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大家好，我是创客总部陈荣根，很荣幸在这里和大家交流一下我们创客总部科技成果转化孵化服务的一些探索。 首先简单介绍一下创客总部，是由北大校友、联想之星创业联盟成员2013年发起的从事科技成果转化的硬科技孵化器、首批国家备案众创空间、首批中关村硬科技孵化平台、首批市科委备案众创空间、科技部新一代人工智能产业技术创新战略联盟双创推进组组长单位。创客总部定位为科技成果变现第一站、赋能产业智能化。专注实验室技术投资孵化，专业投资孵化高校和科研院所的前沿技术与技术精英，促进前沿技术应用推广，同时为传统企业引入前沿技术，促进转型升级。孵化领域为人工智能、医疗健康。为企业提供创业咨询、早期投资、业务对接和办公场地等服务。 成立6年以来，我们基本按照如图“运营和服务体系”的框架进行探索，我觉得做孵化器最主要的基石来自于创业生态圈，或者说创业生态链。框架主要有几部分构成：创新文化，具有冒险精神的创始人、产业基础、供应链、创业孵化机构、投资人，需要政府的政策支持及市场的准入，在这样的一个基础上，我们才有可能盖一个大房子。孵化器从业人员，不但是整个生态链的受益者，同时也是生态链的建设者，所以我们在这个基础上进行定位。为什么样的创业者服务，怎么去招募他们，怎么提供服务，服务是不是跟别人比有核心的竞争能力，有相对的竞争优势，有些事情创业者非常需要，但是我们自己的力量有限怎么办，就需要做一些资源整合，这是我们设计的“运营和服务体系”框架，我们所有的思考都是按照这样一个框架进行的。 创客总部2013年12月份成立，我们将主要服务对象锁定为社会创业者并划分了几大类：一类是北大校友，因为好多合伙人都是北大校友；第二类是联想之星星友，第三类是连续创业者，第四类是BAT等大企业。此图是我们跟联想之星一起做的活动，包括北工大留创园，邀请了当时联想之星合伙人刘维现在是BV百度风投的CEO、天天动听的 CEO黄晓杰、墨迹天气的CEO金犁，这两个创始人的产品都是几亿用户、还有当时IDG合伙人现峰瑞资本创始合伙人李丰。因为有了联想之星北大校友的支持，所以活动质量还可以，我们通过这些高质量活动招募创业者。运营一段时间后发现除了北大校友符合我们的预期，我们孵化器的创业者，超过1/3不到1/2都是有北大校友的背景，应该说这个是达到了预期，校友之间有天然的信任感容易产生合作。但是其他的都没有达到预期，比如说连续创业者，他们对选择服务对象要求就比较高了，包括BAT出来的创业者也是这样的，我们孵化器很难大量招募这样的创业者，对我们当初的定位提出挑战。 对我们定位最大的打击还是来自于我们对创新创业状况的分析，2015年我们发觉模式创新即生产关系的改变，靠生产关系改变促进经济增长的路已经走到极致，新进的创业者很难脱颖而出，接下来主要靠提高生产力来促进经济增长。技术创新创业能促进产业升级，帮助产业形成新的优势，市场空间巨大，社会价值巨大。中国的技术储备，量的堆积已经到了引发质变的临界点-中国科学技术信息研究所2016年10月12日数据：中国发表在各学科最具影响力国际期刊上的论文数量连续六年排在世界第2位。创新创业迎来技术红利期，红利体现在尊重技术价值、政策支持和准入机会多。 基于对大环境和我们自身资源条件的考量，我们在2015年开始寻找出路，试着把目标转移到高校和科研院所的科技成果转化。回头来看，2015年开始接触的项目当年落地的非常少，基本是2016年开始落地，有些2017年落地。一个项目从接触到落地周期，一年到一年半是比较常见的事情。如果是学生主导的相对快一点，老师主导就态度各异了。