?揭秘618：一场横跨十年的“供应链战争”

揭秘618：一场横跨十年的“供应链战争”

文 | 史中

2020年2月，武汉。

街上空无一人，偶尔有货车驶过。

那时节，新冠病毒肆虐，一千万人被迫宅在家中，吃穿用度大部分都靠网购解决。重檐之上，隔着厚厚的玻璃，人们凝望着这个世界。他们很容易辨认出街道上穿梭的“红点”。

这些红点，就是京东的快递小哥。

那些日子京东小哥头顶有很多问号，他们经常收到一些“错误订单”，例如这种：

收货地址：武汉市金银潭医院。收件人：任何一名医护人员。收货电话，打过去是空号。

这样的订单成千上万，无一例外都是口罩、手套、应急食品之类的医用物资，是全国各地的网友下单购买的，他们只是想尽自己的一份力。

如果严格按照规程，收件人不详的订单是无法配送的。但他们知道，这些物资是全国人民的心意，没有退回的道理。

情急之下，小哥们只好去各大医院拉住医生们，请他们找到领导做“代表”，以后再来的物资，都源源不断地交在他们手上。

就这样，一条奇特的“供应链”在这座城市悄然浮现。。。

这是曾真实发生在我们国度的故事。

然而你有所不知，在这个故事背后，还有一重更鲜为人知的故事：

武汉是华中重镇，京东在武汉设有一个巨大的“中心仓”，日常为湖北、湖南及周边地区送货。

而在武汉宣布封城之后，出于安全考虑，武汉中心仓也随之关闭——疫情最严重的阶段，几乎所有运进武汉的物资，都来自京东供应链网络上另外三个超级节点：郑州仓、上海仓和广州仓。

全国各地网友的下单捐赠，加上武汉本地居民的消费购物，本来就汇成了巨大的物流洪峰，京东却在一个主力仓库熄火的情况下，“杨过虽断臂，单手开摩托”，愣是帮小哥把每一件商品都安然送到了人们手上。

要命的是，这波天了噜的调度，还是供应链系统自动完成的。

我画了张示意图，你感受一下。

这个事实，让我不得不对京东的技术宅们心生敬意。

中哥决定摸到京东总部，找到了幕后英雄团队——京东“Y事业部”的技术大牛们。和他们聊过之后，印证了我的一个假设：冰冻三尺非一日之寒，四两拨千斤的操作背后，是十年的技术探索。

坐稳扶好，我们马上发车。

等等，发车之前，你可能还会有个疑问，好好的技术部门，为啥叫个Y事业部呢？难道还有个X事业部不成？

恭喜你，蒙对了。

这里中哥不妨多介绍两句。今天京东的供应链体系可是比火箭还要精密，这大概可以追溯到2007年，那时候用户在京东商城下单，京东会交给其他物流公司送货。可是物流公司总是今天丢件，明天送迟，时常有顾客打来电话，又是着急，又是生气。刘强东一拍桌子，不就是物流吗？拿出十个亿，美金，我们自己做！一票股东拦都拦不住。

从那一天起，京东就打响了一场旷日持久的供应链战争，一直到此时此刻。

战争要想取胜，需要军队具备两个要素：“勇猛无畏的士兵”和“运筹帷幄的军师”。

勇猛无畏的士兵：这个你肯定很熟悉，就是仓库、货车、物流机器人、送货小哥这类散落在全国各地，真实承担运输任务的实体。这叫做“智能物流系统”。

运筹帷幄的军师：它栖身于京东总部的云端，像大脑一样运筹帷幄，通过奔涌的网线调度每一位“士兵”的进退，保证每一件商品都及时准确地送到用户手上。这就是“智能供应链系统”。

这两套系统，代表了京东对未来最狂野的想象，它们最终演化成了用“未知数”命名的京东“X事业部”和“Y事业部”。

今天的故事，就和这位“军师”——智能供应链系统——有关。

坐稳扶好，这次是真的要发车了。

Y事业部

一、“跟着感觉走”VS“数据搭把手”

最早的“供应链”，和科技没有任何关系。

早在汉唐时期，西域商人就从中国购买丝绸瓷器，穿越欧亚山河，行至终点站：罗马。这就是大名鼎鼎的丝绸之路。你看，我们的先辈很早就是人类供应链的一部分。

后来，大航海时代开启，全球航海贸易如星火燎原，供应链蔓延至大洲大洋。

来了，细节里有魔鬼：

想当年，在欧洲只有贵族的VIP中P才能用得起中国的瓷器和丝绸，这是因为高昂的价格里，有99%都是商人们牵着骆驼翻山越岭跋涉沙漠吃喝拉撒惹草拈花的“供应链成本”。↓↓↓

