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一、房地产成本管理理念 1.房地产成本管理行业特征 成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征： · 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 · 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 · 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 · 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异 2.房地产成本管理理念―5W1H分析 ①成本管理的目的（WHY)—提升价值 · 房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 · 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值 · 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱） 成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标 ②房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本 a.成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用 b.成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等） c.时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用 工程成本与完全成本 ③房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制 a.合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。 成本的影响因素：诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁） 成本确定的方法：决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场； b.有效控制—动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中。 ④成本管理的阶段（WHEN)—全过程 a.阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 b.对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 ---- 从虚到实的转折点就是发包 ⑤成本管理的责任人（WHO) —全员 要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制” ⑥成本管理的方法(HOW）—目标管理 目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。 目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化 3.房地产成本管理的发展过程 ①房地产成本管理的三个阶段 造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】 成本控制—强调不能突破目标值【控制型】 提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】 二、房地产成本目标管理 1.房地产成本目标管理原则 ①目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 ②目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。 ③目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。 2.房地产成本目标制定的过程 ①目标制定的时间：几个阶段 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标； ②目标制定的方法：正向与反向 a.正向测算： 测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移） b.反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 －－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。 ③目标制定的要求：成本＋产品 水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。 3.房地产成本目标分解的方法 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本； 技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性； 加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证； 过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求、指标。 |
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