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器重过后,领导出现这5个小举动,说明你被嫌弃了

 瑞希在线 2020-06-28

作者 | 孙瑞希

“器重”过后,领导出现这5个小举动,说明你被嫌弃了

01

双线汇报工作后

我是不是被直属领导嫌弃了

最近Eden总是犯嘀咕:领导好像嫌弃我了呢?怎么总对我爱理不理的,还经常绕过我直接给下属安排工作。

Eden是一家医疗连锁机构的科室主任,在工作方面,他自认为自己业务能力比较出色,带团队也还不错。不管怎么说,这两个方面他都有拿得出手的业绩。

去年年末,公司进行了战略调整,Eden的汇报线变成了两条:一条是向总部业务线的负责人汇报,一条是向他所在区域的分院院长汇报。

他很快发现一个难题:这俩人的意见经常不一致,搞得Eden左右为难。他思前想后,费劲巴力地干活,却发现结果不一定是直属领导满意的。

院长对他的态度发生了微妙的变化。以前在走廊遇到院长迎面走来,他打招呼后,院长都会拍拍他肩膀问一下工作进展,现在他打完招呼,院长面无表情地“嗯”一声回应他。

有好几次,他看到院长绕过他直接给他的下属安排工作任务,这是以前没有过的。

他很焦虑,不知道是不是自己多心了,还是院长真的已经不喜欢自己了,接下来该怎么办。

“器重”过后,领导出现这5个小举动,说明你被嫌弃了

02

被领导嫌弃的5个信号

你中招了吗?

实际上,判断领导是否嫌弃你并不难,通常有5个信号。

1、晾鱼干

如果领导以前很器重你,现在对你特别冷淡,而他家里又没有出现什么意外的事故,那么多半是你的工作表现不被领导认可,现在被领导“晾鱼干”了。

为什么不直说,而要晾着一个人?因为中国人在表达上向来含蓄,更何况有些事情比较微妙,只可意会,不可言传。

2、减少工作量

被领导嫌弃的第二个信号是突如其来的工作量减少。别以为钱多活少是天大的好事,如果没有正当理由,这其实意味着领导对你不再如从前那般信任。他认为你干得少点,能少生错漏,所以减少你的工作量,以观后效。

如果之后还是不合心意,可能离下课就不远了。

3、剥离重要工作

重要的工作对你而言意味着什么?职场话语权!它不仅能让你获得源源不断的职场资源,也是你建功立业的根基。

如果领导把你建功立业的根基斩断了,很明显,他嫌弃死你了。

4、一杆子插到底

如果你是中层干部,像Eden一样被领导直接插手下属的工作,这其实是由于嫌弃你而引发的信任危机。

你的下属是你管理的基础,领导直接插手他们的工作,实际上是他不再信任你,所以要暗中排挤你,让你失去实权。

但凡你安排的工作,下属只要说一句:“X总已经吩咐过了”或者“X总交办让我们这样做”,这都足以让你哑口无言。

5、明升暗降

《官场现形记》第36回有这么一句话:“就是再添一千个都老爷,也抵不上两个监督、一个织造的好:这叫做'明升暗降’。”

如果领导把你从实权部门调到虚职部门,或者打着调岗的名义把你调去了一个你不胜任的部门,这些都属于明升暗降。

目的就是通过暗戳戳的挤兑,让你主动走人。这难道不足以说明,你被领导嫌弃了吗?

为什么会被领导嫌弃?原因是多方面的。有些时候,的确是因为利益或权力格局的调整,你不得不出局。

但很多时候,是我们在领会领导的意思或者执行领导交办的任务时,没有让领导满意。

说白了,就是用着你不那么顺手。

大概率上,领导的风格不会因为下属而发生根本的改变。所以,最重要的是下属要通过自我调整,做好向上管理,使自己成为让领导满意的人、信任的人。

“器重”过后,领导出现这5个小举动,说明你被嫌弃了

03

3个向上管理的方法

助你成为领导的心腹

向上管理是一种非常重要的能力。通用电气的罗塞娜·博得斯基曾给CEO杰克·韦尔奇做了14年的助理,她把和老板一起工作的经验写成了一本书,叫《向上管理:做副手的智慧》。她在书中提出了“向上管理”(managing up)的概念。

