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陈敏昭 （这是为08年春季市直处级干部培训班做的专题讲座） [摘要] 在社会经济的发展过程中，人的因素起着决定作用，是促进还是阻碍，完全看人的积极性、主动性、能动性的发挥的如何。而人的秉性是复杂的，同一个人在不同的环境氛围中有着绝然不同的表现。也就是说，人既是环境的产物，又是环境的创造者、适应者。当然，人的生理差异是客观存在的，它也影响着人的行为。学习和情境的改变可以改变人的行为。激励作为一种意愿，就是在了解人性的基础上，满足个体自身的某些需要，引导大家朝着某个特定目标行动并强化这种行动，通过大家高水平的努力，来实现组织目标。
[关键词] 理性人；社会人；复杂人；自我实现；动机；行为；激励
第1节 认识我们自己； 第2节 行为与表现； 第3节 激励：需要、动机与组织目标 “激励”源于古代拉丁语“movere”，其本义是“使移动”。在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性；从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为；从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。有效的领导能调动员工的积极性，使个人目标和集体目标统一于组织的工作绩效。激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，如果管理者是有效的，领导的结果应当是一个受到高度激发的劳动者群体。因此，对组织的管理者来说，领导所面临的最大挑战就是如何激发员工实现高水平的绩效。
激励包括三个关键因素：需要、努力和组织目标。人们的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于人们本身内在的、强烈要求得到满足的需要。为了理解激励产生的过程，我们首先需要了解认识我们作为人的一般本性。 第1节 认识我们自己 人性是人的一般特性、人类共性，指人区别于动物、人所特有的、一切人普遍具有的各种属性的总和。它包括社会属性和自然属性。关于我们的秉性，不同的人在不同的历史时期从不同的角度进行了分析和解剖。比较著名的理论有“理性人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”等，以及“唯物人性论”，从不同的侧面对人性的本质进行了一些猜测和假设。 1.1“人是有理性的” “人是有理性的”，这种观点的代表理论有“理性-经济人”和“X理论”。这种观念形成于19世纪，源于亚当·斯密，是古典经济学家和古典管理学家所持的人性假设，也是麦格雷戈的X理论中的人性假设。认为“人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬”。或者说，人都是自私的、懒惰的。美国管理学家麦格雷戈在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X 理论就是对“经济人”假设的概括。其要点是：①多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作；②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导；③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；⑤人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理责任。 1.2 人是“社会人” 关于人是“社会人”的结论源于从1924 年至1932 年持续了整整9 年的霍桑工厂实验。1933 年，哈佛大学教授梅约在《工业文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果，得出如下重要结论：（1）传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”观点，是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心全意为一个群体服务，在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何”；金钱只能满足工人的一小部分需要，而不能满足他们进行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此，在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只具有第二位的意义。（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽视“非正式群体”。（4）领导者必须注重群体中的人际关系。这种领导者要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听意见和进行信息交流，理解工人的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
总之，霍桑实验表明，人不是“经济人”，而是“社会人”。工人并非孤立存在的个体，而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为，工业革命带来的机械化，使劳动丧失了原有的内涵，使工人变成了机器的附庸，工人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此，工人的工作动机主要出于社会需要（如被同事喜爱和接受），通过与同事的关系而得到社会承认和归属感。工人对来自同事的社会影响力，要比对来自管理者的经济诱因和控制更为重视。管理者若能满足工人的社会需要，则能最大限度地提高其工作效率。