期间我们得到了主管部门和北大张海霞老师创办的iCAN国际创新创业大赛的大力支持。2007年开始的iCAN大赛是面向高校的硬科技大赛，有很多好苗子。 在探索的过程中，我们发现做科技成果转化对服务的专业性和深度要求更高，技术门类很多，要学的东西太多，我们不得不做减法，在2016年做了一些聚焦，我们在高校和科研院所里面找项目做科技成果转化，但我们的重点变成人工智能为主医疗健康为辅，定位做实验室技术创新和产业应用之间的桥梁，帮助科研人员把技术变成产品。通过商业化运营在产业里进行应用，然后产生价值分享价值，有一部分又能回归到创新中去形成商业闭环，同时又源源不断的自主创新，又有资金和价值的激励，在此基础上确定我们核心的服务包括成果转化孵化服务。因为他们开始的时候是一个技术，需要对它进行评估，然后我们分析市场趋势、产品定位、市场营销、公司组建方案、知识产权处置等，这是我们孵化器的常规做法。特点是面向高校院所、面向科研人员、面向技术，技术可能从来都没有在市场上用过。这一转化孵化服务结合我们多年创业辅导的方法论、我们合伙人的创业经验、国际国内科技成果转化的特点。做科技成果转化我们发觉应用落地产业推广就变得非常重要，如果我们去跟科研人员交流，他们都说我有非常好的技术，但是有的没有用过，有的不知道用在什么地方，有的觉得能用在很多地方，但是没有验证过，我们就需要找到应用场景，帮他印证一下，所以我们有专门同事去做产业推广服务。我们还要做资金的对接，我们自己会投一部分启动资金，然后找投资机构持续的投钱，还需要跟银行合作，能够有银行的信贷，包括政府的资金，多方面的钱要给他接进来。前面的探索过程是定方向，接下来具体怎么去做。 国家出台多项政策鼓励，不过现有政策、高校院所意识还不能很好地激发科技成果转化，我觉得这个是合理的，科研的目的不能全是为了转化应用，还有更重要的科学发现。我国专利技术转化到实际应用中的比率只有10%到15%，高校以及科研院所的专利转化率更低，通过许可、转让、质押等形式，转化率只有5%左右。我的观察，国外会高一些，但是从绝对数字来说，也不算高。我觉得根本原因在于科技成果转化路径长、投入大、见效慢、人才要求高。 既然科技成果转化那么难，那么我们就要考虑这个事到底能不能做？我们试着去找一些案例来看看有没有突破口。这几年我们找到了一些科技成果相关的标杆企业，我们分成几类：一类是学生主导的， 一类是老师主导的，一类是研究员主导，一个是高校院所技术授权的，以创始人的角度把它分类。学生主导创业比较典型的有大疆；老师主导创业的有高通；研究员创业的有联想、曙光、寒武纪、海康威视；高校院所技术授权有谷歌、同方威视。谷歌比较独特，技术是创始人在大学上学时发明的，按规定学生也好，老师也好，因为他在学校的时候都属于职务发明，所以所有权是归学校的，然后他用的话学校就授权给他。PageRank被授予了美国专利，专利所有人是斯坦福大学，谷歌创始人拉里·佩奇是发明人。当然随着我们的进入这个领域时间越长，我们就发现实际上国内很多企业都受益于高校院所的技术，只不过由于历史原因，知识产权没有处理好而已。从案例中我们获得鼓励科技成果转化还是能做成的。 接下来就是一个找问题解决问题的过程。我们总结科技创业有三大鸿沟，比经常说的创业的坑会更大一些，更难过一些。三大鸿沟一个是技术鸿沟，一个是产品鸿沟，一个是量产鸿沟。简单的说技术到底行不行，需要验证。然后是产品鸿沟，因为客户要的不是技术，要的是帮他解决问题，帮他降低了成本，还是提高了效率，要帮他解决了问题的解决方案，所以要能做出客户满意的产品。做出一个产品客户能用，那么同行业能用吗？其他领域能用能做出规模吗？所以又有量产鸿沟。 我们把三大鸿沟分解了一下，包括刚才说的技术验证，技术到底能不能创造价值？