导语：
管理者喜欢把什么事都讲清楚，一是没有摆脱执行者的角色，二是对管理工作没有深刻的理解，劳心劳力很容易出力不讨好。合格的管理者，一定要懂得什么该管，什么不该管，该管的怎么管。
管理的本质是什么
现代管理学之父彼得·德鲁克这样定义管理：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
他的这个定义也有一个简短的版本，就是管理的本质是激发善意和潜能。
再来看另外一位管理大师的定义。
科学管理之父泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。
总结两位大师的定义，有两个核心的要点，分别是实现目标，激励实现。
1.实现目标：即清晰的告诉员工你要什么结果。
2.激励实现：即激发员工的意愿，潜力，用最好的方式完成。
我们再来看把什么事情都讲清楚，这一点讲错了一半，需要讲清楚的是你的目标，你希望员工完成什么目标，比如完成业绩10W、签下某个订单，这个目标结果需要传递给员工。至于员工具体如何实现，就不牢操心了，如果你连过程就包办了，那这就不叫激发潜力了，而是找人执行。
所以从定义上分析，把什么事情都讲清楚的管理者，不是合格的管理者。
后来有一次，我布置了一个任务给员工，只告诉他我要什么，怎么实现让他自己想办法。结果如何，这个员工很兴奋的过来跟我汇报，不但拿到了我要的结果，还用了一种我完全想不到的方法实现了这个结果。他自己也非常兴奋，觉得这个任务给了他成长的空间，而我也认识到原来给员工空间，反而更能激发员工的潜力。
通过几年的管理和实践，我渐渐了明白了原来老板的很多管理方式，其实是对的。凡是讲太清楚，会有以下问题。
1.凡是讲太清楚，员工潜力受限制
一个合格的管理者，只需告诉员工目标，过程需要让员工自由发挥，才能激发他的潜力，作为员工，也能感受到老板的信任，如果完全由他独立完成任务，他会非常有成就感。如果过程中他遇到困难，你需要帮助他打开更多的思路，而他也会认可你的能力。
2.凡是讲太清楚，是管理者不懂管理
凡是讲清楚，说明管理者只注重做事，管理者也是从普通员工做上来的，所以把事情做好是他的强项，但是也正是这一点，限制了他的视野。做事和管人是不一样的思考模式，做事讲究把握细节，管人需要你激励和启发别人。自己拿结果和通过别人拿结果，是思维和做事方式的升级。如果没有升级这个思维，你还是一个做事的人，不是一个管理者。
真正的管理者需要做什么
1.制定合理的目标：制定目标需要管理者有很强的综合分析能力，通过各方面分析，做出判断和决策，然后清晰的传递给团队。
2.把工作分配好：这是解决人尽其才的问题，管理者需要对团队成员有清晰的认识，充分了解各员工的专业能力、性格、擅长等等，做到分配工作因人而异，各尽其才，让专业的人干专业的事，做到知人善用，才能打造出一支强大的团队。
3.激励与沟通：把权力授下去，让员工把责任担起来，到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子，帮助他们激发潜力。
4.建立衡量标准：标准可以让你的企业自动运转起来，企业要发展，需要有良好的制度，包括奖惩、晋升、业务模式、检查纠错、风险预警等机制，只有建立完善的体系，管理才能越来越轻松。
5.培养员工：管理者的资源就是人，而每一个人都是独一无二的。用人就意味着要培养人，一个管理者会不会培养人，即决定了自己的管理成长空间，也决定了员工是否能够成长的更加强大。
同时做到：激励第一、考核第二。
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。
因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF从四个维度设计：财务、内部、客户、员工成长四个维度。让部门领导有方向，不仅仅关注自己的利益，而是从多个角度关注部门。
KSF全绩效模式，让管理层没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
作者/熊老师（inte6198110）