在“社会人”假设的基础上，梅约提出了“人群关系理论”（或称“人际关系理论”），其要点是：（1）管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。（2）管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。（3）在奖惩方面，提倡实行集体的奖励制度，而不主张实行个人奖励制度。（4）管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负起组织生产的责任，还应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映。
实践证明，人的生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人去适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫·里斯曼把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而称梅约时期为“考虑人”的时代。从历史来看，这种管理上的人性观的改变，是企业间竞争的加剧和企业中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法。“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决策制度、奖励制度，既克服平均主义，又增进职工队伍内部的团结，培养集体凝聚力，都具有重要的参考价值。 1.3 “自我实现的人” 自我实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥出来、才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说：“每个人都必须成为自己所希望的那种人”，“能力要求被运用，只有发挥出来，它才会停止喧闹。”总之，自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望”。
“自我实现的人”这一概念最初由美国人本主义心理学家马斯洛（1908-1970）提出。马斯洛在他的需要层次论中提出：自我实现是人类需要的最高层次。他认为，最理想的人就是“自我实现的人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的调查，认为“自我实现的人”应具有15 种特征，主要包括：具有敏锐的洞察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居等等。马斯洛也认识到，对多数人来说，自我实现只是作为一个奋斗的目标，因为受到社会环境的种种束缚，没有自我实现的条件；真正的自我实现只有极少数人才能达到。
与此相近，美国耶鲁大学的组织心理学家阿基里斯教授在《个性和组织》等著作中提出了一种“不成熟—成熟理论”。这个理论认为，人所需要的东西，人所追求的目标，往往决定于他的思想境界。用行为科学的话来说，是决定于他的成熟程度。一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展的过程。但真正能达到完全成熟的人，只是极少数，因为环境、管理制度等许多因素限制了人的发展。阿基里斯概括指出：一个人从婴儿到成人，从不成熟到成熟的转变过程，主要经历七个方面变化：（1）从被动到主动（能动性）；（2）从依赖到独立（自主）；（3）从只有少量动作到能做多种动作（从办事方法很少到办事方法很多）；（4）从兴趣浅薄到兴趣深刻；（5）从目光短浅到目光长远；（6）从从属地位到平等地位或优越地位；（7）从缺乏自我意识到有自我意识，能自我控制。这种理论对人们的管理实践有启发意义。传统管理向来不考虑人的成熟度的高低，而总是把人当成不成熟的个体加以对待，这就影响了人们的积极性。因为不同成熟程度的人，其价值观不同，需求不同。管理者应该根据人的成熟程度，采用不同的管理方法，并创造条件使人在工作中锻炼、成长、成熟，充分发挥其积极性，否则人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。
麦格雷戈总结、归纳了马斯洛、阿基里斯及其他人的类似观点，在《论企业的人事》一书中作为“X 理论”的对立面提出了“Y 理论”，其要点如下：（1）运用体力和脑力从事工作，正如游戏和休息一样自然；一般人并不是天性不喜欢工作的；（2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制；（3）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可以是为实现组织目标付以努力的直接产物；（4）一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；（5）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧、潜能只是部分地得到了发挥。