我们都说现在人脸识别技术很强，去年新闻联播的消息，蜂巢把人脸识别用在快递柜身份验证，结果小学生用照片就把它打开了，所以这个技术还是没有解决客户问题。 还有对应用场景的理解对行业的理解，技术能不能精准的对接市场。成果转化是一个做减法的过程，一开始的时候可能觉得好多地方都能用，但是从商业的角度来说，要考虑客户愿不愿意花钱或者说他只愿花少量的钱，最后对转化来说不合适，或者说市场过小也不合适。怎样去对接市场需求，需要找到空间大、价值高、技术的竞争优势明显的市场。 另外如何工程化，客户要的是一个产品，是个解决方案。工程化有很多的问题，比如成本是工程化的大问题。可能要把产品做出来，除了自己的核心技术以外，还要整合别的技术，有的科研人员喜欢所有的技术都自己研发，最后的结果是产品性能特别不稳定。 还要克服应用场景碎片化的难题，很多产品定制化程度非常高，怎么才能做大，没有标准化、通用的产品很难做大，就没有规模效益。 如何做品牌和做销售，怎么让更多的客户知道，然后把东西卖出去。从观念的角度来看，科研人员一般是非常严谨的，习惯先把产品做好、精益求精再去卖，但如果做企业这样的做法风险就太大了，谁能保证产品出来一定能符合客户需求？比较稳妥的做法，企业没有产品的时候，先做技术服务，可以先去验证一下技术可不可行，市场存不存在，大家愿不愿意付钱。 团队的功能不完善，我们都知道一个团队从企业的角度来说做研发、产品开发、销售、综合管理的都要有。 综合了上述的难题、标杆案例和我们的孵化经验，我们摸索形成了一套市场化的科技成果转化方法论，包括三个方面，把我们的服务融入进去：首先是思维转变。一直做科研是很了不起的事，做转化也是很有意义的事。All in才能做成事，选择做科研还是做产业，这是首先要解决的问题，我们会帮着分析、梳理、提供建议，最好确定下来。 1）如果老师、科研人员想出来创业，思维转变体现在：从“科研导向”到“市场导向”，从“项目”进阶到“公司”。 2）如果老师、科研人员的门生故吏主导转化，老师、科研人员的提供技术支持和指导，双方的角色和思维转化，门生故吏在科研教学时是部下，在公司里就是老大，老师是心胸开阔的支撑者和赋能者，帮助提供技术资源、行业资源和各种社会资源。 3）老师和科研人员参与创业方式就变成，技术入股或者技术许可或者技术转让。
科技成果创业的业务路径。我们建议业务发展可以分五步： 首先是持续技术研发与技术领先，关键在于技术性能的提升、对未来趋势的判断，技术路线的走向等。比如英特尔芯片之于算力，是很经典的策略；其次是技术切入点与产品定位。我们建议不妨从技术服务开始，通过提供服务来进行技术验证、团队验证和市场体验，积累一段时间后再开始做自有产品，再到解决方案，能融合其他技术，包括理解行业know-how、乃至做成通用的平台化产品。高通是经典案例，高通就是从给军方做专用保密网络开始的。后来做自有产品高通手机，大家用过吗？没有用过，不成功。做产品风险是非常大的，用户需求往往不是设计出来的，是通过产品在市场上反复试错迭代出来的，科技创业试错成本是相对大的，搞不好就现金流枯竭没有第二次机会了。毕竟实验室技术和真实的产业需求还有距离，先做技术服务，验证了技术，了解市场情况，有了一定资金基础，有人才了，有产业链的资源了，再去试自己的产品也不迟。高通最后定位做芯片，做技术授权，手机按出厂价的某个比例收技术授权费，芯片另收费。科技创业企业大都要经历这样的一个过程，通过在市场的探索，最后找到自己的切入点，定位好自己在产业链中的位置，处理好和行业的关系；第三是商务拓展及商业模式优化。要重视市场推广，科研人员喜欢追求完美，精心打磨产品迟迟不和市场见面，我们建议还没有出产品就要开始做市场推广，用订单的形式先锁定需求。