到了近现代，人们有了集装箱、发明了万吨巨轮、货运铁路、载重卡车，科技一步步渗入人类的供应链体系，供应链才有可能越来越密集，效率越来越高。于是，我们普通人能买到的商品才越来越多，越来越便宜。↓↓↓

结论就是：如果商业世界有“底牌”，那一定是供应链。如果供应链有“底牌”，那一定是科技。

我们的故事，就从2010年说起吧。

这一年刘强东再次说服董事会，强行开辟图书品类，和强敌亚马逊、当当网刚正面。

谁知东哥这个操作，不小心解锁了一个“神兽”。

乍一看上去，图书和京东货架上已有的 3C数码、IT产品、日用百货没有什么区别，但你听说过有一个词叫“浩如烟海”，还有一个词叫“卷帙浩繁”么？

没错，图书的问题就在于：种类太太太太多。

多到什么程度呢？你在京东上能买到的每一个商品的每一个型号，都叫一个SKU（最小库存单元），你可以简单理解为 SKU 就是商品的种类。当时京东上卖的电子产品，满打满算也就几万个 SKU，而如果要认真地卖图书，起步就要100万 SKU。

我在京东上截了一张图书的“全部分类”，你可以点鸡放大，感受一下。

在京东的网站上新设立100万件图书商品的页面，这倒不难；可是对应着，背后的仓库里也要有这100万种图书躺在那里。这种情况，对于采购同学来说就是四个字：压力山大。

注意，此处出现一个新的工种：采购同学。

采购同学是供应链上重要的一环，他们的日常就是研究京东上每一种商品过去7天、14天、30天的销量数据，从而预测它们在未来7天、14天和30天的销量情况，然后决定今天要不要下单补货，补哪些货，补多少货。

他们补货的目标是两个：1、保证用户下单的时候，仓库里的商品时刻都有货。2、仓库里的货又不能太多，如果存货爆仓，新进来的货就没地儿放了。

就像你吃饭一样：吃的太少撑不到下一顿就会饿，吃得太多就会撑。讲真，这绝对是个技术活。

你猜，当时负责百万 SKU 图书的采购同学有多少人？只有十几个人。平均一个人要管10万种书的日常下单进货，而且用的工具都是普通的 Excel 表格，这谁顶得住呢？天天加班都是常事儿，女朋友都要分手。。。

于是，开发一个“智能补货系统”的重任，就落在了刚成立不久的零售平台部（Y事业部的前身）头上。

翟松涛，如今“Y事业部”的产品负责人，2011年加入京东。当时她已经是互联网产品大牛，可是对于“库存管理”这个领域，那可是隔行如隔山，一窍不通。

翟松涛

先抽根烟冷静一下。

调研时，团队发现一个秘密：库存管理其实是一们很成熟的学科，就像会计学一样，业界有完整的知识体系。这就好办了，“磨刀不误砍柴工”。第一步，他们先逛京东，网购了很多库存管理方面的书籍，先在办公室啃了几个礼拜；第二步，再把这些专业知识揉进产品开发，做出了一套“销量预测+智能补货系统”。

“销量预测+智能补货系统”怎么工作呢？大概分三步：

1、系统先采集某款商品过往的销量数据，经过智能计算，然后对未来销量进行预测。

2、根据销量预测，给出当前补货数量的建议，显示给采购同学。

3、采购同学如果觉得系统预测不准，就手动修改；如果觉得还挺准，就直接点一下“确认”，这个订单就直接下给厂商去生产了。

你还别说，这套系统交到图书采购同学手里的时候，虽然有不成熟的地方， 但确实让他们眼前一亮：同学你们练过吧，对我们采销这行还挺熟悉的。经过几次改进，系统基本替代了人类机械性的下单动作。

