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海尔于2005年9月20日推出的一项面向互联网时代的创新管理模式——“人单合一”率先在家电业经历12年探索后终于“生根、开花、结果”：最新发布的2017年中国企业500强榜单显示，海尔集团以2016.08亿元年度营收规模稳居第81位，遥遥领先所有其它家电企业。 近年来，随着中国家电过去30多年来赖以为生的“大规模制造、低成本销售”商业模式遭遇互联网浪潮冲击，难以为继，新的商业模式迟迟未能建立的背景下，“人单合一”模式的出现，到底意味着什么？对于中国家电产业的众多企业和商家来说，它的价值又在哪里？ 通用电气家电的协同效应 一年多前，海尔以388亿全资收购美国老牌巨头通用电气的家电业务（以下简称GEA），震惊世界。在很多人为中国企业的大手笔收购感到惊叹之际，也不由担心中国企业对美国老牌企业的收购，如何达到整合效果？ 日前青岛海尔发布的2017年中报率先给出答案。今年上半年公司营收775.8亿元，同比大涨59%，归母净利润44.3亿元，同比大涨33.5%，扣除非经常性损益后为33.8亿，同比增长36.6%。同时经营性现金流大涨76.5%至83.9亿元。其中，GEA贡献营收225亿，占总营收的29%，归母净利润11.6亿元，占公司归母净利润的26%，以近三成营收、超四成利润成为海尔业绩的重要支柱。 此前青岛海尔的2016年年报显示：自当年6月起并表后，截止当年底，GEA贡献营收258.3亿，归母净利润4.35亿，扣非归母净利润8.86亿元。与去年7个月相比，2017年上半年GEA在营收规模略降的情况下，净利润却大涨266%。净利率则从1.7%翻了三倍增长到5.1%。 在全资并购GEA一年后，海尔的这一跨界整合效应愈发明显。2017年海尔新增采购协同项目价值8520万美元，可落地率超过92%。半年报透露，GEA已完成第一阶段整合目标，以协同优势推动产品创新，压缩成本、提升利润。有证券机构预测：海尔与GEA的成本协同将在3年内释放10个亿，收入协同5年内释放100亿。2017年，GEA产生的协同效应将推动青岛海尔全年业绩增厚20%，归母净利润超过60亿元。 早在去年6月，海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏就透露，将会在GEA推行“人单合一”模式，并按照美国实施情况进行改造，这已经获得GEA管理层的认可。如今，这一系列抢眼的数据表明：作为中国在世界家电业知名度最高的品牌，海尔不只是拥有大手笔的并购实力，更有持续创新的能力，还拥有以“人单合一”这一互联网时代创新管理模式，推动中外管理和文化融合的智慧。 虽然美国的一项研究表示，70%的跨国收购都是以失败告终，因为各个国家的文化很难融合。但是海尔在全球的一系列收购，与其他企业最大的不同在于，收购后依然会依靠当地管理人员，将他们的积极性调动起来。整合的关键是要把每个人的价值发挥到最大，而不是将员工作为达到一个目标的工具或执行者，即张瑞敏经常强调的：人是目的而不是工具。 当年海尔收购亏损严重的日本三洋白电业务时，日本企业的文化强调团队精神，问题在于员工“只知道执行领导的命令，而不知道执行市场和用户的命令”。在收购三洋白电后，海尔迅速对其做出调整，通过“人单合一”模式的日本化改造，让用户直接与市场签合同，使得这一业务在并购8个月后止亏盈利。 收购GEA并在短短一年内就取得并购后的协同整合效应，这只是海尔全球化品牌战略实施“人单合一”创新模式在海外市场“生根、开花、结果”的缩影。从2017年开始，“人单合一”就进入全球化应用的元年。在美洲，在欧洲，在亚洲，在大洋洲，“人单合一”模式正遍地开花，开始在每个创客身上结果。