在她看来,管理需要资源,资源的分配权力在你的老板/领导手上,所以,当你需要获得工作的资源时,就需要向上管理。

但实际上,你并没有真正的管理老板或领导的权力。所以,这里所说的向上管理,本质上是一种影响力。通过发挥你的影响力,影响到那些能够给你分配资源的人。

那么具体该怎么做呢?我总结了3点。

1. 向上沟通,主动对话

Eden最大的问题就出在沟通上面。当他发现总部领导与分院院长观点有分歧的时候,总是“猜闷”,自己瞎揣摩,而不是主动找领导沟通。

其实他完全可以先跟院长沟通一下。比如:“X院长,我有个想法想和您聊一聊,方便吗?”

“您之前提到的医美增项,刚好总部X总也提到了这件事。我做了两个方案,它们各有优缺点,分别是……我比较倾向于第一个,因为……您看我们选哪个好呢?”

其实双线汇报,虽然一个是虚线(总部),一个是实线(分院),但它们也有重合的地方。

比如,Eden所属的业务条线,总部的关注点是全国的分院在A项目上的开展情况。相当于A1+A2+A3……

分院的关注点是不同类别的项目在本区域的开展情况。相当于A2+B2+C2……

其中A2就是重合的地方。所以,一定要主动向上沟通,事先拟定好沟通的话题,如果是提出问题的话,要同时准备解决方案。

2、了解领导真正关心的是什么

你有没有花时间了解过领导真正关心的什么?Eden在这点上就有很大疏漏。上任院长因为费用连年超标离任后,分院院长上任。

他上任第一年,费用也超了,所以在总部年会上被高层批评。他现在思考的是成本管控,Eden思考的是业务扩张,创造利润,这明显不在一个层面上。

但考虑利润这件事本来就是院长的职责所在,他又不便点破。这就难怪他觉得Eden这个人脑子不大灵光,用着不顺手。

所以你看,你有没有真正的领悟领导的意图,与他的阶段性目标保持一致,这是非常重要的。

只有你的期待和领导的期待步调一致,你才能调度更多的资源,发挥所长。

3、支撑领导战略性补短

领导也有短处,有些短处不是一朝一夕就能弥补的,这就成了限制他发展的战略性短板。如果你能够助力他补短,让团队目标更好地实现,那么,你想做事情,领导自然会调动资源全力支持你实现。

我早年做人力资源的时候,就有明显的短板。我的实践经验很丰富,但并非人力资源科班出身,所以当我遇到集团公司与国内顶级咨询公司合作的人力资源管理咨询项目时,就感到了明显的压力。

特别是在项目落地的时候,你既要有理论根基,又要有实践经验。幸而,我有一个强有力的助手。

她是某985大学毕业,本科和硕士都是人力资源专业,在项目的优化改进和落地执行方面,给出了非常专业的建议。

可以说,没有她的支撑,就没有我那个阶段的工作业绩。我们之间最大的不同在于:我的优势在“对人”上,她的优势在“对事”上。

我是团队管理者,她是业务专家,我们配合得非常默契。我很赏识她,一直给她机会。

我辞职创业后举荐她做部门负责人。从普通职员到集团中层,这条路她只用了一年半。

领导能做你的领导,一定有他的过人之处。当你发现领导嫌弃你的信号,这时更多的是反思我们自己还有哪里可以做得更好。

向上管理跟你的职级没啥关系,它也不是溜须拍马。

向上管理的最终目的是传达我们想要传达的,影响我们想要影响的,让自己的步调与组织的步调一致,最终达到组织、个人的目标双赢的良好局面。

互动:

你觉得你的领导有哪些短板?你能够为他提供哪些战略性支撑呢?

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作者简介:孙瑞希,生涯咨询师,个人成长教练,今日头条签约作者,青云计划外部评审团成员。著有以职业生涯个案剖析为基础的书籍《刻意成长》。书里集中了职业转型、职业定位、优势升级、兴趣变现、能力重塑等常见的人生发展问题,并给出了具体的行动方案,是为数不多的提供实战性成长方法论的好书。

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