二流领导管细节，一流领导管流程

今天，许多和管理、组织发展和领导力有关的程序都因为种种原因发生了根本性的变化。在过去的几十年里，公司变得越来越复杂。这种复杂性导致了公司内部组织和外部环境的变化。复杂性的提升引发了一系列传统公司中没有出现的问题。

在过去几十年中，技术、生产方式以及工作场所都发生了变化，员工可以自由活动的空间变得越来越大。尤其是在科技密集型领域，员工变成了经受过高级培训的专家，需要使用自己的判断来做出科技决策（而领导者们却并不一定总是有资格做出这种决策）。员工不再被视为“劳动者”，不再是只需要完成某种特定行为任务的人，也更加排斥被监视和管控。因此，高效管理和高效领导力的要求和相关技巧也变得更加精细复杂。

如果领导者仍然仅仅仰仗自己在公司等级中的位置或者排名而做出决定、下达命令的话，就行之无效了。他们必须赢得支持者的“合作”和心甘情愿的参与才能够有效地完成工作和各项任务。为了避免矛盾，确保员工的表现能达到最佳，领导者更加依赖说服或者协商这类手段，而不是命令或者指示。换句话说，由于员工“自由空间”增加了，管理的关注点从管理时间、任务和局面上转移到了管理关系和系统。因此，高效领导力和高效管理的重点从内容转向了过程。

此外，商业全球化的发展对于领导者和组织的成长也提出了全新的要求。公司的舞台是全世界。不同的文化预设、行为模式以及价值观都必须得到尊重，同时要整合到各个层级的领导者的日常思考及行动中。

一个系统是否有效在很多方面都取决于它的各种元素是否均衡。为了能够兼容并蓄，将不同的文化预设、价值和环境都进行统一的整合，领导者们必须要重视这些元素，并且将其概念化，从而能够以多维度的方式管理组织和下属。

组织中不同层级的目标、问题、工具和资源

贯通是高效规划、高效地处理问题以及高效领导力的一个关键标准。在一个高效的系统里，个人的行为和结果是和组织的战略及目标相一致的。这些目标，同样的，与组织在更大环境下的文化及使命相一致。

公司中的过程层次

组织既是由“职权”层次组成的，又是由内在的“理解”层次组成的。因此，在一个独立的系统或者组织中：

1.系统中成员间的关系支撑着任务的完成。

2.对于与任务有关的职权层次、理解层次以及进程进度，成员间有着共同的认知。

3.和这一任务有关的各个理解层次之间相互贯通。

4.系统中各相关角色参与者的行动、成果之间具有一致性和贯通性（在分工明确的系统中，这一点通过将各种任务分解给适当的角色得到彰显）。

5.个体的行为和他们各自承担的角色的使命是一致的。

换言之，对于任务和关系，有许多不同类型的贯通。

和任务有关的贯通包括：
·参与者个体被赋予的任务和他认知到的任务。
·相关参与者认知到的他人的任务。
·该任务或目标所涉及到的各个层次。

和关系有关的贯通包括：
·不同的人，因为承担不同角色，因而位于不同行政层次。
·承担不同角色的人们理解中的自己和他人的层次。
·一个人承担多种角色，因而位于不同层次。

为了做到高效领导，领导者必须理解不同层次之间的关系，并将他的行为与之匹配以适应这些变量。也就是说，个人层面的目标和行为应当支持和其角色有关的功能目标和战略，而后者又应当同公司文化、身份相一致，和自己在更大环境中的使命相一致。