事实上，过去几年来，海尔已经成功并购日本家电巨头三洋白电业务，将新西兰国宝级企业斐雪派克纳入旗下，从而形成海尔、卡萨帝、GEA、斐雪派克、AQUA、统帅六大家电品牌覆盖全球主要市场的不同层级消费者的布局，这为“人单合一”的全球化应用，打下坚实基础。 过去30多年的创业历程，从品牌战略、多元化战略，到国际化战略、全球化战略，如今海尔正在网络化战略的新通道中，加速“人单合一”模式的探索和创新，并通过共创共赢生态圈的落地，从家电制造商向创新加速器的跨越式转型，从而打造由中国定义世界企业创新管理模式的时代新任务。值得注意的是，一直朝着成就“时代企业”目标的海尔，每个阶段战略主题都随着时代变化，但是贯穿其中的核心则离不开管理创新，即“人”的价值实现。 顺逛平台的社群起飞 管理大师彼得·德鲁克曾说过：企业唯一目的就是创造顾客。张瑞敏则认为：互联网时代顾客不等于用户，顾客只是消费者，先有产品后有顾客；而用户是能与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。海尔“人单合一”模式的核心，正是人是员工，但单不是简单的订单，而是用户需求。必须要每个员工与用户紧密联系到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值，即用户付薪。 成立于2015年的顺逛，作为一个“以社群交互分享“为主的生态开放多方共赢平台，已经成为海尔员工与用户持续交互并创造价值、实现价值的一项重要创新成果。这更是“人单合一”创新模式在市场层面落地的重要体现。从今年6月起，顺逛平台销售规模连续达到每月5亿元，2017年上半年交易额已超16年全年规模。 今年来以顺逛为核心的“三店合一”已经初步打通，链接线上店海尔商城、线下店1.3万个海尔店，以及56万个顺逛微店主，形成区别于阿里的新零售、京东的第四次零售革命，以及苏宁的智慧零售，而是一个独特以用户为中心的“OSO”模式。目前，56万微店主包括海尔员工、大学生、创业青年、全职妈妈等不同群体，并在今年4月17日顺逛自建社区上线后，已经形成拥有1206个社交大群、1.5万个社交小群、1330万注册用户超级平台。 作为基于物联网时代的社群交互平台，顺逛通过56万微店主创建56万+微店社群，形成一个高达56万个神经末梢和毛细血管，可以跟用户实现零距离交流。由此，传统的京东、苏宁、阿里等交易平台正在被顺逛这种交互平台取代，而“价格交易”也正在升级为“价值交易”。这其中，最核心的就是电商交易平台捕获的只是用户交易行为数据，而海尔围绕顺逛平台则完成了从用户需求、购买、体验到服务的全产业链数据，从而真正精准把握用户。 一款海尔云熙洗衣机的新品上市让市场看到顺逛平台的价值魅力：7月洗涤平台智静小微的云熙新品抢单活动在易理货平台进行，7分钟抢单超过1.5万台，两小时超过计划10万台。作为一款专供三、四级市场的大规模定制产品，云熙目前已拥有20多万台订单，但海尔与用户的交互并未停止，今年9月能解决农村定时供水，水压不足导致洗衣机进水困难等新品将迭代上市。 在顺逛持续引爆消费需求、掀起一款又一款家电大规模定制新品抢购热潮的背后，则是隐藏在海尔内部一个更为庞大的中国工业互联网平台——COSMOPlat。这不只是继德国工业4.0、美国工业互联网，海尔打造的中国版工业互联网平台，同时，还是在“人单合一”创新驱动推动下家电从大规模制造向大规模定制落地的创新成果。 目前海尔大规模定制平台成功搭建了一个让用户定义产品的机制和平台，真正让用户成为产品创新的核心。据悉，海尔独创的MTD(Mind to Deliver)从创意到交付的众创定制机制，内容涵盖用户交互、产品设计、创意实现、创意变现、产品迭代等一整套流程。当用户以一种共同设计产品、创造产品的心态参与进来，海尔就实现产品研发方式的根本性转变，这就是让用户定义产品。 从顺逛平台到COSMOPlat，这正是海尔面向市场和用户实现“人单合一”模式落地的一个个创新成果。