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差点被绑架的1800亿神秘巨富何享健,是中国商界罕见的“第五级领导者”

2020-06-17  扫地僧一一

在2012年“交棒”方洪波后,美的集团创始人和大股东何享健已经退居美的幕后多年。

但2020年6月14日晚的一起疑似被劫持事件,让这位隐秘的商界大佬被迫上了头条。

6月15日,佛山市公安局发布警情通报:警方已抓获5名涉案犯罪嫌疑人,处置过程中,无人员受伤,事主何某某安全。美的集团官方微博随后转发,并表达感谢,证实了这起案件。

2019年,被称为 “中国最低调富豪”的何享健与独子何剑锋,以1800亿的身家排在胡润百富榜第4名,杨惠妍、王健林、丁磊都位列其后。 

如果不是这起骇人听闻的事件,恐怕很少有人注意到这位78岁的老人,甚至一些年轻人都不知道何享健是谁。

因为,江湖上鲜有关于他的传说。

但正是这样一个“没有传奇”的人,却是中国商界最典型的“第五级领导者”,从他靠5000元起家,打造出千亿级企业美的的历程中,我们能看出他以探路者身份摸索出的“何氏逻辑”。

 撰稿 | 南木 混沌大学


纵观美的创立初期到现在,经历了 4 个重要的发展阶段:活着、选择、发展、变革。这几个阶段,最离不开的,是何享健这条主线......

夹缝求生

今天,佛山市顺德区,已经是全球最大的空调、微波炉、热水器、消毒柜、电风扇等制造基地之一,拥有美的、万家乐、格兰仕、万和、康宝、DonLim、小熊电器等9个驰名商标,占全国家电行业驰名商标总数的近三分之一。

顺德经济,尤其是民营经济的强悍由来已久,改革开放初期就有个说法:全国看广东,广东看顺德。巅峰时期,第一批评选的全国十大乡镇企业中,顺德有5家上榜。

这些,让人很难联想到1968年的顺德:一望无际的农田间包围着桑基鱼塘,香蕉树和龙眼树顺着田埂延伸到无尽的远方。土砖瓦房围绕着枝叶繁茂的老榕树形成村落,村口“抓革命,促生产”的大标语传达着那个时代的主题。

那一年,在顺德北滘,担任街道干部的26岁青年何享健正在为当地很多居民不能就业而头大,因为这关系到吃饭问题。

“找不到活儿就生产自救,要自救就创办一个生产组。”无奈之下的何享健只得带领23位“蠢蠢欲动”的居民掏尽腰包凑齐5000元,用竹木沥青纸手工搭建了一间只有20多平的小作坊,行政上隶属于顺德县北滘街道办,生产皮球、玻璃瓶(管)、塑料盖等各式各样的小玩意。

在那个物资极度短缺的年代,国家一穷二白,对农业投入少之又少,农民如果不靠自己寻找生财门道,就没钱买化肥、没钱修水利,甚至会饿肚皮,于是,很多生产大队就结合本地资源,冒险办起了轻工业和小农具制造业,“社队企业”就这样在中国农村星星点点地冒了出来。

与此同时,跟何享健一样的“农村能人”也纷纷开始了逆境求生。

同样是在1968年,江苏省华西村村支书吴仁宝发现了一个大问题——华西村人口比1961年建村时增加了142倍,而土地面积仅仅增加了2倍。

当时的他可能并不了解“马尔萨斯陷阱”这个概念,但他知道,人口增长和土地面积增加不匹配,照此下去将会引发新一轮的贫困。于是,他也做了一个艰难的决定:带领村民偷偷办起五金厂。

当时全村人拼死拼活,农业总产值才24万元,而只用20个人办的小五金厂,三年后就达到了24万元的产值。

后一年的一天,24岁的鲁冠球把全部家底——1150元钱盘点好,连同账本、印章全部交给大队,然后领回来一块公社大队农机修配厂的牌子,开始搞起了集体工业。这就是日后世界汽车零部件巨头万向集团最初的样子。

