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战执行与公司治理 我国企业并不缺乏战略,中国人性格中有喜欢“论道”的特点,所以我国的企业家对自己的企业都会有一个短期和长期目标,知道自己企业在这个行业中所处的位置,所占的市场份额等,都会有一个或简单、或复杂的战略规划。我国企业缺的是战略执行,我国企业跟外国优秀企业的差异在于缺乏一个战略实施的分解、实施和控制系统。 这里讲的战略执行和一些培训班讲的个人执行力提升不是一回事,红遍中国培词界的“执行力”课程强调的是员工的个人执行能力和执行意愿的提升,尤其是强调个人执行意愿的提升,这种观点对个人来说是正确的,因为通过终身学习来不断提升自己正是当今时代的一个特点。但是,仅仅依靠个人执行能力和执行意愿的提升是解决不了我国企业的战略执行问题的。 “执行力”一类课程也许对于西方一些国家是重要的,但是对于我国企业并不是很重要,因为个人意思实际上就是对权威的敬畏,而我们中国人对权威本身就是很敬畏的。中国传统文化中有着官本位文化的传统,表现在企业中,就是每个人都想当老板;当不了老板就通过好好干得到提找,升迁到中层或高管,但一个企业中,老板、高管和中层毕竟是有限的,当不了怎么办?在中国,当不了一官半职,反过来就会对权威非常敬畏,这就是和本位文化传统相对应的人的奴性,大多数中国人身上都有这种奴性,我们对于权威都是很敬畏的,因此,我国的企业其实是并不缺个人执行力,只要老板把任务交代明确,经理人和员工是非常意保质,保量完成任务的。 那我们缺什么?我们最缺的是把整个企业通过战略的分解、实施和控制等各个环节,整合成一个整体,这是企业从“人管人”到“制度管人”转变的关健。 企业老板为了学习国外企业的管理经验,高薪挖一个国外的职业经理人过来。结果都以失败面告终。这些国外经理人在我国遭遇滑铁卢的原因与其说是不适应中国国情,倒不如说是不适应中国企业的制度环境。 我国企业和国外公司的战略执行框架是不一样的,大多数我国企业目前还处于“人管人”的阶段,中国企业的成功70%是企业领导者个人成功的体现;而国外的大企业大多建立了“制度管人”的环境,这种制度环境很重要一个特点就是任务分解体系做得非常细致和到位,国外企业的成功更多是制度成功的体现。一个国外的经理人过去的成功说明他的能力很好地复合了本国企业的制度环境,但是他很难把成功移植到中国企业来,原因就在于战略执行的框架是不一样的。而如果把重心放在员工的执行力上,客观上推卸了作为企业家的老板的责任。在绝大多数中国企业从“人管人”到“制度管人”的转变过程中,需要做的实际上就是把企业家的个人能力通过制度转换成企业的能力,从而将企业家的成功演变成企业的成功。具体这对战略执行来讲,需要将企业看成一个整体,将企业分解成完成任务的若干环节,每一个环节的执行都是为了完成最终任务的,并不需要每个环节都很强,而是需要他们的协同合作。战略执行中的任务分解、实施和控制体系就是要把个体上能力可能并不是很强,但是都能完成任务的人整合在一起。这个工作靠什么来保证呢? 战略执行的分解、实施和控制体系主要由三个系统构成:绩效控制系统,也就是KPI控制系统,属于战略执行的微观层面;组织结构设计,涉及经营权力配置和流程优化等问题,属于战略执行的中观层面;公司治理结构,涉及股东、董事会和经理层的制衡机制和利益分配机制,属于战略执行的宏观层面。 目前,我国大部分企业都有了绩效控制系统;大多数国有企业的组织结构设计也没有多大问题,但绝大多数民营企业都缺乏一个行之有效的组织结构;很多企业的公司治理都无法保障战略的顺利实施。想要真正地使得我国企业的战略执行真正落地,将战略规划和战略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任务和预算,必须同时解决好绩效控制系统、组织结构设计和公司治理结构设计,三者缺一不可。而公司治理结构无疑又是企业家比较陌生却非常重 要的话题。在战略执行的落地过程中,一个公司必须解决好股东层面、董事会层面和经理人层面的制衡和决策机制,在兼顾公平和效率的前提下,规定好经理人层面、董事会层面和股东层面各自决策的内容、顺序和权力。解决好公司治理结构问题,战略执行在企业的宏观层面就有了制度保障。 因此,公司治理结构是企业战略执行真正落地绕不过去的一道坎。 创新与公司治理 持续创断对于企业健康发展是非常重要的。对企业来讲,创新包括技术创断、市场创断和管理创断三个层面。在这三个层面的创断中,按常人的理解,技术创新和市场创新最重要,因为一个新专利或一个竞争对手较少的新市场都会给企业带来极大的成长空间。但事实上最重要的是管理创新或者叫做制度创新,因为它能增强一个企业的组织执行力,较大地提升组织效率和效益,保障企业健康可持续的发展。管理创新是三者中最难实现的。 如今,企业家都不停地在各种各样的EMBA和EDP培训班中学习,寻找管理创新的方法。在这些培训班上授课的讲师,大多数都是既有西方理论功底,同时又具有丰富的中国企业实践经验。但是,又有多少企业家能将课堂的知识应用到企业中呢?答案是很少。为什么会这样? 管理创新过程中,有大创新和小创新之分。小的创新还好一点,企业稍微有个阵痛期就会进入良性发展,中国企业成功的管理创新大部分都属于不伤筋骨的小创新。如果在管理创新过程中,做的变动大了,实际上就变成了企业变革了,这时想要获得变革成功就不容易了。因为这个时候最需要解决的不是管理创新本身的问题,而是其背后隐藏的复杂利益问题。 反思一个企业的管理创新或一个国家的改革,无论其结果是好是坏,为什么总有人支持?有人反对?什么样的人会支持?什么样的人会反对?这些答案的根源都是利益。在创新过程中,有些人的利益遭到了损害,或者失去的利益大于得到的利益,那么他们一定会持反对意见;如果既得利益增加,那些人就会支持企业创新。因此,管理创新要成功,关健是要有一个良好的利益平衡机制。 
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