卓越的组织，都是卓越的领导者打造出来的。当我们看到一个卓越的组织时，肯定断定这个组织拥有一名卓越的领导者。古人云：“千军易得，一将难求。”刘
邦和项羽争天下时，因为项羽骁勇，所以楚兵也善战，汉兵完全不是楚兵的对手，屡次都被打得落花流水。但是当刘邦把这帮子不中用的汉兵交到韩
信手里后，效果就完全不一样了，马上就轮到楚兵被打得落花流水了，这就是领导者的作用。而如果把一个优秀的组织交到一个糟糕的领导者手上，
这个组织也一定会迅速地涣散堕落，这就是所谓的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。宋朝人抗击金人，败多胜少，屡遭欺凌，甚至连两个皇帝都被轻易
掳走。但自从岳飞登上舞台，金兵就开始扛不住了，一时间兵败山倒、精锐丧尽。而其实，宋兵还是那些兵，只是换一个人带就完全不一样了，就成
了令敌人闻风丧胆的岳家军了。而等到岳飞一死，那支战果辉煌、骁勇无敌的岳家军，也似乎一下子销声匿迹，淹没在历史之中。所以，领导者对于
一个组织起着决定性的作用。领导者分为三种：一种领导者为他人创造向往，一种领导者为他人创造能力，一种领导者为他人创造物质；三者合一的
一定是一个卓越的领导人。所以领导者应该有思想和信念，能够影响人、号召人，可以把一群人凝聚起来，共同追求一个目标。领导者必须是导师，
能够培养人，为员工创造能力。同时，领导者还应该有业务能力，必须对市场和战略熟悉，主管领导必须对业务熟悉。马云虽然不懂计算机，但是他
对市场和战略的把握极为精准，所以才能成就今天的阿里巴巴。那么，如何才能成为一名优秀的领导者呢？很多优秀的领导者主要凭自己的天赋来领
导一个组织，就像苹果的乔布斯。但更多的优秀领导者，则是通过后天学习培养出来的，比如教导型领导者就是其中一类。假如一家公司，拥有了教
导型的领导者，打造了教导型的组织，那么这个组织就获得了人才复制的能力，它会摆脱对天才型领导者的依赖，长久地兴盛下去。就像通用电气公
司，100多年来一直人才辈出，经久不衰，同时还为其他公司贡献了无数的优秀领导者。因此，假如你并不确信自己是一个天才，或者你虽然的确
是天才，但你并不满足于成就个体，而是更希望打造出一个基业长青的企业，那么，就请你学着让自己成为一个优秀的教导型领导者。行政领导升级
为思想导师李嘉诚谈管理的时候说：“我常常问我自己，你是想当一个团队的老板还是领袖？一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便
，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力
一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”要想成为领袖，就必须具备影响他人、号召他人的能力
。我们提出的教导型领导者就是一种领袖式的领导，一种思想导师式的领导。这种领导者既有业务知识、管理能力，还能教育和引导下属。马云说：
“一个不会做教育培训的领导者，充其量只是一个监工。”所以他要叫自己首席教育官，说未来几年他就是要做一件事情，那就是做老师。他要让阿
里巴巴成为企业家的黄埔军校、未来企业家的摇篮。所以，教导型领导者一定要将自己升级为思想导师。我们必须认识到，自己也是在从事教育工作
，我们在为国家培养人才。中国的市场经济如何腾飞？肯定是要靠职业化的。那么如何实现职业化呢？首先就要靠职业教育。可目前的情况是，国家
没有那么多的经费，社会没有那么多的职业化学校，学校也没有那么多的职业化老师。但是，中国有将近1000万家企业，如果全部变成教导型企
业，每家企业都拿出20%的利润做教育培训，那就好像在中国多出了1000万家职业化学校。而且这样的职业化学校，不仅节省了各项经费，也
将每一个主管者变成了老师，而且是更务实的老师，这就解决了师资问题。而当一个员工和领导者学习时，效果也一定会比学校更加务实和专业。所