由此,40多年后依然枝叶繁茂的企业界三棵“常青树”都几乎在同一时刻鬼使神差般入了局。

但制造业毕竟没那么好搞,农民搞放下锄头拿起榔头,根本不懂技术和质量管理,而且当时的生产设备也非常落后,以致在生产塑料瓶盖时,必须两人合力才能将机器手柄压下去,由于手柄反作用力很大,常常弹得人脸上伤痕累累,甚至打落牙齿。

在最初创业的接近10年时间里,何享健一直在有一单没一单的飘忽不定中艰难生存,有时候坐着火车到全国各地推销,途中风餐露宿,随身的红糖水可能就是他的早餐。

若是产品卖不出去,就得自己“消化”掉,塑料瓶盖没销路了,他们又为汽车运输公司加工汽车挂车刹车阀。

这样换来的,只是组员们勉强混到了碗饭吃。

然而,何享健跟他的组员们却比别人提前了10年涉足了商品经济,并品尝到了市场的酸甜苦辣,无形中成了“市场经济”最早的践行者——什么销得好,他们做什么,材料、市场也都靠自己找。

在这样的环境中被反复捶打的人,虽然文化不高,但本事不小,只怕没机会,一旦机会来临,就会令人刮目相看。

艰难抉择

机会很快就来了,1978年,改革开放这股东风吹了起来。

小岗村的18位农民、华西村的吴仁宝、大邱庄的禹作敏、南街村的王宏斌、横店村的徐文荣等都纷纷扎进了一片片神秘莫测的“海”,开始了改变命运的探险。

已蛰伏10多年的何享健反而陷入了迷茫之中,他不知道自己的小工厂下一步该干嘛了。

1979到1980年间,由于电力不足,很多地方缺电,他决定生产发电机,但发电机没那么容易生产。

他又派人去深圳宝安,打算收购二手汽车回来。按照他的设想,要用前店后厂的方式做汽车生意,就跟现在的二手车交易那样,前面是展厅,后面是维修车间。

但这次没有得到地方直属领导的支持,又落空了。

眼看工厂许久开不了工,就要倒闭了,何享健只得像当地很多工厂一样,做了一个稳妥的选择——生产电风扇。

北滘镇很多居民往返港澳,带回来的礼品大多是电风扇,这又是很容易上马的工业产品。

当时在这个没什么工业基础的小镇,大大小小的工厂对电风扇拆解、仿制,再消化、创新,风扇厂也如雨后春笋,裕华、南方等风扇厂闻名全国。北滘镇成了名副其实的“风扇城”。

可见,选择生产电风扇只是何享健的“跟风”策略,为了让企业活下去,也只得硬着头皮跟那些早就在电风扇领域摸爬滚打,已具备相当规模的大厂竞争。

刚开始,何享健跟其他当地企业的路径也基本一样——为国有企业做代工,接国有企业不愿意做,不赚钱的业务。

他亲自跑到广州,跟当时的远东风扇厂搭上了线,提出让对方提供配件,北滘生产组给他们做加工的要求,这样为企业续上了命。

熟悉了风扇生产的流程后,何享健萌发了自创品牌的想法,“与其为他人做加工、装配,不如在外面买些配件加上现有的零件自己生产整台风扇产品。”

随后,工厂买了100套零件回来,开始手工组装生产金属风扇。

1980年11月的一天,入冬后的北滘镇有些寒冷,在北滘公社电器厂里,工人们聚集在一台40厘米台扇前,吹着电扇送出的凉风,没有感觉到一丝寒意,激动得眼含泪花。

从塑料瓶盖、玻璃瓶到刹车阀,再到电风扇配件,一路走来,何享健的厂子终于有了自己拿得出手的产品。

这台电扇当时被叫做“明珠”牌,一年后改为“美的”,日后驰骋世界的品牌就这样出场了。

虽然风扇制作简单,但跟后来拿大锤狠心砸毁海尔冰箱的张瑞敏一样,何享健从一开始就很重视质量和技术。

在朋友的帮助下,他从广州的国企来请来师傅解决技术问题,怕被扣上“技术投机倒把罪”的帽子,师傅只能晚上、星期天偷偷干,被称为“星期天工程师”。

改革开放初期的家电领域算是个大风口,虽然有成百上千的创业者涌进来,但靠着自建品牌,重视技术和懂市场这三张牌,美的在激烈的红海中还是杀出了一席之地,仅仅一年时间营收便突破300万元,净利润超过40万元。

