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第一大错误：先盖房再招商 第二大错误：市场定位盲目追求大体量、高档次 第三大错误：主力店一定要先国际大品牌 第四大错误：重销售招商、轻后期运营 第五大错误：售价和租金定价严重透支行业利益 第六大错误：认为只要招商成功就万事大吉了 第七大错误：招商过程对商品档次缺乏明晰策略 第八大错误：“唯开业率是图”与“唯商品档次是图” 在日常的商业地产招商过程中，经常出现招商困难的现象。从专家的观点看，这是因为人们会犯经常性的、自以为是自然的错误。 1、第一大错误：先盖房再招商 这是目前国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，先盖房子再卖房，也赚得盆满钵满。他们就认为这种做法是理所当然的，全然看不到住宅市场在过去多年的时间里都是一个卖方市场，市场处于供不应求的状态，做为开发商只要具备拿地和拿贷款的能力，只要能把房子盖起来，自然不愁卖。在这种市场上，开发商已经被惯坏了，开发商对前期规划的重视程度远远不够，其营销哲学还停留在以企业为中心的生产时代、产品朝代和推销时代，还没有演进到真正以客户为中心的营销时代。 住宅开发转向商业地产开发，整个游戏规则面临着巨大的变化，开发商面对的客户不再是个体为主的自然人，而是一家家商业机构，商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的，开发商盖的房子要靠商家来买单的，商家对选址的要求，要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素，当这些要求不被满足的时候，商家是不会进驻的。 开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。万达从提出“订单式开发”到现在，至少已经有5年了，订单式开发模式的核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟，按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子，盖好房子租给这些战略联盟伙伴。5年过去了，万达的商业地产开发已经从第一代单一主力店模式演进到了城市综合体阶段，而我们很多开发商对商业地产的开发思路还停留在原始阶段，不少开发商在建筑设计上存在大量硬伤，给招商造成了巨大的困难，成为商业物业闲置的一个关键原因。 2、第二大错误：市场定位盲目追求大体量、高档次 对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死！商业地产土地成本的要求迫使开发商追求市场定位的高档次以实现经济效益最大化，但这种脱离市场需求的高档次会把开发商带入陷阱。 在商业地产市场，即便有商铺投资者介入，这个产业链最终的买单者一定是消费者，商家要靠消费者真实的消费需求支撑，而真实的消费需求是很难产生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商业地产市场，商业物业的闲置已经成为一个非常突出的矛盾，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼。供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给，大量商业地产的供给都是无效供给，商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。 3、第三大错误：主力店一定要先国际大品牌 一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式，最热衷的就是捆绑世界商业巨头，所以沃尔玛等国际商业巨头变得分外吃香。万达捆绑沃尔玛，目的在于利用他们的招牌提升万达商业物业的价值，同时利用沃尔玛们的示范效应，解决招商的问题，以及产权商铺的销售问题，最终实现“堤内损失堤外补”。但沃尔玛可不是廉价的“托儿”，开发商要想利用世界商业巨头，必然要付出巨大的代价，那就是远低于市场平均水平的租金！ 某些开发商为了招商业巨头进驻，甚至是不惜血本，山西太原某开发商，开发了一个二十多万平米的SHOPPINGMALL，房子盖完招不来主力店，竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻！北京的某商业项目，为了招LV进驻，也是开出了八年免租金的条件！如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能寻求“堤内损失堤外补”，一是大幅度提高非主力店小商户的租金，小商户缺少品牌号召力，在开发商面前只能任人宰割，当他们无力承担高额租金的时候，只能是不断地关门撤店！在开发商与零售商的博弈中，正应了中国一句老话：“店大欺客，客大欺店“。 