麦格雷戈认为Y 理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”，并认为它能“创造出理想的条件，使组织成员在为企业的成功而贡献自己力量的同时，也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y 理论，管理当局的主要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”，但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y 理论关于人性假设的管理人员，不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反，他们会给职工更多的工作自由，鼓励他们发挥创造性；管理者很少采用外部控制，而是鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性所引起的满足来激励职工，以此帮助职工成熟。在这种理论指导下，由管理当局应用权力从外部控制的做法，被代之以使人们参与组织目标，并由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。 1.4 “复杂人” 管理学家和心理学家薛恩考察了上述几种对人性的假设后指出：人类的最大需求并不可能都是一样的，而是因人、因时、因地面异的。不可能有纯粹的经济人，也不可能有纯粹的社会人或成就人（“自我实现的人”），实际存在的，只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。于是，他在20 世纪60 年代中期提出了一种新的人性假设——“复杂人”。此后，莫尔斯和洛希在1970 年发表《超Y 理论》，1974年出版《组织及其成员：权变方式》，也提出了这种新的人性的假设。他们认为：长期的研究证明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不能适用于一切人。一方面，人是存在着个体差异的，不同的人各方面不一样；另一方面，同一个人在不同的年龄、时间、地点、环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同。因此，人是“复杂人”而不单纯是某一种人。
“复杂人”的要点是：（1）人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加人工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异；（2）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；（3）由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡欢，但却在业余活动或非正式群体中使交往的需要得到满足；（5）由于人的需要不同、能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。 1.5 “唯物人性论” 唯物人性论并不否认一般的人性，而是将人性看作一个社会范畴、历史范畴。人的本质不是单一的，也不是纯粹的，而是一切社会关系的总和。社会关系是随着生产力和生产关系的矛盾运动而发展变化着的，因而，作为“一切社会关系的总和”的人的本质也是发展变化着的。就是说，随着社会历史的前进，社会历史条件的发展，社会关系的变动，人的本质也相应地发展、变化着。（马克思《关于费尔巴哈的提纲》，《马克思恩格斯选集第一卷上册》，1972年版）
唯物人性论认为人是自然和社会发展的产物，是自然属性和社会属性的统一体，是一个活生生的、现实的、具有自觉能动性的人。马克思认为人的尊严、自由、地位等，是在同别人和社会的关系中实现的。一个人的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展。我们既主张社会对个人利益的尊重和满足，更主张个人对社会尽责任，有所贡献。他认为人的需要使人追求自己的对象的本质力量，认为在人的行为链中，需要是行为、活动的原因，也是行为、活动的结果，整个人类社会在一定意义上说，就是在人的需要和人的行为、活动的相互作用、相互促进中不断向前发展的。
在现实生活中，人性是人的各种本质属性交互规定的表现，它不仅有人的自然属性，也包含人的社会属性，它是复杂的也是动态的。 第2节 人的行为与表现 2.1 社会背景 我们每个人都是带着自己特定的社会生活背景进入社会组织的，如年龄、性别、婚姻状况、教育程度、家庭构成、工作年限与资历等。这些方面对说明人的行为有特殊的参照价值，同时也影响和作用于我们的行为方式。
2.1.1年龄与工作
年龄与行为最为密切。年龄越大行为越老成，年龄小、阅历短，心狂气燥，行为乖僻。一般来说，年龄越大越不轻易辞换工作。这其中的原因是多方面的。一是年龄越大越不容易找到新的工作：二是在一个机构工作年资越深，升迁、晋级的机会相对越大：三是年事增长，欲求生活安定，闯荡、创业的精力和心志都有所减退。
度有人认为：年龄越大，绩效越差，因为随着年龄增长，人的技能特别是力量、速度、敏捷性、协调性都有所减退；而且，长期工作会滋生厌倦情绪，丧失兴趣和动机，导致绩效下降。然而近来有些研究否定了上述观点。分析表明：工作绩效随着年龄增长而上升。其原因在于，虽然体力随年龄有所下降，但实际上许多工作并不需要很快的速度或很强的体力，而是更需要经验和熟练的技能，于是年资高的人正好弥补了体力的不足。
年龄与工作满足感呈正相关。然而，这种关系似乎只适用于传统模式的企业。近来，科技的急速发展改变了许多企业、组织的人事结构和技术结构。在这些现代型企业里，新型技术的要求使某些人的传统工作技能失去用武之地，老龄员工的工作满足感自然有所下降。
2.1.2性别
有些研究表明：男性权力欲较强，对成功的期望较高，而女性则比较容易屈从权力。但这种性别差异对于工作表现来说并不是重要的影响因素。近年来，女性就业越来越普遍，男女性别工作角色的差别越来越模糊，但并没有任何迹象表明工作绩效因男女同工时代的到来而下降。这一点有力地说明性别与工作表现无关。同样，研究证据还表明，性别与工作满足感也没有显著相关。
