 管理其实很俗，也很直白。 就是集合一群人的力量去完成一个目标。 很是不喜有些管理者常摆出一副故作高深的专业姿态。 也正因为这样的管理者存在，经常人为地将企业里一些原本简单的问题弄得绕来绕去，平白无故地给企业造成了人力和物力的资源浪费。 当然，或许，这些的管理者也是借此来彰显自己的价值。 但是，当面具戳穿以后呢？ 老板和周围的人肯定会问一个问题：这个人实际给企业创造了什么价值？ 离开了价值谈专业，都是耍流氓。 在深圳见过一位大神，法国回来的，搞运营。 整个集团公司对于他的到来可谓是久旱盼甘霖，期望值非常之高。 可这位大神一到岗就弄得鸡飞狗跳、人仰马翻——说这不行、那不行，连品牌形象都需要立即重新塑造。 甩出一串串的洋概念，让人应接不暇、目瞪口呆。 短短两个月就达到了天怒人怨的效果。最后不得已，只能送佛走了。 这短短两个月给企业造成的危害和损失是不好去估量的，企业只能花大力气去重新梳理流程、搭班子建团队。 表面专业而实际不靠谱的管理者，简直是在谋杀老板。 那真正的能创造价值的管理者长啥模样呢？ 首先，他得自己是个传教士。 他能踏踏实实沉下心去布道，而且布的是企业（老板）的道，而不是他个人的道。 何谓布道，就是俯下身子、深入一线。了解真正的一线业务和一线员工，明白业务逻辑和员工真实想法。并且能将员工想法进行梳理——解疑答惑、开启有效沟通桥梁、形成基于岗位的统一认识。 啥叫基于岗位的统一认识？ 每个人所处的岗位不一样，对企业的理解也会不一样。具体岗位上的人能理解企业共性要求和准则、能清晰自身岗位逻辑、熟练岗位技能，基本上就足够了。 通过长期的实践证明，如果一个员工在企业里的认识超越了他自身的岗位对企业来说不见得是好事。 个人的得陇望蜀，不利于企业统一的规划布局。 其次，非常好的管理逻辑。 管理从本质来讲，是逻辑的科学——要从纷繁复杂的人和事中迅速抽丝剥茧，形成逻辑链、找出关键节点，快速给出解决方案。 好的管理者不是庸医，巴拉巴拉讲一大堆不知所谓的概念和名词，到头来害人性命。 浪费企业资源和时间成本，其实就是谋财害命，只不过，他还要拿工资。 可怜老板一小会。 第三，在人上有格局、在事上有布局。 管理的对象就是人和事。 作为管理者，必须得有超越团队成员的人格魅力和气量修养——这叫在人上的格局。 不是这样的话，你不能奢望他能带领一票人完成企业想要达成的目标。 很多员工的离职，往往不是因为老板、不是因为企业，而纯粹是不齿自己的直接上级。 哪些地方不齿呢？ 德不配位——品行、操守、谈吐等等和管理岗位不相称。 才不配位——能力、阅历、知识等和管理岗位不相配。 情不配位——共情力、同理心等不配位。 为什么在招聘里有个最基本的量表，叫做冰山模型的人才测评量表？ 主要就是来综合测量评估一个管理人员才、德、情等三方面的综合素质。 那什么又是事上有布局呢？ 排兵布阵是一个指挥官的专业。 有多少概念，但不会排兵布阵，屁用都没有，只是企业的累赘。 事上的布局至少得具备以下几个基本步骤： 一、清晰明白业务的逻辑链——我所做的这个事在商业结果实现过程中担负什么样的功能？我应该怎么去实现这个功能？ 二、这条业务逻辑链的分段节点是什么——明确团队里岗位职责分工和形成有效工作流。 三、为了达成功能，需要哪些必要资源。如果缺了怎么办？ 四、我的预案是什么？ 五、如何有效地激励和督催我的团队成员按节点完成各自工作流？ 六、这条业务逻辑链一般达成的效果是什么？业内可以达到的效果是什么？差距在哪？ 七、形成有效的PDCA循环机制，进行有效的升级迭代。 不是人人是韩信、张良、萧何，也不是谁都可以像汉高祖一样睿智识人——“论决战沙场排兵布阵我不如韩信、论运筹帷幄决胜千里我不如张良、论老成谋国合纵连横我不如萧何，但我懂得如何用好你们。” 但至少有一条经验之谈——我们看一个管理人员，不要看他说些什么，而看他带着他的团队做了些什么？ 还有一条很关键：他做的，是不是企业目前商业逻辑里需要的。 |
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