另外一种“堤内损失堤外补”的措施，就是利用产权式商铺，将商业物业分割出售，利用世界商业巨头的号召力，通过媒体进行疯狂炒作，最后把商铺卖出天价，以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场，就是如此，但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患，沈阳、长春等地的万达商业广场都因此引起与商铺投资者的纠纷，万达被商铺投资者以商业欺诈告上了法庭。所以，开发商在招商中，万达的订单式开发模式是值得学习的，与世界商业巨头的战略联盟也是价值的，但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。 4、第四大错误：重销售招商、轻后期运营 开发商做商业地产，重销售招商、轻后期运营的原因在于： （1）金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款，要求开发商以销售回款作为还款保障，以不动产作为抵押和担保，开发商迫于资金压力不得走以销售为主的路子； （2）开发商做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主，一卖了之； （3）以运营为主的商业地产开发模式已经超出了开发商的经营范围和核心能力，开发商不能也不想靠长期运营获得收益。 但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突，除了沿街商铺、社区商铺、写字楼和高层公寓的底商以外、多数综合性商业物体量规模都非常巨大，远非一般个人投资者所能承受，而商业机构出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑，基本都视采取租房经营的方式，而基本不会买房经营，所以开发商出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售，但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境，实践证明这条路也是走不通的。 第五大错误：售价和租金定价严重透支行业利益 商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考: (1)商圈的成长周期要求发展商实行养鱼政策 一家商业机构进驻一栋商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，即包括培育期、成长期、稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商业机构，需要3～5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2～3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5～8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策； （2）商家收益率趋于平均化 商业流通业和其他服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明文化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3～4%，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多； （3）租金要考虑商家的承受能力 商业机构在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论再战略上还是战术上都要对招商问题起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，再培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。 现在大部分开发商，是从短时间积累了大量财富的住宅市场转型而来的，往往有一种强烈的暴发户心态，他们认为商业地产比住宅市场利润更丰厚，商业企业比一般自然人具有更强的支付能力，属于更肥的猪，不杀白不杀。所以开发商不论是出售还是出租，定价策略上都是采取杀猪定价策略，狠宰一刀，提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益，严重扭曲了商业地产上下游的商业关系；杀猪策略违反商业地产内在规律的要求，必然要遭到市场的报复。 第六大错误：认为只要招商成功就万事大吉了 中国开发商做商业地产，对招商的心态多数都是被逼无奈的，卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。 所以多数开发商对后期运营管理不够重视，即便在招商时做了许诺，在招商完成后，基本上流于口号和形式。