以，教导型领导者不仅不要忽略自己的作用，还应该把这当成一种承担社会责任的方式。而其实，这也就是我们打造教导型组织的理想。教导型领导
者的优势作为一把手领导人，往往都很信奉执行力。当你的企业很小的时候，就可能像赶牛车，执行力强就像是用鞭子抽牛，抽得越厉害可能就越有
效。而当你的企业已有一定规模，犹如开火车，动力来自你的系统，而不是领导人个人干预就会有效率，需要更多的是理，而不是简单地管。打造教
导型领导者，不仅在理念上超越了传统行政领导；在实际的管理中，教导型领导者与传统领导者相比也存在较大的优势。首先，传统的领导人惯用的
是行政命令，命令容易扼杀主观能动性。人的行为是外因和内因共同起作用的，命令仅仅是解决了外因，没有顾及员工的内心意愿，时间久了，就会
疲惫，就会仅仅被动做事。而教导型领导者主要采取引发和激励的方式，从内因着手，让员工发自内心地去完成使命，这样的方式比行政命令会更主
动和持久，员工身心合一地工作，就会产生精神的力量。其次，传统的领导人喜欢指挥下属做事，下属们就习惯于等着上司教他怎么做，自己不去思
考。这种方式容易抹杀创新的可能性，下属的能力得不到培养和提高，只能越来越笨。教导型领导人只是明确他想要的结果，然后充分授权，引发下
属用各种方法去获得这个结果，这样最能培养下属的创新能力。当老师请一个学生赶紧骑上自行车以最快的速度去小卖部买一个本子时，就会抹杀很
多别的可能性，很可能学生打电话去小卖部，小卖部立马就送一个本子过来了。第三，传统的领导者采用人管人、上管下的方式，被领导者只需对领
导者负责，而不对整体的事情负责。如果一件事情只由一个主人翁来负责，那其他人岂不是可有可无、毫不重要？这样一来，多数人就会失去积极性
，不可能高质量完成任务。这样的领导方式很容易造成被领导者与领导者的对立，如果是一个人管理很多人，就根本管不过来。而教导型领导者则倡
导相互监督，倡导每一个人都对事情负责，让每一个人都成为管理者，人人都是主人翁。主管领导者自己的事情做得不好，一样要为此承担责任，一
样要接受同事的监督和约束。人管人的方式，下属在互动之中是封闭的，他们往往只会听命令。相互激励和监督，可以激励每一个人的坦诚和参与，
创造出一种主人翁式的开放文化。还有，传统的领导者忙着去做事，却不问事与人之间的关系，不管是什么人、为什么做好或没做好一件事。而教导
型领导人引导人去做事，关注人与事之间的互动，并知道怎样才能让人和事配合得更好。比如你聘请了一个驾驶员，开车把大灯撞了，传统领导者忙
着骂人、修车，修完就拉倒，还让这个人继续驾驶；教导型领导者则会搞清楚这是由于开车人的能力有问题还是态度有问题，然后根据具体情况来处
理。如果是态度问题，那就解聘；如果是能力问题，就加以培训，或者转岗去另一个更能发挥所长的岗位。所以，传统的领导者事情越做越多，看似
总在不断地解决事情，却没有解决事情的根源——人。而教导型的领导者明白，一切在于人，要会引导人，才能做好事情。教导型领导者的定位教
导型企业家，不会满足于将自己定位为老板和领导，他们应该是组织中那个坚守价值与理念的领袖，是通过教育和引导来培养人才的导师。领导和老
板只能代表这个人的职务或地位，但是导师和领袖则代表这个人能起到的作用。每个组织、每个企业都会有领导，但并不是每一个组织和企业都有领
袖。领袖需要的是领导力，是能够起到指导企业发展方向和帮助员工成长的作用。教导型企业家领袖和导师的角色，决定了他们是社会责任的践行者
，是商业文明的引领者，是师道精神的传承者，是社会人才的培养者。教导型的企业家，一定不会将自己的企业和社会责任感分离和割裂，而是将两
者看作是相辅相成的一体。教导型企业家会时时刻刻努力践行自己的社会责任。当今社会，有社会责任知识的人多，有社会责任意识的人少，而有社
会责任行为的人则少之又少。很多人都知道我们应该担负起社会责任，讲起社会责任起来一套一套，理论水平很高；但是空有知识没有意识，在面对