许多研究一致表明：女性出勤率明显低于男性。然而，合乎逻辑的解释并不在于工作角色本身，而是在于整个社会生活角色的差别。众所周知，即使在现代社会，女性仍然担负着传统的照料家庭的责任，各种家务仍然按传统方式分派给女性，加之生育和照顾子女，使她们在工作之外还承担着多重义务，只得从工作中分身。当然，这种现象只限于既往历史，以后会出现什么状况，要看社会的发展。不过，在性别与辞职的关系这一问题上，并没有明朗的结论。有些研究认为女性辞职率高，而有些研究则认为辞职行为没有性别差异。看来，这个问题涉及的具体实际情形错综复杂，导致理论分歧，故而有待进一步探讨。
2.1.3 婚姻状况对行为的影响
已婚员工的出勤率高，辞职率低，工作满足感高。相关性研究作出的推测性解释是：婚姻增强了一个人的责任感，使得一个人赋予稳定的工作更高的价值和重要性。当然，也存在另外的推测性解释：容易满足且循规蹈矩的人，本身就可能结婚。目前看来，由于研究只是就相关程度进行推测，我们还不能判定谁是因、谁是果，甚至不能断定是否有因果关系。
2.1.4 家庭构成
不同的家庭结构，比如，有几个孩子，抚养几个老人等，对员工的工作不无影响。一个很明显的事实是：孩子越多的员工，出勤率越低，尤其是女性职工。然而，在另一方面，研究也一致表明：抚养的人数越多，员工的工作满足感越高。这可能是人们从自己的工作结果中看到自身的价值所致。抚养人数越多，责任就越重大，工作的意义就越显得很突出，而一旦通过工作实现了责任，也就越使人获得满足。
2.1.5 工作年限
工作年限也是员工工作行为的重要背景：如果其他条件固定不变，那么工作年限长短对工作绩效并没有什么影响。这对于论资排辈、按年头定薪水的做法，无疑是重要的否定。然而，在工作年限与出勤率的关系上，结论是明朗的：工作年限越长，旷工率越低。工作年限几乎是说明出勤率与工时损失量的最重要的因素。类似的是，工作年限与辞职行为也呈负相关：工作年头越长，越不太可能辞职。这同样也是解释辞职行为的最重要因素。鉴于这种关系，我们可以从一个人工作的年限来推断他以后工作变动的可能性。 2.2能力 每个人都有自己的独到能力。能力是从事各种活动、适应生存所必需且影响活动效果的心理特征的总和。
2.2.1 智力
指从事心智活动的能力，也称智能，包括基本常识的掌握、理解能力、算术能力、概括能力、语文能力、记忆力，以及其他有关活动操作和空间认知的能力。不同的工作对智能的要求也有所不同。在工作性质与员工的能力之间找到最佳配置，便能达到最高的工作绩效和人事潜能。把较高能力的员工安置在对能力需求较低的职位，会挫伤人的积极性，使人丧失动机、兴趣，结果既浪费人才，又降低工作绩效。反之，在高能力要求的职位上安置低能者，既不能保证工作的完成，又使人遭受挫折，使之体验到无能和自卑。另外，能力是提职、晋级的依据之一。把称职的人提拔到合适的岗位，是充分利用组织人事资源，提高生产率的明智之举。具体说来，组织领导需要有较高的语言能力；会计需要很好的算术能力；市场调研员则需要出色的归纳、推理能力，以作出市场预测。一般说来，越是处于组织中较高层次的职位，越需要职员具备较高的智力和语言能力。对于有些例行性、常规性很强的工作，并不需要很高的智力、判断力，这种情况下，工作绩效与智商IQ 的高低无太大关系。
2.2.2 体力
包括精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等。
2.2.3 知识和技能
知识是概括化的经验系统，技能是概括化的行为模式，而能力则是概括化的心理特征。能力发展到一定程度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。这对于组织管理有重要的启示。尽管人的能力有限，有高低大小之分，但人却可以不断学习而获得新的知识和技能。在科学技术、生产水平不断发展的现代社会，不断提高组织、企业的整体文化技术素质，是保证组织生存发展的重要方式之一。 2.3 气质 希波克拉底认为人体内有四种体液，即血液，粘液，黄胆汁，黑胆汁。哪种体液占主导成分，便形成哪种气质。气质是由神经活动特点决定的心理活动的动力和时间方面的特性。故而有四种气质类型，每种气质都有其对应的行为风格。虽然四种体液比例的概念并不合乎现代医学的认识，但以这种象征性的名义产生的对人的分类，却有合理性：
多血质（血液）：活泼，敏感，乐观，适应性强；粘液质（粘液）：迟缓，反应淡漠，耐受性强；胆汁质（黄胆汁）：冲动，暴躁，兴奋，反应强；抑郁质（黑胆汁）：抑郁，脆弱，孤僻，体验性强。
巴甫洛夫用神经活动的兴奋性、抑制性的“强度”以及这两种过程之间的“平衡性”和转换的“灵活性”，说明了四种气质类型，它们正好对应于多血质、粘液质、胆汁质、抑郁质。
活泼型：强、平衡、灵活——多血质；安静型：强、平衡、不灵活——粘液质；冲动型：强、不平衡——胆汁质；弱型：弱——抑郁质。
实际上大多数人是不同类型的混合，或介于某些类型之间。而且，每种气质有积极与消极两个方面。多血质的人机敏灵活，适应性强，但兴趣易转移，耐力差；冲动型的人冒失，但热情直爽，爆发力强；抑郁质者耐受力差，易疲劳，但谨慎细致，观察力敏锐。总之，气质并不决定一个人的社会价值，故无好坏之分。每种气质都有相适应的一些工作，在社会生活中都有自己的位置和角色。这对于组织的人事安排有参考价值。 2.4 性格 性格是人对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式。性格是对行为具有最重要的影响的心理品质之一。从某种角度讲，能力决定人的活动水平、效果，性格则决定人的行为的选择和方向。性格是心理系统的动态组合，是个体适应外部环境的独特形式。
2.4.1 遗传
遗传以间接的方式潜在地影响性格的形成。遗传奠定了性格赖以生成的物质基础。遗传确定了一个人的神经、体液、骨骼肌肉等系统的器质性特征，这些方面影响了人的体格、体质、力量、耐力、速度、灵活性等气质性品质，进而影响了一个对刺激的反应模式，而这些内容恰恰是构成性格的心理基础。