如果说改革开放初期美的只是在慌乱中找到了一个领域切入,稳固了市场地位,那接下来的几年,才是真正跟同类企业拉开差距的大手笔。

1984年1月,邓小平首次来到深圳,为特区的争论一锤定音:“深圳的发展和经验证明我们建立经济特区的政策是正确的”,这被认为是对改革开放路线的坚定支持。

这一年被很多人称为“公司元年”。越来越多不甘庸碌的人,用“下海经商”取代了“拿铁饭碗、挣死工资”,一大批日后驰骋一时的公司,诸如“海尔”、“苏宁电器”、“联想”、“万科”等得以诞生。

与此同时,乡镇企业也迎来了发展大潮,国务院正式发出通知,将社队企业改称为“乡镇企业”,作为一个新的、独立的企业形态,乡镇企业第一次浮出了水面。

这一年,作为乡镇企业的美的却陷入了价格战的困境,电扇行业入门容易,大家一哄而上,然后打起了价格战,再加上宏观调控带来的原材料涨价,就导致了产品积压、资金链也出现了问题,美的刚取得的战果转瞬即逝。

怎样摆脱价格战,是一个让何享健很苦恼的问题。

困境时刻,才更能显示出一个领导者的智慧,何享健用自己的行动证明了“企业发展不只有眼前的拼杀,还有整个开放的世界”,乡村干部出身、文化程度并不高的他,主动把视野瞄准了港澳、日本、欧美。

1984年,何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”,这种风扇不仅轻便、噪音低,更重要的是,在钢材等原材料普遍涨价的情况下,可以大大降低成本。

同年,美的推出全塑风扇,并在市场一炮打响。

后一年,何享健前往日本考察,发现日本“家家户户有空调”,并认为这是未来的一个需求,于是,美的成立了空调设备厂。

这算是“借势”,在刚刚打开国门的上世纪80年代,经济比大陆领先20-30年的港澳、日本,无疑在一定程度上代表着消费的未来。

何享健也并不是偶然才发现了未来消费的趋势,那时,何享健去日本、美国、欧洲的次数就比较频繁,用他的话说,见过“大东西”、“好东西”。

不但“借势”,他还善于“借力”。

1987年,美的为避开国内的激烈竞争,实行“不与国内同行争天下”的市场策略,决定开辟海外市场,但由于对海外市场一无所知,便寻求香港贸易商的支持,借助其力量开拓海外用户。

同时,由于缺少品牌基础,美的选择了OEM(贴牌生产)作为走向国际市场的第一步。

还有最初做空调的那几年,美的也是“借鸡生蛋”,当时由于电力紧张,国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策,美的空调项目迟迟得不到政府批准。这时恰逢广州航海仪器厂因为经营不善要下马一条空调生产线,何享健马上决定收购这条空调生产线,作为进入空调业务的切入点。

双方很快达成协议:美的出资收购这家国营企业的二手生产线,国营厂负责将生产技术、图纸、生产工艺文件、设备磨具、产品零件等等,一并转移给美的。

这一系列“借”的操作,让美的打造出了差异化产品,开辟了新领域,有了新市场,奠定了美的此后的奔腾发展之势。

到1988年,美的的空调生产基本稳定,产品开始进入海外市场,与国际品牌交锋。美的在当年实现产值1.2亿元,成为顺德十家产值超亿元的企业之一,其中出口创汇达810万美元。