有了智能系统的帮忙，感觉就像一个老板。。。

就这样，图书采购的同学过上了每天陪女朋友的幸福生活。

故事讲到这，貌似就要 Happy Ending 了。但现实世界从来不是格林童话。汹涌的暗潮，还有5秒到达战场。。。

二、“刀锋利润”和技术人的背水一战 

2012年8月13日，刘强东突然发布一篇微博。

当时吃瓜群众还一头雾水。不过他们困惑的时间不长，第二天谜题就揭晓了。

这就是电商史上著名的那场公案：“8·15家电大战”。

没有人无缘无故打仗，中哥给你捋一捋，当时的背景是这样的：

1、中国互联网开始成熟，涌入电商的新用户断崖式下跌；

2、京东的核心战斗力就是“像刀锋一样薄的利润”。彼时公司还在战略亏损阶段，要保持快速增长，必须筹划上市；

3、要想顺利上市，2012年的营业额至少达到450亿；

4、而在这一年，京东祖传的艺能 IT、百货、图书基本都做到了极致，空间有限；

5、“大家电”品类临危受命，被所有人寄予厚望，450亿就拜托了。。。

这场家电价格战，京东是打也得打，不打也得打。只是可怜了苏宁，突然躺枪，被迫迎战。

中哥考考你：价格战要想取胜，关键的奥义是什么？当然不仅是谁喊得厉害，也不仅是谁卖得多，而是在极端低价的情况下，每卖出一件，谁赔得更少。这有点像战斗民族流行的“扇耳光大赛”，两个人互扇耳光，扇到第1000个时，你比对手先晕倒了，那前面的1000个耳光就算是白挨了，比窦娥还冤。。。

有个道理很明显：大家电个头很大，它的经营利润有很大一部分都被仓储和物流给吃了。

于是，当时的京东商城 CEO 一拍板，制定了削减物流成本的总战略，其中有一条非常重要：把“销量预测+智能补货系统”从图书品类推广到大家电以及所有品类。

这波推广，堪比一部血泪史。

就以大家电为例吧，这个品类的采购员当时每人也就盯着几千个 SKU，每天补多少货，用脑子是可以算出来的。这意味着他们并不像图书部门一样有那么强的改变动力。于是智能系统预测的数据虽然放在了他们面前，但他们就是不用——仍然手动计算进货量。

“什么？你说这个研究了两年的系统比我这个十年老手预测销量更准？呵呵，原谅我不厚道地笑了。”采购同学就差把这句话写在脸上了。。。

话说回来，采购同学的吐槽也不是完全没道理。Y事业部的技术负责人胡浩回忆，当年自己这套系统确实有不完善的地方。

一般情况下的销量预测，系统都能搞定。但是特殊情况就不灵了。例如下礼拜百货团队要做个“大促”，可我们系统里没有过去大促时的销量数据，没有温故就不能知新。。。模型弄出来果然不准确，把数据“算飞了”。当时我们加班加点做了好多改进，才一点点解决这些特殊情况。

胡浩对我说。

胡浩

但是领导层可以从第一性原理出发：从长远来看，有大数据加持的智能补货肯定会比单纯依靠人脑计算做得更好，而且未来数据越多，成本就越低。现在大家有抵触，只是因为没尝到甜头。

为了让一线人员把“智能补货系统”用起来，需要下点“猛药”：

先是 CEO 和 CMO 直接上阵，跟各个团队的领导苦口婆心地开会，像唐僧一样唠叨智能世界的未来。

然后是 HR 部门的小姐姐上阵，告诉采购的同学们，如果一直坚持手动计算进货单，职级最多也就能到P4、P5，可是一旦你学会了“人机合一”，就能慢慢从一个“执行者”成长为一个“计划制定者”，将来到P8、P9都是很有可能的。

然后是翟松涛所在的采购平台部出马，他们把“智能补货系统”换了个名字，叫“采购建议系统”。这样一来就感觉温和多了——系统就是提个建议，你参考一下总没坏处。

就这样，“销量预测+智能补货系统”才一点点地被各个品类尝试用起来。

但是，大家心里还是有点嘀咕：“道理我都懂，可智能系统到底比人厉害多少呢？”