2.4.2 环境因素
环境因素对性格起着塑造作用，包括：家庭教育方式、习惯，文化教育背景，生活环境，社会经济基础，人际关系及群体规范，以及个人体验。文化的作用尤其重要。不同的文化有不同的伦理原则、态度与价值观，确立不同的行为规范，从而制约着人的态度体系和行为方式。在不同教育体系灌输下，日本人看重家庭、人际协调和团队合作，而美国人倾向于富有野心和攻击性。甚至出生排行对性格也有影响。出于不同的排行次序，接受到不同的家庭及社会环境的待遇，反映出不同的性格特征。研究表明：排行第一的孩子较容易精神分裂，较容易感受到社会压力，依赖性较强，他们对世界的秩序与理性较敏感，比较在乎别人的接纳与排斥，比较循规蹈矩，遵从权威制定的规则，较富于雄心和勤奋精神，较善于合作，易内疚与焦虑。
2.4.3 情境
性格虽是遗传和环境合成的，但具体的态度和行为模式的表现，却是由具体情境所引发。性格是相对稳定的，但这不是说它以刻板不变的方式保持唯一的形态，而是指在不同情景中随条件改变而采取不同的态度与行为反应方式，从而维系性格的本质特征。比如，两国交战，对己方要诚实，对敌方则可能要“说谎”；又比如，一个人工作时很严肃、谨慎，而闲暇娱乐时，却非常活泼、随意。这并不是说一个人的性格在时刻变化着；这种“事随境迁”的做法，恰恰符合本质意义上的恒定性。这就是性格的情境性变式的含义。换句话说，所谓性格的稳定性，并不是狭义上的时间和空间（情境）上的一致性，而是指它在性质上不变，而这种性质的不变性正是通过对不同情境作出不同反应而实现的。
2.4.4 性格取向
性格是个复杂的事物，很难用三言两语讲清楚。但是存在一些有代表性的特征能够说明人们的部分行为，并且可以做出合理的预测。
（1）控制：认为自己是自身命运主宰的人，是内控型的人；认为自己受命运摆布，由上天安排的人，是外控型的人。外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。据分析，可能的原因是：外控型的人认为自己对于组织的业绩没有什么影响力，从而与组织产生心理距离。在同样情况下，内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故而易产生较高投入。然而，如果组织业绩不佳，内控者会责备自己。更有趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的，因而通常他们的健康习惯较好，也就不易生病，旷工现象也就较少。至于辞职行为，似乎与内控型无明显关系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。这两方面达成动态平衡。内控者的工作表现，一般比较出色。但这也因具体的工作性质而定。比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础，他们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺从，循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专业性工作，因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外，内控者更适合从事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事常规化的、按规行事的工作。
（2）成就感：是人对成就的需要强度，或者人对自身成就所确立的目标。普遍认为：成就感强的人会不懈地努力克服困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此，他们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们需要从这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成功的可能性大小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成就感强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判定成果的工作比较适宜，如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机械性工作、站柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要与工作的关系，成就需要的高低不等于工作表现的好坏。
（3）权威和权术：信奉权威的人认为，在组织中应该存在等级与权力的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以权力作为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性格看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较强的人，不适合那些需要关心他人感受、反应机敏、具有较高变通性的工作；但对于高度结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能干得很出色。
权术：信奉权术的人总是对如何获得权力和操纵权力津津乐道。具有较高权术主义倾向的人行事独断，在感情上与他人保持一定距离，为达到目的可以不择手段。权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人，喜好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：①面对面交往而非间接沟通时；②情境中的规则或限制较少从而可视具体情况自由发挥时；③无需感情投入或调剂时。
