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乔哈里视窗,高效沟通的利器

 信条 2020-06-25

我们有犯错的勇气和快速修正的能力。

明天太阳出来,仍是一朵向阳绽放的红梅。

——LILI姐

A

回顾进入新公司以来,我做错的几件让领导发火的事:

1、刚进公司一个月,接触招聘,在为酒店寻找一名高管的时候,我只沟通了一名人选,不是很满意,这时快到中午了,领导说先让对方来吧。而我想下午再抓紧时间沟通一位,结果下午两点半上班,领导就直接电话过来,要汇总周末需要面试的名单。听说我还再沟通一位,她发火了,说她已经定下来了,就让对方来就行了。还说我以后要听她的,自己想做的事要先请示。

2、把领导寄予希望的月度优秀员工颁奖仪式搞砸了!其实领导一直交代要做好分工,特别是控制音效这一块,好吧,搞砸的关键就是音效,到领导颁奖的时候音乐竟然没起来,声音特别的小,而我没安排人控制;第二次的仪式,我做了一个流程表,做了一个分工表,还特别彩排了两次,总算能过关;

3、收集战略人才名单的时候,没有事先做好汇总表格,缺少逻辑和条理,后来补了,但发现各子公司统计得还是很乱,我只能发人力工作群里,连续发了三次,被领导直接打电话骂我说工作不严谨,刷屏扰民;

4、推荐高管去杭州参加行动学习的课程,也是被骂了,直接说我不要用外面课程的思维去绑架她的思维;

5、今天领导的火烧起来了,导火索就是我让专员把原本只要人力转发朋友圈的视频放集团群里,还要求别人也转发朋友圈,结果群里一个响应的人都没有。而领导直接一个电话过来痛骂我一通,还说我很多事都做错了,问我不明白吗?然后在群里公开道歉,并罚了我200块,专员连带罚了100块。我很愕然平时我做错了什么样的事——我还是缺少觉察的能力,缺少内省。其实今天的事,很简单,就是请示一下领导再做决定,领导同意再执行。

回顾与总结犯错的原因:自作主张,缺少向上请示,按自己的想法胡来!

B

这是职场中容易犯的错误。

职场沟通中最终的结果就是有效的执行,或者叫落地!特别是中层管理干部,更是要上传下达,把制度细化,执行到位,还要考虑方方面面的利益,这就离不开向上请示了。但什么时候需要请示呢?有时请示,领导说,这点事都需要请示吗?不请示,出错了,更要命!

那什么时候需要请示呢?如何做高效的职场沟通,执行到位甚至完美呢?还能显示出本身的业务能力和沟通协调能力呢?

我今天下班后一路上,都在思考这个问题,终于找到一个高效沟通的利器——乔哈里视窗!

C

美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据:“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区:开放区、盲目区、隐西藏和未知区,这个理论称为“乔哈里视窗”。如下图所示:

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。

1、开放/自由区:是企业或组织中,你知我知的资讯;(你知,我知)

2、盲点区:我自己知道别人不知道的资讯;(我知,你不知)

3、隐西藏:别人知道关于我的资讯,但我自己并不清楚;(你知,我不知)

4、未知区:双方都不了解的全新领域。它对其它区域有潜在影响。(你不知,我不知)

开放/自由区

顾名思义,公开象限是自己知道、别人也知道的内容。

在企业里,公司对外宣传的企业宣传册,公司的概况,公司的能看得见的VI等;公司的规章制度、员工手册等等,都是公开的资讯。在新员工培训里,就需要对新员工加大这方面的培训,帮助新员工对公司的了解。

盲点区

自己知道、他人不知道的部分。在企业组织中,代表的就是各自的专业水平了。比如,我是培训管理的,对培训的流程和培训实施这一块,我就是专业了。但对于招聘、宣传、员工关系、薪酬绩效这些模块,我相对来说很弱了。那更不用说什么财务啊,工程啊之类的。

有的解释乔哈里视察也把这个象限称为隐私象限。但不管怎么样,我们知道这一象限是属于自己知道、他人不知道的部分就可以了。它是有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。

此外,在沟通中,还有一个关键点,就是我知道自己要做什么,但领导不知道我要做啊,那这个时候就需要和领导进行沟通了。

对于本专业本岗位:因为有岗位职责,算是常规的工作,自己要梳理好,进行工作汇报让领导知道你按岗位职责工作,可以胜任工作岗位;

对于超出岗位外的事,需要进入公开象限的,比如发文,比如和各部门沟通,比如宣传推广等,只要不单单是你自己专业上自己负责的事,那就需要“恳请反馈”,让领导也知道这件事,从领导的反馈中知道这件事是否可行,那就必须进行请示。

而这几次的错误,我就是没有注意我已经从盲点区域要走向公开区域了,没意识到这已经不是我这个岗位可以掌控的事了,当缺少请示之后,本来一些不需要别人知道的事,我也公开出来,自然让领导不满,让大家怨声载道了。

隐西藏

隐西藏是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

比如我去上的DISC双证班,也是借由DISC测评报告给自己做了一份行为风格体检,发现自己的ISC是很高的,这是我这么多年来做讲师形成的风格。我一直纳闷为什么我几次想去创业,却退缩了,我的D值很低。

未知区

未知区是我们自己不知道、他人也不知道的部分。对于个人来说,这代表着我们的潜力,对于企业组织来说,这代表着企业文化的展示与品牌的打造;对于管理来说,就是领导力的提升;对于团队来说,代表着团队的凝聚与协作。

未知区是这四个象限中最大的一部分,个人的潜能都值得去努力挖掘;企业的文化、企业的故事值得去努力挖掘;管理者的领导力也会有极大的提升;团队的互动与高效也能更好的发挥出来。

D

象限间的互相转化

各象限转化的目的都是尽量扩大我们的开放区,更好地发挥自己的影响力。

E

具体的运用待续!

期待更多的精彩!

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