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阿里巴巴告诉你:招错一个人,要付出工资的15倍代价

2020-06-01  茂林之家
    作 者:王建和 成长引力创始人  阿里巴巴文化布道官
    编 辑:庞金玲
    来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

    招人,是每家企业、每个管理者都避不开的话题。如何招人?招什么样的人?往往也是困扰管理者的问题。

    对于招人,我曾在课堂上以开玩笑的形式向管理者提出过这样一个问题:“如何让猪上树?”

    有的管理者说:“给猪美好的愿景,告诉它,你能成为猴子。简称'画饼’。”

    有的管理者说:“告诉它,如果上不去,晚上摆全猪宴,简称'绩效’。”

    有的管理者说:“帮猪减肥,让它达到基本标准。”

    ……

    面对各种各样的回答。我又向他们提出了两个被其所忽视的问题:

    一是猪真的能上树吗?我在 30 多年的人生中,无论是在现实生活,还是在小说、杂志、电影、电视节目中,好像都没见过“猪上树”。

    二是要找个动物爬上树,为什么一定要是猪呢?为什么不能是猴子呢?

    是不是一语惊醒梦中人?

    这一“猪上树”的比喻或许能给我们带来启示:管理者不仅要会招人,还要招到合适的人,否则会浪费大量的时间和金钱成本。我在阿里做管理近10年,长时间的经验积累告诉我:一切的错误从招人开始。

    我们需要的是合适的人才,需要增加公司的人才竞争力,这样才能获得长足的发展。

    人才的竞争尤为重要

    很多时候,管理者往往更重视产品的竞争,却忽视了人才的竞争。其实,人才的竞争对手才更难缠。

    谷歌创始人拉里·佩奇将美国宇航局和奥巴马政府视为谷歌最难缠的竞争对手。他说:“谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。”

    拉里·佩奇不怕脸书、苹果等公司抢他们的工程师,因为他们可以通过更好的工作、更多的股权留住这些优秀的工程师。

    但是他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙,在那里有许多更有趣的事情。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的五分之一,但依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。

    从上面这个例子可以看出,管理者一定要深刻思考究竟谁是你的人才竞争对手,毕竟人才的流失会为企业的发展带来巨大的影响。

    在这一点上,就算是十分重视人才的阿里巴巴也曾在招人方面走过很多弯路,导致了大量的人才流失。

    卫哲在2006年加入阿里。到公司后,他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。当时卫哲十分惊讶,觉得阿里实在是了不起!结果后来才知道,10%是一个月的离职率!这就相当于一年一次大换血。

    为了降低员工的流失率,阿里的人力资源部门制定了流失率指标,并将这个指标与各级HR、管理者的KPI考核挂钩。最后的结果却差强人意,该留的一个都没留住。

    为什么当时阿里的员工流失率这么高?原因只有一个:招聘出了问题。

    可以说,人才是每个公司的核心竞争力。没有优秀人才的支撑,我们就不要指望能开发出优秀的产品和良好的市场。而当人才竞争的源头——招聘,出了问题的时候,一切的错误就开始了。

    那么,企业招人时经常出现怎样的错误,导致人才战略从基础上就开始崩塌呢?下面我就为大家总结一下,企业招人时常犯的四大错误。

    招人常犯的四大错误

    1. 抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人

    很多企业发现缺人了才开始招聘,碰到一个条件大致吻合的应聘者,就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法,将人招进来,对于需求岗位的特征、要求、职责,岗位需要什么样的人、基本素质、技能等方面没有任何标准化的招聘流程。这只是在盲目招人。

    2. 对“空降兵”有过高的、不合理的期望值

    为了节省培养人才的成本,有不少企业会直接招聘“空降兵”(其他同类型企业跳槽过来的员工),将其视为“救星”。结果“空降兵”到任后,或因为“水土不服”,或因为与企业文化不能匹配等原因,最终离开。

    3. 职位招到人之后就停止招聘

    很多企业给空缺的职位招到人,就停止了招聘,完全不考虑新招的人是否能够稳定下来、是否能够适应团队等因素。这种急于填补人数空缺的做法,会导致团队难以稳定下来,在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复,进而浪费大量的时间和金钱。

    4. 招错人后考虑各项成本便将就使用

    有的管理者发现自己招聘失误,招错了人,但考虑到时间成本、精力成本、费用成本,还是硬着头皮用人。

    这是管理者招人时犯的最大错误。

    错的人会像病毒一样传染你的团队,影响整个团队的士气和文化。

    以上就是企业在招人时经常会犯的四大错误。无论什么时候我们都要牢记:招人时永远别着急,也别妥协。你是在给你的团队打基础,别为了短期的成功,而牺牲长期的价值。

    说到短期成功和长期价值之间的关系,其实,招错人很多时候不仅不能为我们带来短期的成功,还会浪费巨额的隐形成本,给企业带来打击。

    招错人的隐形成本,

    你好好计算过吗?

