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不培训不成才！企业要想成功，就离不开对员工的培训。 “为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。” 任正非在给新员工的信里表示，新员工要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，“培训也是您们走向成功的阶梯”。 马云也十分重视对员工的培训工作，在2002年IT互联网泡沫破裂的时候，阿里巴巴的资金已经非常困难了，但马云仍然拿出来100万给员工办培训。他说，“人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。” “百年大计”培训班由阿里巴巴自己主办的第一个培训体系，阿里巴巴高层几乎全部参与讲课。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧…… 要注意，员工培训和团建拓展的内涵不一样。 现在很多企业都接受过拓展公司的服务，拉上员工到一个拓展基地搞几天团建，这不是不好，但拓展是由第三方参与、设计的，它们只能提供普遍性的、浅层次的影响，这也是拓展团建的效用不高的缘由之一。 自己的问题还是要靠自己解决，华为的培训强调技能、思维方法和工作方法的实用性培训，阿里巴巴注重对员工价值观的培训，这才是真正有效的培训工作。 “我们的学习要深入实际，各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训中，言必称希腊。深入不进去的管理干部，要下放。不能在华为形成空中楼阁的管理。” 企业毕竟是一个功利的集团，一切行为动作都必须体现价值，培训业是一样的道理。 《把信送给加西亚》经常被拓展公司当做培训项目，但究竟怎么培训才会对员工产生作用呢？ 任正非业很推崇送信的“罗文”中尉，但他认为，用厚厚一本书就想填鸭填不出来将军的。至于做个游戏什么的也难以让员工成为罗文。 任正非建议是组织员工讨论，比如归纳总结罗文的特点。“每个人去找自己身边的罗文，再讨论各自的案例，共同归纳，通过讨论和归纳，让他自己学会找到加西亚的方法，找罗文的过程就是自我向罗文学习的过程。” 讨论案例也是员工进行交流的方式之一，“这些活动还可促进员工之间的交流，提高他们处人、处事的方法，也能交一些朋友，分配到天涯海角还可以多联系，郁闷了还可以相互倾诉。” 当然，新员工和老员工的培训侧重点是不一样的，新员工主要是学习精神、价值观和模板、流程、管理规定，老员工主要是学习方法。 游击队要想变成正规军，就必然要经历多次的培训，十天是培养不出来孔圣人的。 马云认为价值观比销售方法和经验重要，他的原则是，“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。” 他在给学员讲课的时候说，“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50 元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户只有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。” 当年阿里出现中供诚信事件的时候，马云曾对那些销售领导人表示，如果他们是这么做生意的，那他宁愿关掉这家公司。阿里初期的价值观曾被总结为“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。马云曾说，“没有这9 条，我们活不下来。” 马云这么注重培训，不仅因为他是老师，他曾说过，绝大部分创业公司初期的员工都是很差的，因为没有人相信这些公司，顶尖高手不可能加入初创公司。一般来说，初创公司后面一两个人好的，绝大部分都是垃圾。“我们自己相信人不是招来的，是我们自己培养、训练出来的。” 任正非同样也重视员工的文化和价值观认同。 “无论从事技术、管理、业务……，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，一定要努力认真去学习。” 除了价值观之外，任正非还对后备干部的培养方法提出意见，他认为针对一把手的培训和针对副职的培训应有所不同。
而且培训是一个输入再输出的过程，这不能是填鸭式的教育，要生动活泼，要注意方式方法。 “任何一个公司的优秀人才，都是要起早贪黑，都是要挤公共汽车，都是要挤地铁，都是要早上朦朦胧上班，深更半夜回来，年轻人都是这么练出来的。” 马老师说，阿里巴巴的未来是辛苦出来的，阿里的百年大计需要经受培训、磨练并合格的年轻人去达成。 业精于勤，只有加速磨炼，才能茁壮成长。另外，“文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献”，这也是培训的意义所在。 但培训也是有条件的，培训等同于机会和进步，这也是要经过筛选的。 |
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