问题的时候，首先想到的是金钱和利益，根本就没有意识到什么社会责任的问题，早忘掉九霄云外了。还有些人在面对问题时，能想到社会责任，但
是却没有勇气去担当，顾虑重重，其实同样是害怕损失自己的利益。教导型企业家，应该是商业文明的引领者。所谓商业文明，就是指人们行商上
千年形成的商业规则。子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”中国自古流传下来的商业规则，其核心就是“信义”二字，即做
生意要讲诚信，要讲道义。我们说公道自在人心，人大都是有是非观和道德感的。孟子云：“得道者多助、失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之；多助
之至，天下顺之。”不讲商业文明的企业，一定是失道者寡助，美国金融巨骗麦道夫最后就是被自己的儿子所举报的。诚信为本，是中国从古至今
流传下来的最基本的商业道德与商业精神，也是我们教导型企业家必须遵守和发扬的精神。还有重利尚义，义在利先，保持基本的社会道德风尚。中
国古代流传下来的商业精神还包括和气生财、富贵不骄、富而思进等。中国的商业文明以内在的道德为准绳，在新的市场经济条件下，我们还要引进
西方的商业精神，即遵守契约与法律，公平竞争、敢于挑战、勇于创新。师道精神是教育的精神，是一种人文精神。唐代文学家韩愈的《师说》有云
：“师者，所以传道授业解惑也。”老师的责任就是传播大道、授予知识、解除疑惑。教导型企业家要想成为员工的导师，就必须是师道精神的传承
者，尤其是在当今这个师道精神有些失落的社会。北京师范大学的一位教授对学生说：“当你40岁时，没有4000万身价，不要来见我，也别说
是我学生。”此话一出，引起了广泛的争议。无独有偶，云南大学一位副教授身兼三家上市公司的独立董事，他劝诫同行说：“大学教师全心投入教
学是种毁灭。”他每天开着宝马去上课，发现学生在课堂上用手机，他大声斥责道：“把你的破手机扔掉，你用的手机我去年8月就用了，我的电话
号码中有7个8，你买得起吗？”他们不把学生的成长作为目标，而仅仅以金钱作为唯一的衡量标准来要求学生。在这样的教授身上，我们看到的都
是金钱至上的观念，都是工具理性，却看不到师道精神。教导型企业家重视教育，重视员工的成长，以员工的成长为核心。如果我们帮助员工的个体
成长，我们最后会得到一家可以成长的公司。马云说，不会做教育培训的领导，充其量只是个监工。传承师道，重视教育，是教导型企业家的鲜明标
志。教导型企业既然是以人为本的企业，教导型企业家既然是师道精神的传承者，那么他就必然是社会人才的培养者。有一次，松下幸之助与他的员
工座谈，他问员工：“我们松下是做什么的？”他的员工立刻回答道：“报告社长，我们松下是做电器的。”松下幸之助说：“你回答得非常正确，
我们是主营育人，兼营电器。”有位记者采访松下幸之助时问他此话如何解释，他回答说：“如果没有一流的研发人才，就不会有一流的产品品质，
如果没有一流的营销人才，就不可能把产品卖到全世界。所以人才在前，产品在后。”松下幸之助的“主营育人，兼营电器”的主张，很快成为企业
界一句名言，被许多企业奉为信条。教导型企业家的境界松下幸之助认为企业家有三个境界：第一种境界是创业家，他的首要任务是保证他创造的事业能够存活下来；第二种境界是企业家，他的任务是在保证事业存活下来的基础上还能创造利润；第三个境界是事业家，要为社会创造更多的价值，推动时代的进步，关注服务人群的感受，赢得社会的尊重。教导型企业家不是金钱的执着狂与奴隶，也不会将社会责任等看作是获取利益的手段，教导型企业家必须有自己的境界：他关注人重于关注钱，他关注因重于关注果，他关注价值重于关注手段。教导型企业家的境界，就是将人生看作一个修炼的过程，将事业当作是自己的修炼场，以自己的能力提升与心智成熟为幸福，以人生的圆满为目标。 |
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