为了让大家亲眼见到补货系统的好处，2014年采购平台部这帮技术宅还脑洞大开，做了一套“自动补货模拟系统”。

这是干啥的呢？简单来说，这是个“判卷系统”：

首先，找到一个尚未使用系统的品类，过去半年的补货都是由人来操作的，每天补了多少货，都已经被记录在案。（这就是人类的答卷）

然后，同样是这段时间，再让自动补货系统来看一下，给出它的补货操作建议。（这就是机器的答卷）

最后，模拟系统会把人的答卷和机器的答卷放在一起，结合京东这半年真实的销售数字，看看人和机谁的补货操作更准确，谁更贴近实际情况。

就像当年 Watson 和人类比赛那样。

结论很吓人：很多品类保证同样现货率的情况下，自动补货系统所需要的库存只有人类的一半。这意味着每年可以节省好几亿元的仓储成本。

在我看来，这个结果并不意外。

系统可以学习比人更多的数据，当然就可以表现得比人更好。另外，人是有感情的，看到库存块告罄的时候，难免会紧张，在距离悬崖还有一米的时候就要踩下刹车。而机器是么得感情的，它可以在库存告罄的边缘疯狂试探。。。

人类和人工智能的对比。

正如两年后阿法狗大战李世石所证明的那样：在既定的规则之下，机器不仅比人更聪明，而且比人更稳健。

就这样“连哄带骗”，2014年，绝大多数品类都使用了“销量预测+自动补货系统”，而事实也证明，一旦熟悉了这个智能助手，同学们就再也回不去了。

（三）生死“履约” 

“供应链”这个词有点抽象，其实你可以把它想成一个真实的“链”。

就拿京东来说，最简单的供应链大概分三步：

1、进货；

2、卖货（下单）；

3、送货。

这个“链”的工作原理就像是“隔山打牛”——中间任何一环效率低，都会影响到到最后的牛的体验。反过来说，中间任何一环的效率提升，也都会提升牛的体验。。。

刚才我们说的“销量预测+自动补货系统”，其实都属于“进货”。接下来我们说说供应链上的另一环——“送货”。

要明白“送货”的技术精髓，得先听中哥讲讲京东的仓库。

京东的仓库分布比较复杂，而且一直在优化中，今天我们就不说那么乱了。你可以简单理解：京东仓库分为两级：中心仓（RDC）和前置仓（FDC）。

2020年，京东的中心仓有9座，位于北京、上海、广州、武汉这样的特大城市；前置仓有50座，像星星一样围绕着各个中心仓。

这是个示意图，不严格代表真实位置。

每次“进货”，供应商都会送到中心仓，然后系统进行自动计算，大概会给中心仓留下90%，剩下10%调拨到离用户更近的前置仓待命。（这个数值是动态变化的，这里不是准确值。）

那么，京东的“送货”是怎么完成的呢？大概分三步：

1）现在假设你刚刚在京东上买了一台笔记本电脑，系统就会把你的位置、要求送到的时间、各个仓库的目前库存等等这些数据统统放到系统里“一勺烩”计算。

2）算出几个给你送货的仓库和路径方案，从中选择符合配送要求，同时成本比较低的那一个作为最终方案输出。

3）这个方案被下发到物流体系，由仓库和京东小哥负责执行——打包、装车、骑上小摩托。。。

听上去很简单吧？

一开始我也这么觉得。不过，翟松涛告诉我，现实情况比理想情况要复杂一万倍。除了计算本身消耗大量的计算力，对算法要求极高，工程师们还要面对很多“特殊情况”。

她给我举了三个例子：

1、订单取消问题。

在京东买过东西的同学都知道，只要你在收到货物之前，都是可以免费取消的。但是在现实情况里，下单的一瞬间，其实物流过程已经启动了。

仓库里的京东小哥手脚都是很麻利的，看到订单发过来，提起扫码枪就冲向货物，有的时候，哪怕你下单五分钟后就取消了订单，那些货物都已经包装好了，准备出仓了。。。

如此一来，物流资源就被浪费了。

于是，团队想到了一个有趣的办法。

根据数据来看，有85%的订单取消，都发生在下单之后的5分钟以内。所以我们设计了一个小功能：对于某些“危险”订单，系统在接到之后，会先扣在手里5分钟，不发给仓库。确认5分钟以后订单没有被取消，才进入下一步的流程。

这样既不影响生产波次，又能大大降低资源浪费。

翟松涛说。

2、最优解问题。

还是假设你下单买了一台笔记本电脑。在你附近有两个京东仓库，A仓库距离你10公里，B仓库距离你30公里。两个仓库里都有这台笔记本的库存。

那么，你猜会是A仓库给你送，还是B仓库给你送？

答案是：不一定。

系统计算配送方案的依据，不是简单的哪个仓库有货，哪个仓库离你近，还有更多的参数。

举两个例子你感受一下：

假如，当时A仓库的物流任务特别繁重，所有的小哥都处在忙碌状态，系统判断要等很久才能轮到你，那么为了及时送到，就有可能制定从B仓库发货的方案。

再假如，A仓库的库存很少，但是根据大数据来测算，今天A仓库附近很可能还有几位顾客要下单。同时，从B仓库为你发货又不会影响你的体验，此时，也很有可能会制定从B仓库发货的方案。

