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有效的管理者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中。有效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。 为什么要集中呢？有两个原因，第一是管理工作本身的性质，第二是人的特点。 首先，有效的管理者注重贡献，要把资源放大为外部成果。 要做好管理工作，就要搞清楚组织面对什么样的环境，要做什么事情，以及要取得什么样的成果。 德鲁克说，企业的经营成果在外部，在内部只有成本。管理者首先要了解外部成果究竟是什么？然而外部又非常复杂，很难看准看透。 对一个行业、一个市场的理解，如果不能扎进里面，是很难看明白的。而这些都需要花时间和精力去做。 另一个方面，管理者要把资源放大为外部的成果。管理者要了解这些资源，然后再去整合这些资源。 然而，资源包括外部资源和内部资源。哪怕只是内部的“人”这一种资源，要把它搞明白就不容易，更何况还要把很多资源整合在一起。特别是一些外部资源，因为它不属于企业，所以很难控制。 如果管理者不花足够的精力、时间，是很难获取到这些资源的。 而且，无论内部或外部的资源，特别是人力资源和知识资源，都有时效性。过了它的有效期和巅峰期，资源可能也就没什么价值了。 第二，人有什么特点呢？ 首先，一个人的时间是有限的。从长的来讲，人的生命是有限的；从短的来讲，一个人每天只有24个小时，每小时只有60分钟。 有效的管理者知道，时间是一项限制因素。时间，我们租不到，借不到，也买不到，更不能以其他的手段来获得。而组织创新和变革、人事决策、高层对外活动等，都需要花很多时间。 如果你真的一天要花24小时来工作的话，那你的工作效率肯定不高，且明天的工作效率肯定也不高。同时，人还容易受到各种干扰。 其次，人的长处也是有限的。每个人最多只是一个专才，很难是全才。 既然人的时间和长处都有限，而这两者又是非常重要的资源，如果不能够集中，就更难做出绩效来。 而且，员工在工作中需要成就。如果他们在工作中没有成就感，或者他们的工作成就不能逐步提高，那么这份工作对他们的激励就会越来越小，久而久之，他们就会变成“老油条”。 当然这不是组织想要的结果。人才的成本越来越高，可是如果他的成就却越来越低，无论对个人还是组织都是不划算的，也都是一种打击。 有效的管理者注重贡献。然而，作为一名管理者，我们要做的贡献太多，而时间总是有限。 任何一项有关管理者贡献的分析，都显示出管理者的重要工作很多；而任何一项有关管理者时间的分析，都显示出管理者的时间少得可怜。 不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。因此，无论如何，时间总是不够。 因此，管理者要做出贡献，做出更大、更高标准的成就，就必须聚焦，集中个人所有的才能在一件要事上。 我们多数人即使在同一时间专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间做两件事、三件事，那就更不必谈了。 例如，杂技演员可以同时抛掷七八个球，但即使是做好的演员，恐怕也只能玩上十几分钟。时间久了，他肯定难以为继。 正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。 每个人都不希望别人打扰。不过，也有很多时候是自己打扰自己。比如，在学习的时候，在做重要工作的时候，自己可能就分心了。而且，当自己不能集中的时候，别人要打扰你就更有理由了。反之，当你自己非常集中的时候，别人也就不太容易打扰到你。 那么，如何做到专心呢？一个人对自己所做事情的价值的理解、认同和追求，决定了一个人愿意投入多少的时间和精力。即使要对别人说“不”的话，自己也要清楚原因，让自己的内心更坚定和踏实。 其次是深入学习。如果一个人在自己的专业领城能够深入学习，就可以高水平和高标准地运用知识，他的专注度也会自然而然地表现出来。同时他也会不断地在工作中反馈、反思，并不断取得进步。 这样就能督促自己思考明天、下周、明年，我要达成的目标是做什么，也就是提前把未来需要集中的事项想明白。 德鲁克有效管理20讲 为知识工作者、团队量身定制 仅需99元 一套有效的管理方法论 让你决策更有勇气和信心 有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。 第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出于意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工。而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。 人们需要用整块时间来做重要的事情。我们在工作中不可避免地会有几件事情，都是需要完成的，都是比较重要的事情。 但是，在同一个整块时间不能做几件事情。你宁可把一大块时间分成几个小的整块，交替来进行。也就是每一小块是一个最低的整块时间，也就是要完成这件事情，时间不能再短了，否则可能找不到感觉，或者必须要从头找到那种感觉。 比如要准备一份开拓新市场的拓展方案。你可能需要的时间是三个小时，最低整块时间可能是一个小时，如果再低呢，比如说半个小时，很可能是每半个小时你都得重新来，实际上加起来六个半个小时也未必能完成这件事情，或者说即使时间点内完成了，但是质量不高，因为思路完全被打断了，那种感觉就找不到了。 正因为管理者面对的事情太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 越能集中时间、精力和资源，我们所能完成的工作也就越多。如果这项任务、这件要事需要团队，甚至需要整个公司，那就要集中整个公司的的时间、精力和资源。这就要看管理者怎么去整合和调配，这是管理的艺术。 有些要事是比较重要的，涉及整个公司层面，涉及到公司未来；也有些可能只是某个岗位的要事。然而，凡是要事都需要整块时间去完成。把要事看得太小了是不行的。 哪怕只是一个普通员工，当他不甘心只做体力工作者，还想做知识工作者，还想做跟公司目标一致的管理者，那他就一定要从公司层面来考虑，也就是公司最高层次的要事。 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事，集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。 他们坚持把重要的事情放在前面先做，且每次只做好一件事。 德鲁克有效管理20讲 为知识工作者、团队量身定制 仅需99元 一套有效的管理方法论 让你决策更有勇气和信心
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