这不只是破解了家电企业在过去30多年来的“困惑”，可以清楚找到用户、了解用户需求，从而让用户成为企业技术创新和产品迭代的主角。还真正让员工一切行为都围绕用户需求展开变化与创新，在家电业探索并实现“用户付薪”的战略成果落地。 今年，张瑞敏再次提出“用户乘数”的创新要求，并明确用户乘数的衡量卡尺和升级路径。用户乘数涉及“变数”和“乘数”两个概念。变数主要是指从产品到平台到社群的演进，完成从产品收益和生态收益的升级；乘数旨在提升企业获取终身用户，并以追求生态价值最大化为主要目的。无疑，这将再次重构企业、员工与用户三者之间的交互关系。 人单合一的世界引领 斯坦福大学商学院讲师、前美国白宫政策顾问艾米·威尔金森称，“张瑞敏已经建立起一个可以改变世界的模式，‘人单合一’模式值得西方企业借鉴。这从一个侧面表明，“人单合一”创新模式不只是在中国、在家电行业到成熟应用和落地，同时还将在世界、在其它行业领域得到成功应用和实践。 经过12年的探索、迭代与持续创新，“人单合一”‘对于中国家电企业来说，最大的意义和价值已经浮现，这也将成为中国家电接下来走向世界中心、参与全球市场商业规则制定的最大筹码。一是在管理上，打破中国家电过去受到金字塔型、科层制的西方管理体系主导，通过倒金字塔创新让领导体系成为资源整合的服务商，最终变公司按劳付薪、事业合伙等分配机制直接为用户付薪的自我创造、自我分享。 二是在市场上，改变传统“以产定销”模式带来的库存积压、货物贬值，以及原材料上涨动荡引发的经营业绩波动。通过以需定产、即需即供，带来大规模制造为大规模定制，从而彻底改变困扰中国家电制造几十年的赌徒式经营模式。真正让用户成为产业的最大创新动力。 三是在经营上，解决过去30多年来家电企业一锤子买卖交易模式下，根本不知道用户在哪里，更不清楚用户到底想要什么，完全凭借经验主义模糊前行。通过社群模式构建用户持续交互下的发展新模式，让企业、员工和用户的关系得到重新定位。 “我们可以预料的是，由中国企业提出的‘人单合一’理论，将会很快引起全球学者的关注，张瑞敏不仅颠覆管理概念，他在企业经济学方面的实践也会很快得到认可。‘人单合一’模式将开创后科斯时代”，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授马歇尔·梅耶颇为激动地说道。目前海尔已经在美国、德国、新西兰、日本、墨西哥、韩国、印度和中国建立10个研发中心，在全球拥有24个工业园、108个制造中心和66个营销中心，这将为“人单合一”的全球引爆助力。 由此，过去在全球企业界，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒，组织理论之父马克斯·韦伯，现代经营管理之父亨利·法约尔，所创新的三大理论，都面临着被“人单合一”颠覆的命运。 泰勒的科学管理理论，简单地说就是流水生产线，倡导大规模的制造。但是如今流水线下的大规模制造正在家电业率先被大规模定制所颠覆。韦伯提出科层制，他个人称之为官僚制，目前这个管理机制还在大量的中国企业使用。科层制是一个金字塔型的组织结构，但是现在，互联网带来的是去中心化和去中介化，所以这个制度一定也会被颠覆。而法约尔提出一般管理理论，就是把企业分成各类职能管理部门，在面向用户时是一环连着一环的串联，上游不力就会影响下游。现在海尔则提出要围绕用户形成并联生态圈，从他组织变为自组织。由此这种一般管理论也在被颠覆中。 人单合一率先在中国家电业的实践和成功落地表明，其不只是在中国、在家电行业，还将在全球，在农业、食品、医疗等各个领域，具备时代性、普适性、社会性，从而开启中国定义全球企业发展转型、经营变革和管理创新的时代大幕！ ==== 家电圈：中国家电覆盖面广阔、内容专业、观点鲜明的价值分享平台。文章未经授权严禁转载、违者必究！ |
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