如何判断权术主义倾向较强的员工。取决于具体工作的性质，特别是对工作绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求效果而不论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑方式方法，考虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无变通可言的话，权术主义则很难行得通。
（4）冒险：冒险心理是指一个人不顾危险，不计后果，为满足自己的需要或达到某种目标而行动的一种心理状态。冒险心理大都是由人的好奇心理、探索心理、求成心理和固执心理发展而成的。冒险心理并不完全是消极的，如果引导得当，冒险心理可以促使人们去排除困难，争取胜利。事实上，我们每个人的一生都是在求稳和冒险之间艰难的挣扎着。有研究表明，敢于冒险的人大多心理素质极高。比如，他们在定向方面有极高的能力，有着强烈的外倾性格特征，抽象思维能力高于平均指数，思维缜密，智商较高，等等。表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有很大的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券代理商的股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速作出决断；而审计会计工作，无疑保守性格的人比较稳妥。 2.5 学习改变行为 学习就是获得知识，形成技能，培养聪明才智的过程。实质上就是学、思、习、行的总称。也有人说“学习是通过练习而发生的行为上的改变或改变的潜能”。实际上，行为改变是学习的结果。当行为已改变，学习即完成。
2.5.1 学习理论
（1）最早形成的是巴甫洛夫的“经典条件学习”。巴甫洛夫发现：以分泌唾液的反应为例，当条件刺激（与反应无关的事件，如铃声）和非条件刺激（必定可引起反应的刺激，如食物）以一定方式反复联结时，发生了学习，即条件刺激逐渐取得非条件刺激的特性，并最终可代替非条件刺激，单独引起条件反应。通过这样的学习，许多条件刺激都可以取代非条件刺激，形成丰富的联结，获得新的行为。这就是经典学习的价值。不过，这种学习是被动的，只有刺激条件存在时，我们才以某种方式作出反应。这种刻板性的学习方式对于解释复杂的社会行为，无能为力。
（2）斯金纳（1904—1990）提出了“操作条件学习”。斯金纳把行为分成两类：一类是应答性行为，这是由已知的刺激引起的反应；另一类是操作性行为，是有机体自身发出的反应，与任何已知刺激物无关。与这两类行为相应，斯金纳把条件反射也分为两类。与应答性行为相应的是应答性反射，称为S（刺激）型（Simulation）；与操作性行为相应的是操作性反射，称为R（反应）型（Reaction）。S型条件反射是强化与刺激直接关联，R型条件反射是强化与反应直接关联。斯金纳认为，人类行为主要是由操作性反射构成的操作性行为，操作性行为是作用于环境而产生结果的行为。在学习情境中，操作性行为更有代表性。斯金纳很重视R型条件反射，因为这种反射可以塑造新行为，在学习过程中尤为重要。他认为：行为若能带来愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理性，从而排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为，它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更主动，其动力来源于行为本身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习对塑造行为很有价值。比如，如果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励就作为行为的结果起到对行为的强化作用，从而起到很好的效果。实际上，奖励制度就是以操作条件为依据的。人们如果了解到工作行为能导致高奖金报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。
（3）“社会学习理论”的代表人物是美国心理学家阿尔伯特·班杜拉。他认为人类行为的习得或行为的形成，不仅可以通过反应的结果进行学习，也可以通过榜样的示范进行学习，而后者是人类学习的主要方式。这一理论的主要特点是：①强调行为是内部因素和外部影响之间复杂相互作用的产物。理论的焦点集中于认知过程对学习的影响，强调行为受认知的调节和自我调节。②既承认直接经验的学习，更强调观察学习的重要性。认为许多行为模式都是通过观察别人的行为及后果而学来的，特别强调模式对激发特定行为的重要性。③注意到了三种强化因素（外部强化、替代强化和自我强化）对学习的影响。尤其强调替代强化和自我强化的重要作用。参见"观察学习理论"。
（4）协作学习是一种通过小组或团队的形式进行学习的一种策略。小组成员的协同工作是实现学习目标的有机组成部分。小组协作活动中的个体可以将其在学习过程中探索、发现的信息和学习材料与小组中的其他成员共享，甚至可以同组织全体共享。在此过程中，个体之间为了达到小组学习目标，可以采用对话、商讨、争论等形式对问题进行充分论证，以期获得达到学习目标的最佳途径。学习中的协作活动有利于发展个体的思维能力，增强个体之间的沟通能力以及对个体之间差异的包容能力。此外，协作学习对提高学习业绩、形成批判性思维与创新性思维、对待学习和学习环境的乐观态度、小组个体之间及其与社会成员的交流沟通能力、自尊心与个体间相互尊重关系的处理等都有明显的积极作用。
协作学习的基本模式主要有七种，分别是竞争、辩论、合作、问题解决、伙伴、设计和角色扮演。
2.5.2 行为塑造