通过应用场景和产品定位的探索，商业模式的优化也在期间完成。如何让客户更愿意接受，如何让自己便于推广又利益最大化。比如吉列不做一用多年的电动剃须刀，便宜的刀架加高频购买的刀片；比如医疗器械和耗材的组合，甚至和服务的组合等；第四是低成本活下来。技术什么时候成熟？行业什么时候开始启动？市场什么时候大发展？都有很大的不确定性，重视自由现金流，想办法开源节流。多创收，多元开拓资金渠道，包括政策资金，积极想办法建立成本分摊机制，想办法活下来；第五步，等风口伺机做大。在活下来中，做好准备，优化技术和产品，在行业里面建立口碑，锤炼好团队，整合好供应链，聚合好各种资源等等，等到机会来了就可以大干一场了，高效占领市场，把握机会。海康威视的市场爆发在911之后，谁能想到这样的爆发点？我们可以判断行业大势，但是很难判断具体的时点，需要科技创业公司很小的时候，不仅仅要做好当前的事，也要为将来行业爆发做好准备和储备。
科技成果创业的管理路径。基本的如治理结构，包括合伙人与股权设置、和高校院所的知识产权处理等。不管是老师、科研人员做CEO，还是其门生故吏做CEO，普遍没有创业或者在公司做高管的经验，这样就有一个科技成果创业企业CEO如何高效学习成长成为一个优秀的CEO的养成过程，需要孵化器随时做好咨询。管理还包括资金运营、文化和团队建设。以上这些都是很关键的环节，我们重点要给与咨询建议和资源支持。
在探索的过程中，我们的服务也要根据环境变化进行优化调整。比如今年在这样疫情的形势下怎么去经营企业？我们讨论形成了疫情下的经营策略给创业者提供建议，也写了不少文章分享给大家，怎么开源节流活下来？怎么去做调整？包括我们都知道危机往往有危也有机，现在的机会在什么地方？现在的机会在生产抗疫产品，现在的机会在于政府加大资金投入，长远的机会在于数字化和智能化，企业要立足增加产品刚需性、客户价值和企业核心竞争力等等。 同时我们要协助企业去把握这些的机会。比如现在的大环境下资本对接的重点是什么？我们的判断，现在的形势下股权融资非常难，我们花了很大的时间精力，帮着企业去对接银行信贷，比如我们和建行建立战略合作伙伴关系，我们孵化器不少企业都获得银行的贷款，利率比较低，门槛也比较低。 今天跟大家交流我们探索的过程，实质上是一个从服务社会创业者到高校院所科技成果转化，然后又聚焦到高校院所加人工智能和医疗健康这样的一个过程。 以下介绍我们两个孵化案例。
北大科技成果转化项目，人工智能辅助医疗影像诊断，是国内该领域最早的探路者之一。肺结节智能检测系统，乳腺钼靶智能检测系统等相关产品均已获得CFDA二类认证，在400余家医院落地应用，产品打造和应用落地都很快。
北大科技成果转化项目，基于无人机平台，打造基于机、网、云一体化的工业级无人机智能生态系统，提供工业级刚性需求的专业无人机全套解决方案及服务，赋予无人机以计算机视觉、深度学习、人工智能和大数据计算的眼睛和大脑，应用于电力巡线、消防安防等领域。
经过几年的探索与准备，创客总部摸索了一条实验室技术挖掘、项目孵化、天使投资、产业需求对接的市场化的科技成果转化路径，投资孵化的实验室技术项目主要来自北大、清华、北航、北理工、中科院、天大等。项目领域分别是机器人、无人机、大数据、传感器、芯片、物联网、智能制造和智能医疗等。公司十年磨一剑，技术型公司往往要更长，做科技成果转化需要耐心，时间线会比较长，需要有人去做，也值得潜心做好，促进产业转型升级，助力产业屹立全球价值链顶端。如果企业要转型升级，把自己的产业变到全球价值链的高端，就需要技术的加持，所以这件事情本身也是非常有意义的一件事情。 这就是我们的一个探索过程。 