有的开发商自己成立物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种商业管理公司往往缺少自己的经营思想和经营动力，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。 第七大错误：招商过程对商品档次缺乏明晰策略 一个购物中心在招商过程中，对经营商品的档次应当有非常明晰的策略。如果只是简单地认为“只要把商家都招进来了，把商场填满了就万事大吉”，这样就大错特错了。这种招商过程，在经营上，就表现为招商缺乏系统性、策略性。没有策略的招商过程往往容易演变为一场混乱的游戏，这种看似繁荣，实则一盘散沙的商业结构，是招商过程中的败笔。无论其招了多少商家，即使实现了开业率100%，也远远说不上是一次成功的招商。 招商工作在开始时，为了实现开业率这一目标，招商人员往往会加倍努力。同时，为了实现这个目标，有的招商团队会放松对商家的要求，体现为只求数量不求质量，只求开业率，不求其他。在开业时间确定的前提下，为了实现商场开业，只有“局部利益服从整体利益”，至于商品档次不行，那么先开业再说，将希望寄托于日后对商场商业结构的调整。 第八大错误：“唯开业率是图”与“唯商品档次是图” 目前在招商过程中，两个普通存在的问题就是—“惟开业率是图”和“惟商品档次是图”两种观点 惟开业率是图：表现为一切以开业率为中心，以开业时间为中心，为了这一目标而放弃对商家和商品品质的要求。 惟商品档次是图：不表现为对开业和开业时间的高要求，而是表现为对商品和商家的高要求。 如果说，前面一种现象造成的一个直接后果是商场匆匆开业，那么后面一种现象造成的一个直接后果就是商场迟迟不能开业。惟商品档次是图的招商策略要求购物中心经营的商品都有很好的品牌，由很好的商家来经营。这样就在有限的品牌与庞大的商业面积之间产生了直接的矛盾。 一个购物中心成功的招商策略首先应当对当地商业经济进行真实而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重庆解放碑步行街地王大厦的第二次招商，即生动地说明了这一现象：西格玛百货最初想以个性化及差异化来有别于其他的商场，在解放碑商圈中独树一帜，但是理想和现实的差距实在太大。受当时百货业不景气的影响，知名的大品牌面对新开张的西格玛，大多抱着观望的态度。西格玛百货为了应付开业，在品牌的选择上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于开业后慢慢调整。这样的做法一开始就使西格玛百货的商品失去对消费者的吸引力，逛了一次商场后就没有太多印象了。 惟开业率是图的招商即使实现了开业率100%.也不能获得经营上的成功，这样的招商结果将制造商业结构的离心力，并导致整体商业经营结构在开业不久之后即分崩离析。同样，惟商品档次是图的招商策略的负面作用也是巨大的。北京的恒基中心的经营定位失败也是一个典型的案例。恒基中心开业之初，是以世界顶尖品牌作为经营定位的，但开业运营之后，由于商品的经营档次单一，商场内的客流量极为稀少，全年的租金收入仅1500万元。客流量的不理想，致使商场的经营为被动，并在五年内四次变脸。 在市场诸多生态影响的情况下，招商企业容易在市场操作层面犯错，主要有这十种错误影响较大； 错误一：准入的生态反应滞缓 准入生态是从医保、基药的顶层到一省、一市、一地、一院的具体工作，医保、基药这是企业综合实力和战略要做的，并且，也需要一定合适的产品。但，到地方就完全不同。 “2020带量采元年”不是白讲的，而带量采现在处于“江湖乱战”的时候，没有固定套路可言，你干你的我干我的，这对企业的“准入信息”整理、应对、收集工作提出了很高的要求。 1、市场目标不清晰，一直放弃&价格击穿两种极端。 2、对外信息收集不足，各省最新“带量采”中标价格，各市中标价格不能及时收集分析，以至于在量与价的衡量时，没有有效的价格参照。 3、规则之多容易分析不到位，对于目录和规则缺乏主动进攻的策略。 错误二：市场动态跟不上 市场动态是一地一策的，比如，近期重庆、广西、四川都在做省增医保剔除的事宜，那么，接下来全国各省份都会对“省增剔除”有具体文件出台。 这是一把“双刃剑”，包括“带量采”也是，市场永远是此起彼伏，抓住时机很重要，所以在市场动态上要有专门的人来跟踪与分析应对。 利好和利空都是相对的，现在医院这么难进，每一次机会错过，下一次不知道要等多久。 举例：重庆医保剔除，他接下来影响的是医院的使用及品种调整，调整的力度和周期又影响各产品进院的时机，而能否进院又是最后的“临门一脚”，这不是一个孤立的事件，而要想抓住这个时机，就要掌握这个阶段“省增剔除”的生态变动。 错误三：策略目标混乱 这种混乱的存在不光是销售指标上的，尽管2020年外部有诸多影响因素，但是，给予一线的销售指标几乎都没有调整，大部分还是按着原有的机会在执行，同比完成60--80%的大大有人在。 任务指标完不成，就容易急火攻心，市场就想“霸王硬上弓”，不管如何，制定个方案干了再说，也不管这个方案是否理论上行得通，谁权力大谁是爹。 虽然说，现在是抄底的时候，但不是所有的底都好抄。 公里市场难攻，就攻民营和线上，殊不知那是另一套打法，很容易搞“夹生”了，老板发话下边就得执行，执行下去走不通！！ 