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有读者问：我爸老告诫我，成功80%靠关系，而我不喜欢搞人际关系，这样对吗？ 答：他只说对了一半。 如果我没有理解错误的话，他所说的，应该是指助你职业成功的人脉关系。 毫无疑问这点他是说对了的。 而且，我可能还需要加重这一观点：职业成功100%靠的是关系。 有人会说：这未免有些绝对了吧？ 是的，就是这么绝对。 你去仔细听听身边那些不得志的朋友的诉苦，你会发现，他们的表达通常是：老子的业务老是第一，领导就是不提拔我，瞎了眼了。 听到这样的抱怨，你会有何感想？ 是不是会为他打抱不平？ 千万不要。 你应该这样帮助他思考：老兄，你有没有想过，你升不了职，是不是就是因为你业务做得太好了？ 估计他会跳起来：这TM也是错？ 「不要急嘛，听我说。」 然后你将我下面的内容复述给他听。 做事与做人其实根本就是一回事职业讲究的是做事与做人。 上面那位业务老是第一的骨干，其实是做事特别好的。 一般员工的真正老板其实不是CEO，而是直属领导，西方喜欢叫line manager。（以下提到老板时，就是直直属领导。） 这里的利益关系就很微妙了。 你的老板要靠业务站住脚这是肯定的，所以，他的团队中一定会需要业务骨干。 但，你必须注意，通常不是核心高管的话，他的利益出发点，根本不是公司利益至上，而是自己利益至上。 当然，高管之所以以公司利益至上，也是因为他们是公司的真正主人，因为他们是股东嘛。 有了这点认识之后，作为业务骨干的你，为公司创造了很大的效益，CEO当然会高兴，你的老板却是矛盾的。 一方面，你的业务做得好，他可以完成任务，让他能站得住。 另一方面，他心会想，这小子到底是站在我边呢？还是站在CEO那边呢？ 想归想，他又不能直接和你说。 中国人办事还是很含蓄的，特别有一定地位的领导，他只会想办法暗示你，绝对不会说：「小X啊，你是忠于我呢，还是忠于CEO啊？」 搞不清你的立场，你老板怎么可能会提拔你？难道要给自己树立一颗眼中钉？ 大腿还是要抱的。 这是其一。 其二，业务骨干升职了，那业务谁干呢？ 这个世界有时候就是有一些悖论。 如果你的业务很给力，那么，对于一个组织的运行来讲，你是一个很好的手和脚。 你也跑过去做了领导了，活还谁干呢？ 这时候，有些谋略的人就要意识到，千万不要吝啬你手头的那点业务知识，你要学会培训新人，展示你的见识、视野、管理思路。 大部分的基层业务做到80分其实都不困难。 不要认为你那点东西真有多值钱。 很多人会讲：我将我的法宝分享出去了，是不是就没有竞争力了。 这话说得有时候我不想点破。 说得好像你不分享出去，你就不会被替代了一样。 你捧在手里的那些如至宝的东西，很可能只是别人基本功。 其三，业务好，与带领团队其实并不是因果关系。 有些人的管理素养就是要比一些人更有天资一些。 这其实倒是一个硬能力，管事物与理人心，在管理中，理人心要远复杂于管事物。 如果你真的是一个业务能手，需要尽早地培养自己的管理素养。 学习管理类的书，看领导怎么做的，向生活细节学习等等，管理是要通过别人达成你的目标。 这点，与你单纯去做业务所需要的能力不太一样。 倒不是复杂，而是要更明白作为为一个社会人，这个社会的运行的本质。 其实说来也简单，本质就是关系。 职场中，做事更多时候是手段，搞定人际关系才是目的。 做事是明规则，做人才是潜规则。 或者讲，做事与做人本来就是一件事。 事做得漂亮的人，往往都需要将人性琢磨得透透的。 雍正在当阿哥时，有一个手下叫田文镜的，一起帮忙追回国库欠款，做事只顾朝廷的章法，而不顾及人情关系，逼死了魏东亭老爷子（康熙皇帝的发小）。 康熙在做总结时，虽然知道此人是干臣，也不得不为了维护更多的人际关系而处罚田文镜。 田文镜幸运的是，雍正皇帝一来喜欢这样的人，二来，国家那时特别需要这样做事不讲情面的人。 从而，其实田文镜做人其实也是到位的，因为他的老板雍正，就是喜欢这样的人。 一般人可没有这样的好运气。一来，你可能见不上CEO，二来，公司的发展可能已经成熟，未必需要干将。 从这点来讲，说职业成功100%靠人际关系，是没问题的。 真正靠做事上位的人，是什么情况？一般来讲，只有两种情况。 第一，你的业务做得和别人不是一个量级。 什么叫不是一个量级，别人一个季度做10万业绩，你做100万。 