塑造是一种行为学手段，通过对目标行为的一系列连续趋近动作进行强化，用来培养一个人目前尚未做出的目标行为的能力。 最终达到个体经常做出这种目标行为的目的。或者说是“采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定化的过程”。在斯金纳看来，人和动物并没有两样，在人的各种行为中，哪些行为会得以保持，哪些行为最终会消失，都取决于这些行为的后果，取决于人们做出这些行为之后是受到了奖励还是惩罚。因此，培养人们的行为习惯只需要不断的应用奖励和惩罚来进行控制就足够了。在行为塑造过程中，实验者首先观察被试的全部行为反应，然后对其中的部分行为反应进行奖励，忽视其中那些实验者不希望保留的行为反应，通过不断的奖励、强化而塑造出一种基本上是全新的行为模式。
管理行为塑造：准确识别所要塑造的行为；确信期望的行为不超出员工的能力之外；报酬不仅为员工所看重而且应有足够数量； 明确想要的行为与报酬； 尽可能使用正强化；只在特殊情况下针对具体行为使用惩罚； 对于微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退； 使用塑造程序开发正确的复杂行为； 尽量缩短正确反应与强化之间的时间间隔；提供高频率的强化或者选择可变程序。
行为塑造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难；如果只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因为太遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每提高一成便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果，便获得激励。作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行为。 第3节 激励：需要、动机与组织目标 关于激励，前哲们从不同角度给我们做了描述：艾金森认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性；兹德克和布拉德认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向；盖乐曼博士认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动；耶鲁大学教授维克多·沃鲁姆认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程；管理大家罗宾斯认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
检视上述观点，我们发现，激励包括三个关键因素：需要、动机和组织目标。 3.1 动机 按照心理学的说法，动机是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力。动机是一种内部心理过程，而不是心理活动的结果。从管理学角度讲，动机是人从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。在这里我们把范围相应地缩小，主要关心组织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。
激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
动机的表现形式有很多种：根据动机的性质，可以分为生理性动机和社会性动机。生理性动机有：饥饿、渴、性、睡眠。社会性动机有：兴趣、成就动机、权力动机、交往动机；从表现的程度差异上看可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等；从表现的可信度差异上看可分为真实动机和伪装动机；根据动机的意识水平分为有意识动机和无意识动机；根据动机的来源，可以分外在动机和内在动机；从物质还是非物质方面，可分为物质性动机和非物质性动机。
（1）物质性动机：工资、奖金、各种福利、养老计划、员工持股计划、带薪假期等，都属于物质性动机。这些动机能够吸引有竞争力的员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如在玛丽.凯化妆品公司，公司通过提供像凯迪拉克车、珍珠项链和钻石珠宝等有诱惑力物质奖励，激发员工的物质性动机。
（2）非物质性动机：非物质性动机能够为员工提供个人发展和成就的机会，也被称为个人动机。研究表明，这种动机对员工的工作绩效能够产生显著的影响。例如，升迁的机会、工作中的挑战性和成就感等都是非物质性动机。 3.2 需要与激励 所谓需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。或者说需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的源泉。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。在心理学中，需要是指特定的结果具有吸引力的某种心理状态。
3.2.1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛最早提出需要层次理论，这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：
生理需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要，在一切需要中，生理需要是最基本、优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要；