勇立潮头

时间匆匆来到了90年代,跟80年代的“浪漫”有所不同,日渐商业化的时代特征,让中国不再像过去那样充满神秘感和难以琢磨。

在美的成功实现年产值上亿之时,全国掀起了一场“特区究竟姓资还是姓社”的大讨论,企业家们终日惶惶,直到1992年邓小平南巡,改革开放新一波的浪潮由南向北,在经济上形成了强烈的号召力。

值得一说的是,南方谈话期间,邓小平到潘宁的珠江冰箱厂视察,这是后来统治了中国家电业十几年的科龙公司前身,当时,这家乡镇企业已经装备了当时全世界最先进的生产线,站在宽敞而现代化的车间里,邓小平非常惊奇,他想了解这是什么类型的企业,随行回答说:“如果按行政级别算,只是个股级;如果按经济效益和规模算,恐怕也是个兵团级了。”邓小平感慨万千地连问三次:“这是乡镇企业吗?”。

当时,乡镇企业已经占据了中国经济的半壁江山,深水里面藏大鱼,像珠江冰箱厂这样出色的乡镇企业并不鲜见。

但一边是火焰,一边是海水。乡镇企业辉煌的光环下,也暗藏着危机。

一直以来,乡镇企业是集体性质,全体乡民、镇民、村民是企业的主人,但实际上由于产权不清,缺少制约机制,更谈不上基于价值的企业文化,大家都不十分关心乡镇企业的发展,乡镇政府常把乡镇企业视为附庸和小金库,甚至把其生产资金占用了,成为乡镇企业的不能承受之重。

这也让很多乡镇企业家如芒刺在背。

1982年,为了拿到万向节厂的自主经营权,鲁冠球抵押了价值2万多元的苗木,从乡政府手中买走一半资产,可当他想更进一步,提出股份制改革的请求时,却被斥为“非分之想”“资本家复辟”。

南方谈话后不久的1992年5月,鲁冠球终于等来了一个让他振奋的消息——国家出台了两份重要文件:《有限责任公司暂行管理条例》和《股份有限公司暂行条例》。这昭示着现代企业制度在中国正式启航。

这一次,鲁冠球没有直接要股份,而是采取一种迂回的策略,绕开了最敏感的地带。当时,有一家当地的国营客车厂濒临倒闭,鲁冠球看准时机,果断提出以万向名义注资相助,前提是政府授予万向股权。通过这一操作,万向虽然还是集体性质,但鲁冠球获得了对万向的绝对控制权。

鲁冠球为了股权迂回转进之时,珠江岸边的何享健步子迈得更大。

建立现代企业管理制度,股改上市是关键一步。1992年底,国务院决定选择少数上海、深圳以外的优质股份公司到上海、深圳两家证券交易所上市,公开发行股票。

广东省有六个指标,很多企业都在观望、推脱,但感觉到变革正在酝酿的何享健主动请缨,争取把美的作为股份制产权改革的“试验田”。

很多人并不看好美的的改制,有人劝阻说:“一个乡镇企业搞股份制,前途难料。”

但在1993年,美的还是成为了中国第一家上市的乡镇企业。

按理说,当时在顺德,比美的实力强的还有科龙、容声、万家乐、格兰仕五大品牌,为何偏偏美的在一片不看好之中主动做出了惊险的一跃?

还是因为何享健的眼界,虽然他对“股份制”没多少了解,但他坚信一点——股份制改革以后,企业就主动了。

这种眼界来自于多年摸爬滚打中对市场规律的深刻洞察,也一直在按照市场规律办事,在美的大批引进外来人才后,何享健就计划大幅度调整管理人员的工资,在原来的基础上提高0.5到1倍。

当时企业投资要通过审批,管理人员的薪酬标准要经批准。何享健回忆说:“我去跟镇党委书记商量,递了个方案给他。”对方很坦率地告诉他:不同意。理由是:“镇里机关的拿多少钱,教书的拿多少钱,你一个保卫科长工资比我公安局长的还高?绝对不可能。”