陈荣根先生回答观众提问 1、新的孵化器如何做好成果转化服务？ 我们的做法，首先要规划好自己的服务内容，服务内容包括第一是有一套服务体系，我们的重点服务叫成果转化孵化服务，就像大家常见的孵化器的创业咨询。第二进行产业对接，协助技术找应用场景、找切入点，如果没有切入点也不好转化，也会打击科研人员的转化积极性。第三个重点还是资金，投资、银行贷款和协助申请政府资金等。在服务的过程中分三个部分，第一部分是思维转变，了解科研人员的转化意愿；第二部分是业务路径，支持把技术落地应用推广；第三部分是管理路径，在法人治理和管理上给与建议和支持。 2、如何让别人接受转化的是技术成果并付费？ 看情况，假如说技术为了转让给别人这是一种做法，但不是我们孵化器重点我不太熟，因为我们孵化器重点还是要有创业的属性，更多的服务技术拿出来创业的创业企业。技术怎么让客户接受、收到钱，一般可以从技术服务开始，再来做产品，最后做解决方案。现在的问题很多是来自于一个技术能不能解决客户需求的问题。第二个就是客户愿意付多少钱的问题，这个是很关键的，经常是解决方案很好，但是对客户来说成本太高了，这种事情非常的常见。假如感觉遇到有战略意义的好客户，一开始少收点也行，做下来以后可以接着再继续卖给他，如果说他只能接受很低价格，不得不放弃，不是理想的客户，要去找另外的客户。找到合适的愿意付费的客户、技术落地是个长期探索的过程。我认为技术最后锁定目标客户明确产品定位需要3—5年时间，才能确定下来，面向哪一类客户，产品形态是什么，我们的优势是什么。探索时间真的很长。 3、有人说孵化器是为当地政府培育产业动能，向政府申请补贴应该按照什么原则确定？ 无论如何我们孵化器都应该承担起这样的责任，能够培育新的产业，因为是创业孵化机构，不能做的都是以前已经做过的那些事情。客观的来说，因为我们服务的是初创企业，他们支付能力普遍非常的弱，所以我们都知道向初创企业收钱难度真的是非常的大。问题就来了，从政府的角度来说，这个事情值不值得做，如果觉得有帮助，政府就会考虑投入一些。我们从国际上的情况看，比如欧洲政府补贴比较多，以色列政府也出了很多的钱，但是美国就是市场化运作政府基本不出钱，不同的地方策略是不太一样的。我觉得我们国家是介乎于欧洲和美国之间，希望孵化器有造血功能，政府也会根据孵化器的绩效给予一些补贴，按照什么样的原则，也和行业的发展情况有关系，我感觉现在的趋势越来越强调绩效和投入产出。 4、有哪些方法可以更高效快速精准的打通企业与高校之间的技术供需渠道？ 我这几年体会，感觉最好的办法是要加大对高校和科研院所的科技成果转化部门的投入，比如北大的科技开发部，给与充足的人员配置、足够的薪酬福利和积极的激励机制。之所以我觉得这样更高效，我觉得像我们第三方服务机构跟高校科研院所也好，跟科研人员也好，建立起信任基础会花费很多时间，挑战也蛮大。 5、科研人员创业过程中，从哪几个方面评估和筛选项目？ 我们基本上是四个方面：一个方面是我们看技术的领先性，还有原创性。第二个是看市场验证的情况，看未来的市场空间有多大。第三个是看商业逻辑，现在有些技术都很好，进一步分析用在什么样的应用场景，然后你会发现这些行业大家都特别艰难，都很难挣钱，所以他也不太可能为了引进新的技术，新的产品付多少的钱。那么这个商业逻辑可能就有问题了，所以还要看商业逻辑是不是成立。第四个是看团队，其实理想的是团队搭配比较好，就像刚才我说的有做技术研发的，有做产品的，也要做销售的，有做企业的一把手的，但是最基本的得有一个CEO，我们主要是从四个维度来进行评估。 |
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