说明：
1、本文件负责人为PMC，主要职责是维护流程/制度/控制卡的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理。
2、运行过程中若与公司原有文件有冲突时，一律依本文件执行。
3、企业副总、PMC监督检查装配部生产计划执行情况并问责。
4、同其它部门关联事项，由相关部门进行监督检查并问责。 文件编制/更改一览表 版本 编制/更改内容 日期 编制/更改人 A/0 文件试运行 会签栏 编制 审批 项次 失控点 失控后果描述 控制点说明 1 生产主计划制作失控 产能负荷分析缺失，供产销协调失控。
各生产部负荷不均，造成车间要么负荷不足，无事可做，要么超负荷生产，完不成生产任务。 标准：
1.建立生产部的产能标准和生产周期标准（具体见《车间工序产能分析表》）；
2.制定生产主计划，生产主计划的内容要求有客户名称、订单编号、品名编号、订单数量、交期、装配部的标准产能、月总负荷、订单耗用负荷、剩余负荷五金部、注塑部、采购部、装配部的生产起止时间等。、 制约：
1.PMC在接到客户订单后，根据生产部产能标准、生产周期、物料交期、订单交期，于半个工作日内完成内部评审并回复业务交期；
2.PMC根据业务确认的交期，2小时内将订单信息更新在共享盘装配部《月生产计划表》中；
3.PMC根据装配部生产日报表，每天12:00前将已完成订单剪切至共享盘《众星2017订单汇总表》中。 责任：
1.PMC未按要求进行订单评审或回复交期的，处以责任人乐捐5元/次；
2.PMC未按时将已完成评审的订单更新在《月生产计划表》的，处以责任人乐捐5元/次；
3.PMC未按时将以完成订单剪切至《众星2017订单汇总表》的，处以责任人乐捐5元/次； 项次 失控点 失控后果描述 控制点说明 2 生产计划统筹失控 未制定明细的生产计划，生产计划形式粗放，对车间缺乏有效控制。
装配拉线自行安排生产，工序之间不能有效衔接，导致产能利用率低，生产效率低下，物料不配套，库存增加，生产秩序混乱。 标准：
1.PMC根据《月生产计划表》制定装配部《三天冷冻/滚动生产计划表》。 制约：
1.PMC每天在12：00前完成《三天冷冻/滚动生产计划表》更新，并将计划更新在物料跟进看板上；
2.装配主管在接到《三天冷冻/滚动计划》后1个工作小时内完成确认，有异议的需在半个工作小时内回复PMC，否则视为无异议，需无条件执行；
3.仓管员接到《三天冷冻/滚动计划》后需在下班前对订单物料进行欠料排查，并如实记录在物料跟进看板上；；
4.仓管员接到《三天冷冻/滚动计划》需在当天16:00前将次日订单所需物料备好并存放于备料区（壶胆除外）；
责任：
1.PMC未按时完成《三天冷冻/滚动计划》更新的，处以责任人乐捐5元/次；
2.装配主管未在规定时间内确认《三天冷冻/滚动计划》并回复的视为默认,在计划实施过程中若另有异议的，处以责任人乐捐5元/次;
3.仓管员未按要求进行物料排查且记录在物料跟进看板的，处以责任人乐捐5元/次；
4.仓管员未在16:00前将物料备好在备料区的（壶胆除外），处以责任人乐捐5元/次；
项次 失控点 失控后果描述 控制点说明 3 装配各拉线生产安排失控 各拉线直接安排生产，没有进行充分的产前准备，容易造成生产异常增多。
各拉线各工序生产任务不明确，作业人员缺乏时间约束，导致生产计划执行力不强，生产计划不能按时完成。 标准：
1.规定各拉线只能按照《三天冷冻/滚动计划》进行生产安排。 制约：
1.装配主管于每天17:00前根据《三天冷冻/滚动计划》制定装配车间各拉线次日排拉计划，并更新在物料跟进看板上；
2.PMC跟进各拉线排拉计划的制定及执行，不定期（至少每2个小时）到各拉线检查生产进度；
责任：
1.装配主管未按《三天冷冻/滚动计划》制定拉线次日排拉计划并更新在物料跟进看板上的，处以责任人乐捐10元/次；
2.PMC未按要求跟进装配车间排拉计划及执行的，处以责任人乐捐5元/次；
3.PMC未每2小时对各拉线生产进度的，处以责任人乐捐5元/次；
项次 失控点 失控后果描述 控制点说明 4 生产进度跟进失控 1、不能及时了解车间生产进度信息及各拉线最新的生产进度情况。
2、不能及时处理生产异常，不能及时对生产进度异常进行调整，确保生产计划顺利达成。
3、无法回复PMC准确的订单完成时间，不利于PMC做装配计划安排。 标准：
1.装配主管须在9：00前将前一天的生产数据更新在共享盘装配《生产日报表》中；
2.生产出现异常导致计划延误时，装配主管/拉长须在1个工作小时内填写《生产异常联络单》或以其它形式向PMC汇报，PMC决定是否调整计划；若对成品出货造成影响时，PMC须在1个工作小时内向业务反馈；
3.各拉线负责人负责每4个工作小时将最新生产进度信息填写在车间生产看板上；
4.PMC根据装配《生产日报表》统计装配的生产任务达成情况并公布。 制约：
1.PMC监督装配主管是否及时更新《生产日报表》，并检查《生产日报表》内容是否正确；
2.PMC监督车间发生异常影响当天任务达成的是否有在1个工作小时内提报异常；
3.业务监督PMC是否有通报出货异常进度；
4.装配主管监督各车拉长是否及时更新车间生产看板；
5.副总监督PMC是否有在生产协调会通报装配生产任务达成情况。 责任：
1.装配主管未及时更新《生产日报表》或更新错误的《生产日报表》，处以责任人乐捐5元/次；
2.生产异常影响生产计划正常实施时,装配主管未及时填写汇报的，处以责任人乐捐5元/次；
3.PMC对影响产品出货进度未及时向业务反馈的，处以责任人乐捐5元/次；
4.各拉线负责人未及时更新车间生产看板的，处以责任人乐捐5元/次；
5.PMC在生产协调会上未对装配生产任务达成情况进行统计并公布的，处以责任人乐捐5元/次； 订单评审表 PMC部签收时间:年月日时订单评审编号： 序号 接单日期 客户订单号 物料编码 产品名称 规格型号 订单数量 单位 交货需求日期 常规产品/新产品 PMC部回复交期 □客户正式订单□客户意向订单□其它： 客户要求 制表:：审核：批准： 评审方式 □简单评审□小组评审□其它： 参评部门 评审内容 评审结果 完成日期 负责人签名 业务部 客供物料或技术资料提供时间、以往有无有客诉现象，如有请列出注意事项 品质工程术部 BOM表、图纸、品质标准、作业指导书等技术资料制作完成时间，工装夹模具制作或维修完成时间，品质检验及控制保证能力 采购部/仓库 采购、外协和物料配套供应能力 生产部（五金部、注塑部、装配部） 产品质量保证能力，生产产能满足能力 PMC部 生产周期、负荷、交期等满足能力，确定交货期 其它 初步判定 □接受□不接受□待定（请说明）：签名/日期： 最终判定交货期 总经理审批： 说明：1、当PMC部评审交期与业务部出现争议时上交总经理裁决，否则不需要经总经理判定。2、新产品需先经工程技术部进行技术评审后方可进行交期评审。
文件编号 PMC部生产计划作业控制卡 文件版本 A/0 生效日期 页码 第7页共7页
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