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这是门头战略余奕宏的第332篇原创文章 中国只有两家餐饮企业，一家叫海底捞，一家叫不是海底捞。
2019年我去拜访九毛九创始人管总，临别时他对我说：海底捞是中国餐饮业独特的存在，只有他实现了20多年经久不衰，背后究竟是什么原因，值得奕宏你好好研究。海底捞创始人张勇和联合创始人施永宏，这对普通技校毕业生1994年在家乡简阳，8000元起家创办海底捞，历经26年创立海底捞的餐饮帝国，几乎没有任何大的战略错误，坚持20多年单一品类、单一品牌、单一战略不动摇，凭借双手改变命运的使命，构建了以海底捞火锅为中心的颐海、蜀海、微海等生态矩阵，当初贾跃亭没实现的生态化反，在最传统的餐饮企业被海底捞实现了。
对于这样一家望尘莫及的企业，坊间自然有各种传说，也有各种解读。而海底捞近期发力快餐，一口气在全国各地推出多个极致性价比的面类快餐品牌，更是引起了媒体的好奇与围观。有人说海底捞的成功在于服务，有人说在于制度，有人说在于供应链，这都是在现象的层面谈问题。任何一家企业成功，核心在创始人团队，以及他们团队的战略定力和组织能力。产品、服务、制度、供应链都是这两者的产物。伟大的企业、组织、国家，无一不是因为拥有顶级的战略能力和一流的组织能力，当然还有背后软性的使命愿景价值观。26年前，海底捞一定不是中国最好吃的火锅，也不是生意最火的火锅，更不是当时规模最大的火锅，决定他走到今天成为中餐王和火锅王的，就是创始人团队对行业本质的深刻洞察与人性的理解，更重要的就是战略定力和组织能力。奕宏把网络上能够搜集到的海底捞张大哥的视频、文字反复看，海底捞上市发布会更是看了无数遍，张大哥看似轻描淡写的答复，隐藏了他20多年来对餐饮业，尤其是中餐业极其本质的思考。传统的中餐业利润很薄，支撑不起一个现代化的科层管理制度。 这一次海底捞快餐业的多品牌、多地域的全面试点，更是全面显现了海底捞的战略规划能力。面条作为中餐快餐独具文化的大品类，由于中国幅员辽阔，各地口味多元，真正实现1000家店规模的连锁直营品牌寥寥无几。但是诸如兰州拉面、重庆小面、沙县小吃的拌面通过加盟连锁方式在国内早已满地开花，总店数都在万家以上。这就证明了这个赛道有足够广阔的市场需求和市场基础。 米、面、粉、饼，面条排在第二，说明更具广谱性。唯一要解决的是单一细分品类的面馆区域性受限问题，于是海底捞采取了多细分面条品类同步试点，这就显示了其对品类特征的深度思考。“面”相对于其他三大快餐品类，“米、粉、饼”，具有多重优势，我有一个七个维度评判品类的模型，限于篇幅就不再赘述。如果你想深入了解，欢迎6月15-18日走进未来食的《门头战略》《菜单规划》课堂（课程助理微信：13121862750）。我们很多创始人创业从不考虑竞争，甚至有些人真的相信什么“符号大师”的理论，泡妞要盯住妞，不要盯住竞争对手。对于餐饮业这一充分竞争市场，不考虑竞争对手，谁给你的自信？
未来食有一个非常重要的战略观点：创业品牌一定要和高手学习，和低手过招。过去几年，我看到无数选错对手的自杀式创业行为。对于海底捞这样一家极其成功的餐饮集团，没有迷之自信地选择“米饭快餐”这个赛道，就可以看出他的战略判断能力。米饭快餐，华南有真功夫、北有吉野家、东有老乡鸡、老娘舅、五芳斋、西南还有乡村基，都是经历了20年以上的市场考验，或多或少，或强或弱，但都基本实现了现代化企业管理，都算是专业选手，甚至不乏顶尖高手。选择米饭快餐赛道，就是选择与这一群专业选手竞争，胜负难料。你能做什么，不是由你决定的，而是由竞争对手和消费者的选择决定的。竞争是市场经济永恒的主题，忽略竞争，轻视对手的创始人，无论实力规模多大都会遭遇滑铁卢般的失败。但反观面条这个赛道，粗放加盟连锁的品牌很多，精细化直营连锁的品牌很少。这就说明这个赛道里业余和非正规军很多，专业和职业的正规军很少，凭借海底捞强大的组织能力和超一流的作战能力，收割个体户和松散加盟品牌的市场，还不是摧枯拉朽。快餐应该是海底捞在门店品类赛道里第二大增长点，我想集团一定非常重视，至于是不是张大哥亲自带头抓，没那么重要，这才是海底捞可怕之处，因为他正在超越和打破创始人能力边界，海底捞集团在中国餐饮业应该如阿里巴巴一样，良将如潮。 多个地区，多个细分品类（面条），多种门店，一个极致性价比策略，比华为的蓝军、红军竞争机制更猛烈，所谓赛马而不相马，完全市场化充分竞争，完全小组织小团队单兵作战，这才是创新品牌正确的姿势。企业内部的裂变式创业，把人才竞争机制发挥到淋漓尽致。让那些真正有市场敏感度，有创新创业创造能力的人脱颖而出。集团提供战略方向和供应链能力，小分队机动灵活，根据不同的市场情况随机应变，让听得到炮火的人做决策，而不是根据张大哥的个人喜好来做决策。天时地利人和。
过去两年，我和餐饮业另一位研究份子豪虾传蒋毅多次电话沟通、面聊关于快餐业未来的发展趋势。我们一致认定极致性价比才是大趋势，而不是当时如火如荼的消费升级。极端的说，规模化快餐业的战略只有一个：“总成本领先下的规模领先”。谁能有组织能力实现，谁成为快餐业的王者。所以注定这个赛道是巨头的天下，阿里、美团、甚至小米都对这个赛道虎视眈眈。而搞性价比、补贴是互联网公司的优势，能与之抗衡，或者协作的恐怕只有海底捞。过去几年西贝虽然也看到了这个赛道的机会，可惜被错误的战略一再延误战机。2020年突如其来的新冠疫情危机，对于海底捞这样的巨鳄来说，终于等到了最佳入场时机。大规模行业的休克，带来大规模的降薪减薪，低收入、低预期造成人们对极致性价比的极度渴望，海底捞不过是又一次顺势而为，趁势而上。而餐饮业、线下门店惨遭疫情打击的关店潮，又给了海底捞面类品牌最佳的门店拓展时机。至于区域选择、单店模型、定价策略这些战术，无论优劣都可以在正确的战略指导和组织变化中动态调整，毕竟就算是海底捞，也同样要面对真实市场的反馈。如果你有野心拿下中国餐饮市场的某一个细分赛道，欢迎留言。当然更加欢迎你走进未来食的线下课堂，加入未来食的社群。
如何打造品牌，降本增效，实现高效率的增长。和海底捞（蜀海），西贝，眉州东坡，九毛九，三晋饭庄，三宝餐饮，阿财老铺等1000多家企业共同走进未来食餐饮战略规划的线下课程。 本期报名已经过半，预报从速，加课程助理微信：13121862750，或扫海报上的二维码，抢定名额！ 第19期《门头战略导航班》《菜单赢利结构规划》将于6月15-16-17-18日，在北京举办。
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