【原】《华为团队工作法》文摘

1.华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。

2.1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

3.1997年，任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。

4.2019年9月10日，阿里巴巴全面升级了使命、愿景和价值观，宣布了“新六脉神剑”。“新六脉神剑”为：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的就是变；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。在每一条价值观之下又有具体的各种细则。

5.就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。

6.一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。

7.我在华为的最后一年，差不多每个星期都要陪任总见一两个世界500强的高管。在每次见面的过程中，任正非做的一件最重要的事就是焦点提问。他提出的问题，通常都是自己亟待解决的关键问题，同时又与这些“大咖”所擅长的领域密切相关。任正非有一句话概括得非常到位：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”什么意思呢？就是说你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。这些人或许不会到你的企业来上班，也未必瞧得起你给他的经济报酬，但是你仍然可以从中获得巨大的智慧收益。

8.绩效管理称为企业最基础的动力管理系统

9.这就是平衡计分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理。这才触及绩效管理的本源——通过最恰当的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期不懈地奋斗。

10.华为高层干部的轮值制，算得上是华为对中国企业干部管理的一大贡献。华为确定了由8名核心管理者来担任EMT成员，并选择了以轮值主席的方式进行运作。这其实是对过去以任正非一人为核心的，总裁办公会议决策制度的重大改变。在EMT运作形成了成熟的高层轮值机制之后，2011年，华为又开创了轮值CEO制度，即选出EMT核心成员中的三位，轮流担任公司的CEO，任期为6个月。轮值期间，CEO的主要工作内容包含两个方面：第一，提升公司的整体业绩水平和长期竞争力；第二，领导处理突发和紧急事件。至于常规化和局部化管理，依然沿用EMT的管理模式。

11.华为的干部选拔制度，内部称之为“上甘岭”式的选拔。以前线主将“少将班长”为例，他需要具备市场洞察力和目标执行力两大基本要求。第一步，我们会从候选人过往的实践经历中看他是否具备这两项能力特征。对市场洞察力的评估，就是看他是否能够快速理解市场环境、客户需求和竞争态势；对目标执行力的评估，就是看他过往挑战性工作的目标达成率。初选达标之后进入第二步，即实战式培训，培训答辩合格后才能委任上岗。第三步，在实战中，运用前面所讲的绩效与能力“九宫格”，来检验他是否真正具备“少将班长”攻坚克难的实战能力。

12.任正非曾经说：“一个职业管理者的责任与使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的成就。权力不是要别人服从你，而是要你告诉大家如何一起干。”

13.选拔干部四项基本原则。第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。

13.最近一段时间，学习华为成为一种潮流，但是，学来学去总是不得要领。以学习华为的干部管理为例，其中最难学的就是“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。

14.干部四抓，抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。

15.松下电器的创始人松下幸之助有一句名言：松下是做家用电器的，但首先是育才的。遗憾的是，绝大多数企业只会造产品却不会育才。究其根源，是因为我们并不掌握企业育才的基本原则和方法。

16.山东蓝翔技校校长荣兰祥有句话总结得很好：“在我们学校，学挖掘机的就要把土挖好，学烹饪的就要把菜炒好。否则，我们和清华、北大还有什么区别啊。”

17.企业一把手来抓人才培养工作。一把手做重点人才培养项目的领头人，既可以保障各种资源的有效投入，对重点人才和教师队伍也更有带动力，从而确保重点人才培养计划的落实。任正非的身体力行影响深远。直到现在，华为大学的培训原则之一，就是让最优秀的人培训优秀的人。华为的中层后备梯队的培养计划中，一般会由自己的直接领导作为导师，全程参与培养过程，从制订有针对性的培训方案，一直到最后培训结果的评价，都由导师负责完成。

18.华为今天之所以强大，是因为华为能够持续打造出自己的人才造血机制。提高人才复制效率与提高产品生产效率有许多的相似之处，其中的一大要点就是人才复制模式的标准化。

19.归纳而言，“全真教”的本质，就是把工作场景当作人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。

20.为的公司制度里有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。华为的这条规定源于GE。GE是为世界500强企业输出首席执行官人才最多的企业，GE的企业大学也是华为大学的标杆。管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。

21.华为的经验是：通过打造系统的入职培训、岗前培训、在岗培训和内部学习平台，成功解决新人的融入问题。华为新员工入职培训分为三个阶段，从入职前的引导培训，到入职时的岗前培训，再到在岗实践培训。实践培训是三个阶段的重点，整个培训过程中实行的是指导员负责制。这三个阶段的流程大约需要三个月的时间。

22.任正非在《致新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑它持续发展。华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。”

23.华为大学的墙上有这样一句宣传语：“用最优秀的人培养更优秀的人”。这是华为一直奉行的人才培养理念。这个人才培养理念不仅让华为人才辈出，而且，也让每一位在华为工作的员工都有机会成为别人的导师，无论你是总裁还是基层员工。这就是华为的指导员负责制。华为的全员指导员责任制，不仅可以有效缩短员工进入新环境的磨合期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有企业学习和借鉴。

24.至今日，已经75岁高龄的任正非，依然会奔走五大洲，尤其是去非洲、南美洲等欠发达地区看望慰问员工。一句“我若贪生怕死，何来你们艰苦奋斗”，感动了无数华为人。

25.干部八条。以下是2017年最新版的内容：第一，我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。第二，我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。第三，我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。第四，我们认真阅读文件，理解指令。主管的责任是胜利，不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。第五，我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。第六，我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。第七，我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。第八，我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