总之，这是一个多维度的最优解问题，系统给出的答案有时看上去匪夷所思，仔细一想才发现好有道理。

3、订单拆分问题。

你在京东购物，有时候会先把商品加入购物车，凑够包邮之后，或者等促销的时候统一下单。

假设你是个奶爸，下单了纸尿裤、奶粉、玩具，还有你自己的啤酒，同时因为满足了一定的金额，获赠了五包湿巾。虽然你只下了一单，但对于京东来说，很可能需要从不同的仓库里为你发货。这就叫做“订单拆分”。

现在，请听题。

纸尿裤、奶粉已经送到了；但是玩具和啤酒因为从稍远的仓库发货，还没到；赠送的湿巾也没到。此时，你突然操作取消了玩具和啤酒的订单，导致购买总金额达不到赠送那包湿巾的条件了。请问，那五包赠品湿巾是给你送，还是不送？

A：送。B：不送。

京东的答案是：C：分情况讨论。

遇到这种问题，京东的供应链系统会把你过往的数据调出来，通过人工智能判断你这次取消是出于“善意”还是“恶意”。

如果你过往的购物都很正常，这次取消订单也没有恶意，反正赠品已经在路上了，谢谢你支持，哪怕赔钱赠品还是会给你。反之，如果系统判断你以往购物的记录有些反常，这次可能是为了骗湿巾转手倒卖，那么对不起，哪怕已经到家门口了，也原路退回。

以上三个例子，只是真实问题的冰山一角。

胡浩告诉我，在真实的调度中，技术往往不能“放飞自我”，还要受到很多客观条件限制：

前置仓和中心仓只是京东的“经典仓库模式”——一般用来存储中小件商品。

京东还有存储家电商品的“大件仓”，还有很多专门存储某类商品（例如图书）的“专用仓”，还有和品牌商共建的“协同仓”。所有仓库加起来其实有730座，属性各不相同，就像一个棋盘上有车、有马、有炮，每个棋子的走法都不同，计算的时候，要把这些属性都充分考虑进去。

而且有些商品，例如某些品牌的家电，是不允许跨省、跨市经销的。这种情况下，调度算法就要考虑每一种商品的“特殊限制”，为它选择符合要求的配送方案，绝对不能出现错漏。

他说。

你看，调度问题从来就是这样，远看山水俊美，近看沟壑万重。

这些老司机们给我介绍这些技术点时谈笑风生，但这背后的每一次改进，都是十年间一点点趟坑、磨合出来的。这有点像汽车厂研发一部引擎，最开始的设计肯定是又费油又有噪声，只有无数汽车在真实的路面上测试过，才能一点点改进到完美。

我注意到一个很有趣的事情：在京东技术宅们的词汇里，不把它称为“送货系统”，而是叫做“履约系统”。

“消费者下了单，要求几点到，这就是和合同一样的严肃约定，我们要用尽一切努力去履约。”胡浩说。

在他们心中，这是一件比天大的事情。

在无人车心里，“履约”也是头等大事。

你还记得我们开头说到的那个故事吗？2020年春天，武汉封城，供应链系统只用了一瞬间，就像变形金刚一样改组网络，命令周围的几大中心仓直接把货物运到湖北各地的前置仓，保证了供应链系统如钢铁机器般一秒不停。

这其实要归功于全国范围内的“仓网优化”技术，是2018年技术团队的同事们做出来的，当时目的只是为了进一步提高“履约”的可靠性。

没想到，2020年疫情突然来临，他们的未雨绸缪成为了让所有人赖以依靠的“新基建”。

“虽然系统可以自动调度，但在2020年大年三十那天，Y事业部的很多同事就还是回到了工作岗位，在后台监控智能供应链系统的运转情况。”胡浩回忆。

切回历史现场。技术宅们除了保证履约系统正常运转，还面临另外一个棘手的难题：

由于恐惧，当时出现了全国人民“囤货”的情况——主要是囤口罩。

然而全中国的口罩产能毕竟有限，而很多非疫区的人抢购好多口罩，实际上用不完，会放在家里闲置。但是，由于京东供应链是全国调度，其他省份买走了口罩，湖北人民就会缺货。

于是，Y事业部的算法科学家们紧急研究了一套算法，根据流行病传播模型，结合当时上报的感染病例全国分布数据，为全国每个省份每个城市都分配了科学的库存。这样，低风险地区的人就没办法无限制地囤口罩，而疫区的人会发现京东上口罩是充足供应的。

