没成本绝对与此无关。取而代之，决策者应仅基于未来成本制定所有战略。这样，战略敏捷提供了获得最大经济利益的机会，而无需捍卫过去的支出。
3.6 围绕价值进行重组
最后，SAFe原则10 –围绕价值进行组织指导企业将其开发工作围绕完整的，端到端的价值流进行调整。该原则引入了一个“双重操作系统”（图10），该操作系统既利用了层次结构的优势，又提供了围绕价值直接组织的网络。 该网络聚集了需要一起工作的人员，提高了质量，并最大程度地减少了延迟和交接。
图10. SAFe的网络操作系统可以围绕更改策略快速重组
随着战略的发展，价值也随之变化。 必须使用新的人员和资源。 实际上，在某些情况下会形成全新的价值流（即新产品或服务）。其他被修改（产品或服务的更改）。 一些被淘汰（产品或服务线退役）。战略敏捷要求企业根据需要调整价值网络操作系统，以更好地促进新的价值流。
幸运的是，越来越多的敏捷企业的人员和团队看到了这些变化通过产品组合。然后，他们可以利用自己的新知识和技能自然重组敏捷团队和ART，以更好地应对新机遇。层次结构不再是障碍。
四、总结
组织敏捷是业务敏捷的七个核心能力之一，它需要
训练有素的精益敏捷的员工队伍，他们能够理解并不断优化业务流程，包括创建新业务解决方案的业务流程以及支持当前业务流程的业务流程。
具有感知和响应市场变化、迅速发展和实施新战略，以及在必要时进行重组以更好地应对新兴机会的能力。
“变革是机遇，而不是威胁。”
你还犹豫不决吗？动起来吧！！
摘自--《京东敏捷实践指南》（即将出版）
- 感谢译者 -
本篇译文来自SAFe DevOps社群的群友。原文链接：https://v5preview./organizational-agility/
