六西格玛管理法：高质量的体系管理工具

王兵uzw47lml4b 2020-06-16

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这本书是的副标题是“世界顶级企业追求卓越之道”，从副标题中就可知道“六西格玛管理法”是企业追求卓越的路径。什么样的企业是卓越的？是盈利高的、还是创新强的、还是生存久的？如果企业只有一方面或者一时的优势，它不能称之为卓越的企业。只有那些专注于长期的利益，不断的变革和创新，持续的盈利的企业才能称之为卓越的企业。卓越的企业最大的特点就是拥有卓越的企业文化，能够从内部驱动企业自身发展。

这本书所介绍的正是卓越的企业建立卓越企业文化的方法，通过六西格玛管理法进行企业的流程改善、流程管理以及流程设计和再设计，从而整个企业形成一个六西格玛组织，企业能够形成一种积极响应、不自满和更专注的文化，以及更高的效率和更好的效果。

西格玛是统计学上的标准差，标准差的定义是总体各单位标准值与其平均数离差平方的算术平均数的平方根。它反映组内个体间的离散程度。西格玛越小，数据的一致性就越好。在实际生活中，表现就是符合要求的数量就越多。

六西格玛最早起源于摩托罗拉的全面质量管理，对于质量管理工作而言，最重要的就是控制质量的一致性，减少不符合质量要求的缺陷。因为缺陷的产生，就意味着产生了不符合客户要求的产品或服务。带有缺陷的产品和服务不给企业创造任何价值，甚至引起顾客的不满意和不信任。

所以，可知六西格玛的产生是针对质量上缺陷与错误的。六西格玛的意思是在一百万个的产品或者一百万次服务中，只有3、4个缺陷或错误，这样的情况下，产品和服务的一致性几乎接近完美。

另外一种企业的卓越之道“精益管理”与六西格玛主要区别在于精益的产生是针对浪费。因此，就我认为，精益管理的前提六西格玛组织，只有在六西格玛执行的好的企业，精益才能起更大的作用。

但是六西格玛相对于精益的更大作用在于变革，在流程改善与流程管理上，六西格玛和精益发挥着差不多的作用，但精益却无法起到快速变革。因此，我认为好的企业一定是六西格玛和精益相互结合的企业，不断追求创造更高的客户满意度，同时不断的减少各种不创造价值的浪费。

六西格玛的具体方法是我们常说的戴明质量循环的拓展版，分为五个步骤：

1、定义；2、测量；3、分析；4、改善；5、控制。

作者提出了实施六西格玛的六个理念和作则：

一、真正关注顾客

20世纪80和90年代全面质量管理风行之际，成千上万的公司明文宣誓，要“达到甚至是超越顾客的要求”。不幸的是，鲜有企业全力改进对顾客需求和期待的认识，即使是真的有意为之，也只是一时或短暂地收集顾客资料，而忽略了顾客需求的本质其实是多变的。

在六西格玛管理中，强调了客户需求是动态变化的，业绩的度量是从客户开始的。六西格玛管理用质量功能展开，保证了顾客需求，真心以顾客为尊，做到真正关心顾客，这在产品和服务的设计以及生产过程中得到了很好的体现：既要符合性能和可靠性要求，又要符合交货时间、批量的要求，还要满足顾客关于价格和服务的要求；既要满足顾客的基本需求，还要满足顾客的预期需求，最终达到使顾客感到兴奋和满足这一目标。

二、以数据和事实为驱动

六西格玛管理的首要规则便是通过数据查找关键因素和主要问题，把产生的数据进行统计分析，从而提出解决问题的方案和办法，并进行长期控制，以保证解决方案的可行性及有效性。因而在六西格玛管理活动中，决不能忽略对数据的采集、计算和统计分析等方法的学习及运用，这也是六西格玛管理成功与否的关键。

三、以流程管理为重

无论是设计产品，提升顾客满意度还是进行有效的绩效评估，六西格玛管理都把流程当做是通往成功的途径，流程管理是一种提升顾客价值与竞争优势的方法。六西格玛战略把管理的重点放在了解客户需要、查找产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是靠对最终产品的严格检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制产生缺陷的原因上，而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。

四、主动预防式管理

简单说，主动就是指在事前采取行动，这是与事后反应对立的。主动管理，就是常常去做在实务作业中被忽略的事。六西格玛管理的工具和做法要求企业改变事后反应的习惯，而采取机动、敏捷、主动的管理方式。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如，设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是“救火”，防守就是进攻；重点减少缺陷率而不是盲目投资；在实施中，经常问“为什么这么做”，而不能说“都是这样做的”。

六西格玛管理注重细节，六西格玛管理就是要预防一切可能出现缺陷的细节问题。真正的主动绝不是无聊或过度分析，而是诱发创意和有效变革的起点。随着危机的出现，忙进忙出能够给人掌控一切的印象，但实际上这恰是组织失控的象征。目前的市场竞争环境越来越不允许企业犯错误，所以正如一家航空公司的广告用语：“主动是起飞的唯一途径。”

五、无边界的通力合作

六西格玛管理的重要原理之一就是每个人都要起作用。在摩托罗拉公司，随着六西格玛管理法的广泛应用和深入开展，该管理法已经超越出生产管理领域，进入行政、财务、人力资源管理等领域。在广泛的管理领域中，系统与人成了生产力中最关键的两个支柱，而摩托罗拉公司更认为人是关键的关键。

六西格玛管理强调无界限的合作，目的就是要达到各相关方面的多赢和互利。它要求员工了解，自己应该如何更好地融入这种合作中，要求人们懂得，自己的角色应该如何配合组织发展的大方向；它衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。这样，六西格玛系统便能打造真正支持团队合作的管理环境和管理架构。

六、追求完美，但同时容忍失败

零缺陷是六西格玛管理追求的目标。在实施六西格玛管理的企业中，员工在每一个细节上都追求既能提供较好服务，又能降低成本的方法。企业持续追求完美，因此也就会更加完美。

结语

六西格玛的实施也并不是适合所有的企业，如果企业没有足够的基础和能力实施六西格玛，强制引入六西格玛管理，就如给病人施猛药，未必能起到效果，反而对企业造成伤害。六西格玛最难的就是形成企业的文化，一种从上到下一致的，坚持不懈的自觉的改善。

正如书中所说：“六西格玛就是一种境界，使公司能够把那些有价值但常常相互脱节的 “最佳管理实践”和管理学概念进行整合，包括系统性的思考、持续改善、知识管理、大规模定制以及作业管理法。六西格玛就是一种境界，使公司能够把那些有价值但常常相互脱节的 “最佳管理实践”和管理学概念进行整合，包括系统性的思考、持续改善、知识管理、大规模定制以及作业管理法。”

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