回忆那段日子，我从京东小哥手里接过口罩时，根本难以想到，在这小小的口罩背后，隐藏着这么一场惊心动魄的供应链战役。

我很骄傲，我们的供应链系统在疫情里表现得这么稳定。虽然春节确实没怎么休息，不过和一线坚持送货的京东小哥比起来，我们的苦真的也不算什么。

胡浩笑着说。

（四）“供应链”上还有很多环 

“技术！技术！技术！”

在2017年的京东大会上，这三个词占满了刘强东背后硕大的屏幕。在互联网史上，这一幕是公认的京东转向技术驱动的里程碑。

在这之前，很多人并不把京东当做一家技术公司。

不过，熟悉一些京东往事的人，也许不这么看。

1996年左右，刘强东赚到的第一桶金，其实就是大学时候自学编程，帮别人写代码赚到的；2003年迫于非典，京东的销售从实体店转向线上，第一版后台系统也是刘强东亲手写的；后来的十多年里，京东在特定市场超越亚马逊，超越当当，超越苏宁，如果没有层层堆叠的代码支撑，是没有办法把利润做到刀锋一般薄的。

更客观地说法也许是：京东大概一直保有着对技术朴素的热爱。这种热爱，遇到星火就被点燃。

2016年5月，“X事业部”成立，无人机、无人车、无人仓协作的场景开始出现在大众的想象中；2016年11月，“Y事业部”成立，“智能供应链”这个非常生僻的词汇开始进入每个京东同事的脑海。

到这里，我们也该揭开“智能供应链”的全貌了。

翟松涛告诉我，智能供应链的目的简单粗暴，就是一连串的问题：消费者来你的平台，有没有人家想要的货？是不是合适的价格？下单了能不能及时送过去？

就是为了搞定这串问题，智能供应链系统被分成了“款、价、量”三大类：

款（代表商品）：智能经营选品系统（决定把哪些货物放到京东上卖）、智能运营选品系统（决定把哪些货物作为活动促销的品类）；

价（代表价格）：智能定价+促销系统（决定具体的商品要定价多少才能让消费者满意）；

量（代表库存）：智能补货系统（决定要什么时候补货，补多少货）、智能履约系统（决定订单要通过哪个仓库配送）。

现在你回过头看会发现：我们刚才说的“进货系统”（智能补货系统）和“送货系统”（智能履约系统），它们都属于“量”的范畴，是供应链里最基础，也是京东做得最早的技术。

Y事业部正式宣布成立之后，这群技术宅就开始打“款”和“价”的主意了，于是，他们设计出很多脑洞大开的系统。

篇幅有限，这里我就说一个“智能经营选品系统”吧。

在一个沃尔玛大卖场，商品品类极限是2w种，而在 Costo 这样的精品超市，商品品类只有4000种。而在京东上，商品的品类是上亿种。

这么多商品，是京东的优势，也是沉重的负担——由于每一种商品背后都要对应仓库里的真实库存。仓库的地方不可能无限大，京东上的商品品类就不可能无限扩张。

请听题：

现在假设你是一位京东的销售同学，手里管理着1000种电脑商品。最近，你又看中了50种新的电脑，想要上架。注意，你只有1000个坑位，增加50种新商品，就意味着要剔除50种旧商品，请问，你要干掉哪50种商品？