遭到对方拒绝是何享健在出发之前就预料到的,他耐心地给书记讲道理:“企业竞争需要留住人才,需要调动员工的积极性,需要有市场化的激励机制,薪酬上调势在必行。”然而书记始终不肯开这个口,谈话也不了了之。

回公司后,何享健照计划实施调薪方案,他其实早已下定决心:此事迫在眉睫,同意要办,不同意也要办。

大概过了一年之后,书记对何享健说:“还是你正确”。

2001年以后,当“金花”相继凋零,科龙易主、威力改制、华帝元老复出、索华与三荣被收购等爆炸性新闻不断冲击顺德家电人的心理底线时,人们在喟叹之余,不免会重新回味起1992年何享健“勇吃螃蟹”背后的远见与胆识。

上市带来的机制释放,使美的内部干部员工的积极性空前高涨,极大释放了美的上下的活力,再加上90年代引爆的新一波的消费潮,美的以近乎野蛮的方式高速增长,销售收入从1992年的4.87亿元上升到1996年的25亿元,产品品种也达到五大类,近200多种产品。

然而,美的高光时刻并没持续多久就再次狠狠跌倒——1997年,美的销售收入大幅下跌到20亿左右,而当年的经营性利润只来自一些投资收益。

美的一位管理者回忆:“很多高管都懵了,没想到会出现这种局面,也不知道企业出了什么问题”。

外部早已流言四起:“美的已经不行了,正出现全面亏损。”“美的内部问题重重,人心惶惶,已经乱了阵脚。”“美的很快要维持不下去了,就要被并购了。”甚至有传言称“美的因效益不佳将被科龙收购”。

美的到底怎么了?

经过分析,何享健找出要害之所在:“企业大了,整个体制不适应,也是大企业病,体现了高度集权,没有效率,下面没动力,也没压力,没激情。”

那时的何享健几乎焦头烂额。公司上下一万多人,所有部门的情况都向他一人汇报。他有看不完的文件、签不完的字,每天只睡4小时,都不能及时处理所有事情。

集权方式在早期可以发挥“船小好调头”的优势,但当企业做大,产品越来越多后,这样呆板僵硬的模式就会成为企业发展的“绊脚石”。

这时,何享健又开始“借力”了,他想起了十多年前去日本松下的那次考察,想到了日本松下的事业部制管理方案。

但美的高层对此意见不一,很多人认为,事业部制改造容易造成混乱,弄不好还会产生诸侯纷争,美的有被分裂的危险。

何享健请相关专家到美的宣扬这一制度的好处,不料台下还有不少人窃窃私语,甚至有人站起来提出反对。

见此情景,何享健激动地快步冲上讲台,从专家手中抢过话筒,厉声宣布:“美的只有搞事业部才有出路,事业部是美的必须要走的一条道路。”

台下顿时鸦雀无声,所有人都能感受到何享健背后的意思:谁要阻碍变革,谁就是变革的牺牲品。

何享健一锤定音,事业部制改造在美的正式启动。美的按照空调、电机、厨具等核心产品,划分为5个相对独立的事业部门,由部门经理具体负责日常经营,而他只管经理。


何享健的放权非常彻底,有部门经理请示千万级别的投资意见时,他都只说了一句:你自己拿主意。

有人评价说:很多企业只有一个老板,美的却有100个何享健,不会离开一个人就玩不转。

新管理机制对人才提出了很高的要求。从那时起,美的开始每年进行校园招聘,并且不断提升博士、硕士的占比,提高人才引入的层次。

能者上庸者下,是何享健的用人标准,他将方洪波从广告科长一路提拔为主管年销售额30亿元的空调事业部总经理,再到美的电器总裁,直至后来的美的集团董事长。

新人才来了,得给他们让位置。一次创业元老座谈会上,何享健指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑,我立即提他一级,否则……”借着反复的“杯酒释兵权”,无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退,其中包括何享健的夫人。