    企业觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。

    实则不然,当企业发现招错人后,不得不再次进行招聘,这样会加速公司人事流转速度,为企业带来浮躁的工作氛围,给原有的工作团队带来负面影响,使企业文化变味。

    如果企业将错就错,抱着将就的态度,继续把这些招错的人留在公司,可能会引发更多的问题。

    例如,会使人际关系变得复杂,影响企业的目标达成效率,在关键时刻可能会给公司造成较大的财务损失。下面是我列举的几个招错人带来的损失。

    我们曾经核算过:招错了人,企业会付出与工资相比15倍的代价!意思是:假设这个人年薪10万元,那企业由此付出的代价将是150万元!

    招错人的成本

    所以,如果招到“错的人”,不管是留任还是不留任,企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。一切的错误都是从招人开始的。人错了一切都无从谈起。

    招聘是一切战略的开始

    企业为什么会招错人,不知道如何招人,究其根本都是招聘理念出了问题。

    阿里的招聘理念是:招聘是一切战略的开始。企业成败的关键,取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作,一定要站在战略的高度。

    对于阿里的招聘理念,要从两个层面去理解。

    1. 谨慎待之

    阿里重视招聘如同重视战略一样,要谨慎再谨慎。无论招人多么急迫,管理者都要明确一点:缺少人不会让公司出问题,而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面。

    在阿里,从马云到各个事业部的高管,再到基层管理者,对于招聘都很重视。马云在2018年的内部讲话中说:“招聘是公司之大事,决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者。”

    马云的话为企业敲响了警钟。在招人时,管理者要清楚地知道:我们要具有什么样的特质和价值观的人?我们要请什么样的人进来,请哪些不适合的人离开?总之,企业不能因为业务缺少人而迅速招人。

    在阿里,一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人,而是要从无数人中找到真正对的人。

    在这里,我教给大家一个招人的基本方法——招人时,问自己一个问题:

    他比当年的你聪明能干吗?

    几年后他会超越你吗?

    你的答案如果是否定的,那么你可以毫不犹豫地拒绝他。

    2. 提前布局

    “招聘是一切战略的开始”的第二个层面是:提前布局。

    这就如同企业的战略要提前制定一样,招聘也要提前进行整体布局。

    管理者要明白,招聘是最后的选择,不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才,要先持续内部培养。更不能过于依赖“空降兵”。

    马云曾在一个访谈中说过这样一句话:“即使公司要关门了,我也绝不允许从外面招聘一个'空降兵’来担任公司CEO。”甚至,马云将“不招'空降兵’来担任 CEO”这句话写到了公司的基本法里面,足以见得他对内部人才培养的重视。

    而这份重视实际来自“血的教训”。大家都知道阿里的“十八罗汉”战无不胜,受到很多企业的膜拜。

    但在创业初期,马云对合伙团队里的人才不是很满意。尽管当年“十八罗汉”放弃了北京的高薪职位,跟着马云回杭州创业,但马云还是告诉他们:“不要想着靠资历任高职,你们只能做个'连长’、'排长’,'团级’以上干部得另请高明。”事实上他确实这样做了。

    2006年前后,阿里引入了一大批国际人才,其中包括卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。然而到了今天,这批“空降兵”除了曾鸣以外,其他人因为各种原因没能留下来,可以说是“集体阵亡”。反倒是当初和马云一起创业的人依旧坚挺,如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭……如今个个身居要职。

    有了这样“血的教训”,如今的阿里极其重视内部管理者的培养与成长。这也是现在的企业和管理者们都应该学习的——招聘是最后的选择。

    要知道,在其他地方长得最茂密的大树,移过来的时候最容易死亡。企业需要的是“青年树”,有培养潜力的“树”,他们能让企业成为“森林”。所以,企业一定要具有提前布局招聘的能力。

    阿里的招聘理念像是一颗定心丸,在一片狼藉的互联网裁员环境里让那些无处安放青春的“人才”,能够找到“新大陆”。据阿里财报显示,目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数超过了10万人。

    结语

    一切错误从招人开始。这句话应被所有管理者牢记于心。

    当我们将招人放到整体的企业战略高度来审视的话,就会发现对人才的引入和培养是多么重要。所以对于招聘,管理者一定要谨慎待之、提前布局。

    这样才有可能打造出“良将如云、弓马殷实”的铁血团队。

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