618笔记本电脑页面。

在2018年以前，干掉哪个商品，新上哪个商品，都是由销售同学“拍脑袋”决定的，有时候也说不清道理。

不过，“智能经营选品系统”是个讲理的系统。

简单一点，销售同学可以把自己手上的这些货品按照过去一周的销量，在系统里排个队，看看排名倒数5%的商品是哪些，把它们干掉。

进阶一点，销售同学可以综合计算货物销量、周转率、配送成本、客单价拉动等等指标，综合排名，看看倒数5%的商品是哪些，把它们干掉。

这样，无论做什么决策，起码有据可寻，而不是“看心情”了。

通过选品系统，他们发现了一个反直觉的事实：销量好的商品，不一定是消费者最喜欢的；反过来说，销量差的商品，也不一定是消费者最讨厌的。

等等，“智能选品系统”怎么知道消费者喜欢什么商品呢？

例如一款洗发水，如果消费者从浏览到购买，走过的步骤特别少，花费的时间也特别短，这就说明消费者喜欢这件商品。

而通过对消费者喜爱的产品进行进一步研究，我们就可以判断他们喜欢的是洗发水的味道、品牌、产地还是销量。从而在未来上架更多消费者真正喜欢的商品。

翟松涛说。

理论上来说：消费者越喜欢京东上的商品，购物的决策就越快，京东的货物周转就越快，如此，每一个商品的利润也就可以做到更低，价格就可以更优惠，就有更多消费者愿意来这里购物。消费者越多，京东就越能感知他们到底喜欢什么，从而进一步优化品类。

这是一场没有止境的“打怪升级”。

五、这个世界的效率 

聊天时，胡浩给我科普了一个新名词：供应链费用率。

 

这是说一个商品的最终售价中，供应链相关费用的比率。

 

在过去我国社会化供应链费用是18%，也就是说，你花100块钱买两盒杜蕾斯，其中大概有18块钱给了供应链。

 

在京东，我们的平均自营综合费用率现在不到10%。这背后省下了8%，我们就可以把商品价格降得更低，让大家买得更便宜。

胡浩骄傲地说。

在我探访的时候，Y事业部的大牛们正在准备2020年的“618”。这一年618对他们来说意义非凡，不仅承担着疫情之后刺激消费复苏的重任，而且“供应链军师”指挥的“物流士兵”也刚刚增添了一个兵种。

以往京东物流主要依靠“正规军”——自己的仓库、自己的货车和自己的小哥；从2019年末开始，京东物流有了“游击队”，线下合作的送货点。

简单来说，一个超市，或者一个水站，都可以签约成为京东物流的一部分。假如顾客下单买了一袋大米，京东不一定非要从自己的仓库里出货，而有可能是你家附近的一个超市小哥送到你手上（当然你拿到的商品质量和价格都没有变化）。

翟松涛告诉我，这种操作叫“线上线下全渠道配送”。

多了一个兵种，军师自然就要考虑新战术——用户下单之后，履约系统会综合各方面的数据，考虑是京东快递送货更方便，还是线下合作点给你送货更方便。

这次618期间，京东总销量达到了2692亿元。普通人看到这个数字，可能只会说：“嗯，京东还挺厉害的。”看过这篇文章的你就会知道：“这个吓人的销量数字不是白白得来的，背后是整个智能供应链和物流体系的精诚配合。”

这是京东晒成绩的官方图，我贴给你感受一下。

在零售行业，有一个顶级的衡量标准，叫做“资金周转周期”。

简单理解，就是从你用10亿块钱进货开始，到你把所有货物卖出去收回货款的那一刻，这两者之间花费的时间。

这个数值就像高考分数一样，可以直接用来判断零售企业的好坏。

行业的平均资金周转周期是40天左右，而在京东，由于技术的加持，这个数字已经降到了三十多天，在世界范围内都是顶尖水平。而他们还有一个更疯狂的计划，把周转率做到二十几天。

京东承担着中国零售业的很大一部分份额，它自身供应链效率的提高，就能肉眼可见地拉搞整个社会供应链的效率。

我可以给你一个观察京东的有趣角度：

京东刚刚转战电商的时候，提出的使命是：让生活变得简单、快乐。

后来，京东把使命改为：科技引领生活。

就在2020年5月，刘强东发了一篇6000字长文内部信，把京东的使命改成了：技术为本，致力于更高效和可持续的世界。

我截取了内部信的结尾。

当然，“使命”二字在局外人看来未免鸡血，不能强求感同身受。

但是无论是新冠疫情中的物资运输，还是618狂欢消费复苏，没人能否认，京东已经把“供应链”嵌入了我们的生活。如果在京东上购物更便宜，更快，可以让很多人真实地获益。

如果把一座城池比喻成生命，“供应链”就是它依赖的“生命维持系统”。这次疫情就像突如其来的冰河世纪，把你我封印在家。但是无论天寒地冻，在生命体内，鲜血从不停止奔涌。

据此，这场“供应链战争”，不仅和京东的18000位工程师有关，更和你我有关。

注：题图来自#eveonecat