这叫10倍好。至少也要是5倍以上。 一旦出现这样的情况，怕是你的直属领导无论如何也挡不住你的。 因为，有这样的表现，公司的大老板通常会直接关注，甚至会为你立项做老大。 这样的岗位设置，就是因人设岗。 这其实是一种创新行为。 当没有坑时，自己给自己挖一个坑。当然，这里的坑是指升职机会。 作为大老板，一般还是很重视人才的。 挡住你的，往往是中层。 早年，我在做业务时，转化效率做到过同事的6、7倍左右。 这样，大领导就不得不直接关注到了，他肯定觉得这个人有独特之处，所以，肯定想将经验复制给其他同事。 其实我的秘密很简单，对于人性与局势的把握比其他人要强一些。往往有一些创新思维破局。 你要知道，管理的本质，其实就是破局。 这是第一种。 第二，你在初创公司。 初创公司的第一要义就是活下来。 人际关系自然会比较简单，不是它不重要，而是无暇顾及。 要活下来，就需要快速将业务做起来，才能养活这个公司，从而，大家那时会更关注如何业务发展问题。 下一步，才是组织发展问题，组织一旦开始发展，人际关系的矛盾又会成为主要矛盾。 如果你能在初创公司就独挡一面，那么，这个部门往往会以你的风格来搭建团队。 这时，你当然就不用忍受大公司里的复杂、微妙的人际关系了。 此时，你还能决定别人的未来了。 如果一个初创公司能有员工是有创业精神的业务骨干，那么你就真的赚到了。 一般初创公司的老板其实没有这么好的运气。 有位读者曾经问过我一个问题：刚刚搭建的团队中，有一员工上班时老聊QQ，差点要将他开掉，结果后来深入交流后，发现是活没完排好，员工太闲了。他问是不是一种自我意识障碍？ 这位同学将员工都当成了和自己一样的创业者，这其实是不太现实的。 一个公司的真正的核心人员不会太多。 有朋友说，一个创业公司做到10亿市值，其实核心的人只要6个左右就够。 这是有道理的，业务内核从0-1的打通以及关键节点的决策，其实是一家公司发展的关键。后边组织打造都会有较成熟的方法。起关键作用的，其实就是少数的决策者。 从而，我当时和这位同学说：一来，员工这样是正常的；二来，在于你的管理模式。 ——针对第一点，就算你换一个人，你也无法保持就更合适，招聘的成本是很高的。要理解员工的心态，大部分人不会有创业心态，是可以理解的。 ——针对第二点，早期不应该采用法治，严格的制度落地性不会太强，而应该采用人治。 你应该回到氏族社会人类的相处模式，用“情感”连接的方式增强文化的落地性。 从而，如果你真的遇到一个初创公司的好老板，而且你成了业务骨干，往往在后边的地位就会很高。 这是第二种情况。 这里我们只是讨论的职场关系。 为什么关系是一切的本质？这个问题，其实我在之前的文章里说得很很透彻了。 这里，我再更通俗的讲一点。 道生一，一生二，二生三，三生万物。 除了“一”自身圆满外，其实万物都是一种残缺体。
人类更是如此，人类是残缺得不得不以万物为依存。 从而，万物不得不与外物建立各类关系，才能完成生存。 从而，你说：你不喜欢搞人际关系。 这点，很可能由不得你。 而且，你也并不是不喜欢搞人际关系，而可能是不喜欢这种利益关系过强的关系，不喜欢求人，放不下自尊心，不擅长处理这些关系…… 因为这种关系并不是“我与你”这种坦诚的关系，而是为了一个目标的“我与他”的关系。 你觉得这不真诚。 而对关系的渴求人的天性。 ——你难道内心不渴望有深度的亲密关系？ ——不希望你内心可以住进一个人？ 你渴望的是“我与你”这种深度的交流关系。 只是这种关系过于难求罢了。 因为，这种关系其本质也不是“我找你”，而是，在找自己，”我“找到的那个”你“，其实并不是”你“，而是”我“。 放下自己的深度自恋感，才能真正进入关系，不然，你面对的，永远是角色的你，保护层的你。 所以，命运那小子虽然可恶，但我们至少可以在一定程度上通过我们的主观塑造，离真正的自己更近一些。 我在文初说，这位读者的父亲只说对了一半，其实就是指，关系不单纯是”我与他“的利益关系，更为重要是，”我与你“或者”我与我“的深度灵魂关系。 从而，正视关系、理解关系，接纳关系，才是正道。 毕竟，人这种生物，没有轻松活着的权力。 关于关系主题，我会再慢慢开一些专题来解决大家的困惑，敬请期待。 |
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