让了位置,还得让利益,伴随着内部大批职业经理人的崛起,为了给他们老板级的待遇,何享健积极推动实施管理层回购(MBO)计划。

在“100个何享健”的带领下,美的从不到30亿做到了2000年的破百亿。

悄然交棒

2004年,已经20多岁的中国企业群体步入青春期后变得躁动不安了:

TCL与法国汤姆逊签署合作协议,李东生为此“瘦了20斤”;

7月,上汽集团以5亿美元收购韩国双龙48.9%的股权,业界人士跌破眼镜;

11月底,盛大以9170万美元收购韩国ACTOZ公司29%的股份,收获《传奇3》和《A3》后的陈天桥为第二年荣登首富宝座做好了铺垫;

12月,联想正式宣布接手IBM的PC和笔记本业务部门,柳传志在签字时“感受到全中国乃至世界目光的注视”,

从年初开始的“并购外资品牌”连续剧终于在高潮中告一段落。

但最早把目光瞄向世界的何享健却认为“时机未到”,他这次没有把目标放在洋品牌身上,而是开启了对国内企业的并购。

开展收购扩张之前,美的的优势主要集中在空调和小家电领域,在白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面,美的几为空白。

2004年10月,美的斥资2.34亿港元,成为华凌第一控股股东。华凌当时拥有300万台冰箱和200万台空调的产能。

完成收购后,美的进入了冰箱行业,空调产能也得到扩张。

这一年11月,美的又收购了荣事达50.5%的股权,正式入主荣事达,2005年7月又再增持24.5%的股权。美的冰箱产能由此得到扩张,同时切入了洗衣机业。

2008年,美的又斥资16.8亿元控股小天鹅,自此全面布局空调、冰箱、洗衣机。

美的可以在采购、制造和销售等各个环节实现产业协同,降低采购和流通成本,扩大企业的利润空间。

这个布局的妙处在于空冰洗这三类产品的销售淡旺季为互补关系。夏秋两季是空调销售旺季,冬春两季是洗衣机销售旺季。这样能保证美的一年四季均有旺季,利于快速回笼资金,提升资金周转率。

当很多海外并购的企业铩羽而归时,美的却把国内并购的品牌搞活了,人们不得不感慨何享健的洞察力。

何享健的国际化之路来得晚一些,他选择李东生式的道路——从越南起步,2006年在越南建立了第一个境外基地。此后又在泰国、俄罗斯等地设厂,并在埃及、巴西、阿根廷等地进行了并购。

或许,美的在国际化道路上的平实风格源于何享健对国际化趋势的准确判。在他看来,中国企业需要经过五大步骤实现突围:首先是对外部市场和经济环境进行整体评估;其次是认识整体性的战略迷失;第三是实施产业整合实现成本控制;第四是实施内部垂直整合实现成本控制;最后是企业战略性风险控制实现持续经营。“我们的国际化是一个循序渐进的过程。”

不过,在2012年,70岁的何享健的白电征途落下帷幕,他把董事长的帅印交给方洪波,美的也因此成为中国第一家没有“父传子”的千亿级民企。

“现在美的是个国际化的大集团,没有足够的精力、能力,是绝对运营不好的,所以把经营权交给精力更充沛、更具有国际化管理水平的职业经理人是对企业负责。”何享健说。

而对于自己,他说:“现在交棒是对我自己负责。以后在美的我不要任何职务,不参加任何会议。但我并非退休,而是任职美的控股公司,投入更多的精力做一些战略性的研究。”

美的由此进入职业经理人时代。

2019年财报显示,美的集团全年营收2782.16亿元,净利润242.11亿元,系家电行业当年营收最高的企业。方洪波给美的的目标与定位,已经不是一家家电企业,而是一家全球领先的科技集团。

造钟的人

外界始终觉得美的发展顺风顺水,这怎么可能呢?

企业既要像兔子那样一路狂奔,又要像乌龟一样小心稳健,稍不留神,可能就会跌落深渊。这样来看,就不能存在什么顺风顺水。

其实美的在发展壮大的过程中,该踩的坑,一个也没绕过去,产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……只不过所有问题,都被何享健静悄悄地化解了,有的问题甚至是在问题初现端倪就化解在萌芽中了。

这让混沌君想起了扁鹊见魏文王的故事(这次不是见蔡桓公)。

魏文王问扁鹊:你家兄弟三个,谁的医道最高?