错误四：销量仍是第一核心 如果，2020年基药扩围，从目前的终端执行力度来看，基药扩围势必会带来医院品种的大调整。 基药9.8.6不说给个数字说着玩的，虽然会有执行的过渡期，但是，医院调整品种的步伐就得“箭在弦上不得不发”。 那就带来一个问题： 现在进品种成为主要产品的“第一战略”，一旦基药扩围数量比有要求，踢品种成为医院的阶段性目标，那个时候进品种就更难了。 接下来需要“上量”与“进院”兼顾，这里说的是临床型产品，非渠道与零售端产品。 错误五：临床生态不了解 目前，大部分主任、医生的收入大幅度减少，临床合理用药制约非常多是当下的一个常态，而这个生态的常态化就导致医院进品种和临床上量出现问题。 招商基本上就管到代理商一层，全国大大小小的招商企业真正能做到科室、医生层级的精细化招商寥寥无几，自我标榜的比较多。 而如果说做精细化招商，还有其他部门的配合，要了解、掌握现在临床生态的综合情况，各地不同、各院不同、各科不同。 大部分企业和主管也都在学习，要不怎么DRG和药物经济学、合理用药的线上培训这么火热？ 现在有很多线上免费课程，各位老板确实可以学习学习。 提两个具体问题： 1、说明书的应用与作用，说明书与临床路径的关系？ 2、不同产品的之间说明书的关系，不同产品之间临床路径的对照。 错误六： 招商经理定位不明确 招商经理是销售岗，但不代表招商经理什么模式都能做，“部门是个筐”什么产品都往里装，这也是一部分企业没有办法的事情，毕竟产品不够大，够大了也没有市场份额。 招商经理负责，发货、回款、信息收集、招商、学术等等吧，这基本上就是一个全才能干的活，说的好听一些叫一人多能。 这种情况很依托招商经理的个人能力和职业素养，有这种本事的人小企业留不住，大企业也不会这么干，剩下的基本上就是兼职居多。 普药、零售、临床都在一个队伍里，个人是得到锻炼，很难形成特别强的攻击力。 错误七：频繁变动架构 近三年这种情况比较常见，频繁变动组织架构，这不像是南飞的大雁一会排成一个一字，一会排成一个人字，架构怎么动领导想到哪干到哪。 政策变动可能一个产品就丢了市场（比如：国采，带量采）；价格的变动也改变了产品的市场属性，有的提价有的降价；产品的更新换代速度、频率也导致了组织架构的频繁变动。 这种频繁的组织构架变动，带来人事上的频繁调整，对代理商与企业的协调、沟通变得繁琐。 组织构架的变动需要尽可能保持代理商工作的衔接。有的干脆就招商变自营了，代理商也是有苦难言。 错误八：合规押款 就目前的大环境来看，合规返款慢确实是所有企业都有的问题，现在的常规返款是款回之后2个月左右，这其实代理商也是能忍的，因为不忍也没办法。 国采+带量采一大票产品也没什么操作的意思，就算是有一部分产品可以做二次开发，但也就是三年时间，三年时间一过，下一轮就纯配送吧。 代理商经常会遇到押款的问题，这个押款有滞销、回款周期超时、任务量没到、对账没对齐等原因。 这种原因产生的主要原因是在于招商环节的流程，突发事件等问题没有预案，采取一刀切的方式所导致。 押款大部分代理商会采取消极的处理，不开发维持业务，延迟下面队员的返款，最终损伤的是甲乙双方的市场，所以，这方面当代理商的款项不能及时处理时，招商经理要全力协调，部门要有处理预案。 错误九：忽视药品本身挖掘 招商也好自营也罢，最终都是为了在临床上使用，保持销量的稳定增长从而推动企业的持续发展。 为什么同一产品大部分自营团队企业销量比较好呢？下的功夫不一样。 不管是近几年还是未来的一段时间，临床的合理用药是是越管越严，如何面对这种情况，除了“带金”就是要给临床医生充分的“使用便利”。 说明书是框定了使用范围及患者人群，临床路径框定了使用的时间与剂量、配伍等情况，包括循证医学、用药指南及专家共识。 这是医生的处方行为之后，在被查的时候提供的有力证据，而大部分招商企业的招商经理是不研究、不培训代理商的医生面临的实际情况，有的甚至也不太懂。 如果，能在产品本身上多下功夫，可以顶无数个招商经理和代理商的日日夜夜的努力，光砸钱依然奏效，毕竟医生也得还房贷，要生活，但同时也给合规带来了巨大隐患。 错误十：缺乏目标管理机制
所有的医院都是目标，那就和没有目标一样，在招商工作进行的时候非常容易被打乱节奏，今天张三说这家医院留给我，明天李四说这家医院我关系好，而大量的时间招商经理都是在应付这种信息不对称的散碎信息上。 年度目标，季度目标，覆盖率目标、具体医院目标、销量目标都具有阶段性，如果，主管领导对市场部熟悉，就是下目标不管理，很容易就会形成销售脱节。 举例：某产品某市场在原有基础上开10家三级、30家二级，那么，这个是目标，具体目标就要在空白的三级和二级中确定，然后根据医院落地代理商，或者根据代理商落地医院。 剩下的就是代理商管理手段了，那是代理商管理层面要落地的事情。 招商中还有其他经常发生的一些问题，比如产品的、考核的、推广的、市场的、价格设计、动态调整等等。 来源：网络 转载好文在于增进业界交流，：如有侵权请联系我们微信Qdzkup，会立即删除并表示歉意，谢谢！
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