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“华为大学不是独立机构，没有独立性，它是贴在公司业务管理队伍需求上的一个附属机构，尽可能地满足业务部门的需求。” 2020年2月14日，华为轮值董事长徐直军在听取华为大学业务汇报的讲话中强调，华为大学要清楚自己的定位，它的目标是成为公司能力提升的使能器。 另外，徐直军还提出了4点要求：华为大学要承担起基础能力转化和基础管理能力赋能的职责；华为大学需要和业务部门紧密结合，面向各个业务部门不同角色持续赋能；学习平台首先要把架构做好，可服务化，可运营；华大教务的定位可以花些时间梳理和澄清，要明确教务的定位和责任。 徐直军的讲话引起了华为员工的共鸣，有员工在心声社区上发帖表示，现在华大的基础能力培训堪忧。 华为大学2005年注册成立，是培养人才的“黄埔军校”，也是为了把华为打造成一个学习型组织。任正非曾明确指出，华为大学要明白一个问题：你为什么在华为公司是必然要存在的，能存在下去的原因是什么？ 实际上，任正非的意图是通过华为大学实现人才又上战场又学习的能力提升循环。“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。” 任正非在2012年说自己支持短训班，绝对不支持长训，因为将军不是培养出来的。“一个月两个月就够了。学一点、学个方法就上战场……” 现在徐直军也问了华为大学两个问题，“赋能培训到底给人能带来什么？华为大学应该去思考赋能培训到底要得到啥？如果回答不了，那就没有找到价值。” “现在我们看到一个员工走向海外，连基本培训都没了。2000年前公司员工外派，要提前先到国际营销部接受7天培训，包括国际金融、国际贸易、国际法、礼仪等课程培训，使得他们到海外能够基本适应。现在不管哪个部门外派海外，基础培训都没有……” 徐直军说，把基本能力和基础管理能力做扎实才是华为大学的根基，还是要把华为大学的价值和定位想清楚。 这其实就是在痛批华为大学的不足了。 任正非要求华为大学是要做成一个开放式的学习平台，但华为大学目前的架构和可服务化、可运营能力是有些勉强的。 “华为员工成长主要有两条路径，一个是在工作实践中不断获得锻炼，一个就是到华为大学接受赋能提升。” 徐直军指出，华为大学必须要在公司能力提升，知识扩展、视野开阔方面扮演好、承担起“发动机”的角色。 企业以人为本，员工的成长和提升直接关系到企业竞争力的强弱，比如《华为基本法》里就注明了，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，这也是华为大学成立的意义，它的核心任务是为员工赋能提升，以增强公司的竞争力。 为此，华为大学的教学原则是“一定要最优秀的人，才能培养更优秀的人”，而机制则是公平、公开竞争，水平高、教学好的教师自然受欢迎，收入也更高。 公司的目标是可持续发展，所以需要人才的迭代提升，而为了人才的迭代提升，就需要有一个高效培养、赋能人才机制。 而对中小企业来说，专门成立一个大学也不现实，但推行主动学习、提升的文化氛围是对企业“内功”有好处的。 人才的培养不是说非要去上一些商学院MBA，一些针对性强的短期能力教学就非常有用，学习主要靠自己，培养则需要公司提供，这其实是一个“磨刀不误砍柴工”的道理。 要知道，人才的浪费是最大的浪费，很多企业的习惯是把人招来直接上岗，员工浪费了大量时间去自己适应，结果工作做不好，公司受损失，员工自信心也受打击。 不只是华为，阿里巴巴等企业都有用最优秀的人培养更优秀人的传统，企业的发展不是几个人的努力就可以达成的。 企业应该尽早建立自己的预备队，作为企业的新生后续力量，而前线最优秀的人可以调回来培养预备队，这对他们也是一种修养和再提升。 人才怎么进步最快？ 就是训战结合，而老板的任务就是掌握好节奏。 |
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