26.已故著名政治学家塞缪尔·亨廷顿在其主编的《文化的重要作用》一书中，早已给出了最基本的论断：文化是制度之母，制度是文化的载体。时下最流行的两股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的却没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但领悟任正非“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。学制度而文化不通，瞎学啊！

27.中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾，最后的结果就是百度魏则西、滴滴出行顺风车事件、长生生物无效疫苗这类的恶性事件屡发不止。还有，某家企业的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标—部门目标—个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。文化与制度的动态一致，是所有企业必须要解决的核心难题。当然，审视文化与制度的整体一致性并不是一项简单和容易的工作，需要企业管理层持之以恒地反思并纠偏。这里考量的是企业核心层的领导力，以及企业系统性管理能力的长期培育。总结下来，我们可以简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道术合一，才能知行合一。

28.任正非用一句话来概括自我批判精神的核心价值：“要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判。”他曾这样说：“我们还能走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”任正非曾经这样说：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省吾身，我们又不是圣人，为什么还不能。”

29.华为有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”（简称“蓝军”）。该部门最早成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系（战略与市场部）。所谓蓝军，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。华为成立蓝军参谋部的目的，就是对抗“红军”的执行战略和方案，考虑清楚未来三年怎么战胜华为。蓝军除了能够直接“对抗”各个业务部门，它还是第一个敢于直接对任正非本人提出批评的部门。

30.几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、电脑台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人整晚不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过八年创业的艰辛与卓越，颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，承载着我们共同的梦想。床垫文化构成华为文化又一道独特的风景。

31.为遭遇了前所未有的困难局面，华为不慌不乱的一个重要原因就是我们坚信：只要坚守承诺，持续为客户创造最大价值，客户最终会回到我们的怀抱。正如任正非在回答英国广播公司记者时所说：“美国不代表世界，世界不能离开我们，因为我们更先进。”

32.为了鼓励团队协作，形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制，我建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。

33.TUP即时间单位计划，是现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种。除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，它更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

34.华为为例，因为我们非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例（见表6-2）。对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问：“为什么我干得这么好还是C呢？”我说C是正常，他说不正常。我说什么是正常？他说A是正常。我说A是不正常的，A是超常。华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%~80%，总奖励包也很大。一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，明年一定加油干！100%达标的部门和人员比例大致只有10%，大部分人的达标情况在60%~90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。

​35.反观欧美等发达国家，由于“仕途”文化淡漠，专业主义盛行，各路豪杰可以自由选择最适合自己的专业通道发展，不在乎是否成为高层管理者。由此带来的巨大收益就是：个人会很自然地在管理和专业两大通路上做出最适合自己发展的职业选择，由此畅通无阻地发展下去。为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业。“五级双通道”的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展，让员工在组织平台上找到未来的发展空间，产生向上的驱动力。

36.全面薪酬体系包括四大组成部分：固定薪酬（工资+综合性补贴）、变动薪酬（绩效奖金）、长效激励（股权、期权、分红权、TUP等）和福利。

37.任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。

38.转型，是企业成长的必然规律。杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书里有一句话：增长是王道。这就是说，企业必须不断增长，不能停滞。但是在成长过程中，企业一定会遇到各种各样的天花板。如果成长10年还没有达到行业领先地位，由于格局已定，你就很难再沿着老路实现超越，必须改变增长模式；如果你已经是行业领先者了，那就要问问自己领先意味着什么。

39.制度一旦透明了，员工就有条件成为制度的监督员。这时，企业要给他们充分发表个人意见和提出建议的机会。

40.大的航母平台+小的战斗团队，来一场后方炮火强力支援下的“班长的战争”。

41.2018年，索尼首席执行官吉田宪一郎先生到华为来洽谈合作。吉田宪一郎对任正非说，我从我们创始人盛田昭夫先生身上学到了对企业家来说最重要的三件东西：一是忧患意识，永远保持危机感；二是谦逊，永远认为自己无知；三是长期主义。他问任正非，这三点是不是他成功的关键因素？任正非想了一下说：“类似，但我还可以再提炼两点：一是战略必须也只能大致正确，战略要做好有两个方面——对客户需求变化的洞察和对技术趋势的洞察；二是组织必须长期充满活力，这一点最难做到。组织没有活力就会走向死亡，这种企业不能长期为客户创造价值。”任正非对吉田宪一郎说：“过去十年，我观察到华为最大的问题就是组织活力递减，这是我们面临的最大挑战，必须下功夫解决”。

42.致命的熵增：“活下去”是企业的最高纲领。从2011年开始，任正非讲得最多的概念就是熵增定律——热力学第二定律。“熵”是指无序混乱的程度。熵增定律是指在一个孤立的系统里，熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终导致灭亡。这是自然科学范畴的一条定律，但任正非说：“自然科学与社会科学有类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力的过程。因此，死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题。”任正非说，前些年自己把“活下去”作为华为的最低纲领，现在他终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。企业内部一定在不断增加正熵，所以我们可以做负熵运动，对抗熵增。这条思考源自物理学家薛定谔，薛定谔说过这样一句话：“生命以负熵而生。”比如，运动属于在生理上降低身体的正熵，减少赘肉，加快代谢；管理学者陈春花每天坚持写作，罗振宇每天发60秒语音，都可以视为精神上的负熵运动。即便不断做负熵运动，只要个人生命体和组织生命体是一个封闭系统，也仍然无法抵抗正熵快速增加的趋势。