扁鹊答:“长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。”意思就是,他医术最差。

魏文王很诧异,那为啥你最出名,而那两个兄弟都不出名呢?

扁鹊说,我家弟兄三个,我大哥的名气也就在家里,因为他能在病没形成的时候就防,不让病因成病;我二哥好一点,在我们家的那条街上有点小名气,因为他能在人小病的时候就治疗,不使其发展成大病;我没我大哥、二哥看病神,都是等到人成了大病时大用药、用大药,所以我的名气最大。

而且,何享健实在是太低调了,也容易让人忽略了他经历过的惊涛骇浪。

当年,人们就习惯用“低调得可怕”来形容他和以他为代表的顺德人性格。

有一次,当某电视台节目主持人架好了摄像机准备给何享健录节目时,他却“临阵脱逃”回到顺德,以“讲不好普通话”之由推脱;当某杂志主编专程飞抵广州准备对何享健进行专访时,他却“临时反悔”,以“不方便接受采访”为由强硬辞掉。

后来,何享健推心置腹地说了一段诚恳的话,并以此作为拒绝一切采访的理由:“我的普通话说不好,文化水平也不高,既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写,跟媒体接触容易说错话,容易被人误解,给企业带来不好的影响。所以,我不如不讲,少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。”

曾给何享健写过传记的财经作家陈润这样评价他:他谨慎几近保守,专注白电不越边界,却又大胆豪爽,授权、分权尺度大得惊人;他潇洒自由,在业界以“不带手机的老板”著称,悠闲享受高尔夫与红酒的乐趣,每年却会花很大一部分时间在国内外“走市场”;他威猛果敢,急躁暴烈,发起脾气会拍桌子骂人,像国王一般发号施令,却又隐忍谦和,虚心好学,像小学生一样向美国、日本、韩国同行取经,苦心修行。

这样的企业领导者,容易让人想到《基业长青》作者吉姆·柯林斯提到的“第五级领导者”。

吉姆·柯林斯认为,曾把领导者分为五级,最高一级的第五级领导者,是那种能够“通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合,建立企业长期持续发展力的人”。

第一级是能力强的个人,通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献;

第二级是作出贡献的团队成员,通过个人能力为取得团队目标作出贡献,在团队环境中和他人一起有效地共事;

第三级是有能力的经理人,把人才和资源组织起来,既有效力,又有效率地实现既定目标;

第四级是有效力的领导者,激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景,激发更高的业绩标准。

第五级领导者的不同之处在于,他们集个人的谦卑和职业的执著于一身,柯林斯给出了一个简单的公式:谦卑 执著=第五级。在第四级领导者之上,再加上谦卑和执著这两大要素,就是第五级领导者。

一方面第五级领导者都创造了杰出的成就,带领组织实现了“从平庸到卓越”的转变;另一方面,第五级领导者表现出极端的谦卑,从不夸耀自己的成就,躲避公开的赞美。

总之,“谦逊而执着,腼腆而无畏”,平日沉静如水,却在关键时刻刚猛如虎,勇于决断,敢于担责。

与他们相反,第四级领导者往往拥有更加自我的个性,生活在媒体的聚光灯下,成为大众心目中的商业英雄。

可以说,第五级领导者是“造钟人”,而非“报时人”。

“报时人”从战略制定到战略执行都严重依赖其个人能力,一旦企业离开这个他,公司的业务将会出现停滞甚至衰退。

而“造钟人”热衷于打造一个不依赖任何个人也能长久生存的企业运作机制,企业家离开,企业依然运转如常。

那些年,没有传奇的何享健,只是在忙着“造钟”。

参考资料:

【1】陈润《生活可以更美的,何享健的美的人生》|华文出版社,2010.2;

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