安全需要——保障身心免受伤害，包括人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的；
爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要，是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢；
尊严需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。每一个人都有一定的自尊心，这种需要得到满足，就会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需；若得不到满足，就会产生自卑感、软弱无能感，从而导致情绪沮丧，失去自信心；
自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。这是最高层次的需要，是指最大限度的发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。也就是说，一个人能够做什么，他就必须要做什么，这样才能最终感到愉快。当人的其它需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人努力尽可能地去实现自己的愿望。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。
需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论曾经受到业界的认可，因其合乎人的直觉经验，易于理解。但是，实证研究并不认为这一理论有效，不支持五种层次的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。
3.2.2 X 理论与Y 理论
麦格雷戈总结概括出X 理论与Y 理论。X 理论把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；Y 理论认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。
X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
3.2.3 激励——保健理论
弗雷德里克·赫兹伯格在研究“人们究竟想从工作中得到些什么”时提出了“激励——保健理论”。赫兹伯格指出，人们对工作满意与不满并不是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称为激励因子，具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，也不致令人不满；组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称为保健因子，这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。
赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。
赫兹伯格的研究同样招致一些人的批评：（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因,而在不顺利时，则做情境归因；（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的某一部分，但对整个工作还是可以接受的；（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不是真正的激励理论；（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨生产率。
3.2.4 三种核心需要（ERG 理论）
耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔对马斯洛的需要理论进行了修正，提出的三种核心需要：（1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；（2）关系（需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；（3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。
ERG 理论并非是把马斯洛的需要层次的简化，其特点在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。
3.2.5 三重需要理论
美国人戴卫·麦克里兰提出了“三重需要理论”（也称“成就需要理论”），认为人有三种重要的需要：（1）成就需要——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；（2）权力需要——促使别人顺从自己意志的欲望；（3）亲和需要——寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在只有10%的机率下去争取8000 元的工作机会，而不甘心在有100％的把握下去得到800元的作机会，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关性。成就需要较强的人有四个共性：一是选择适度的风险。他们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力；二是有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性职位。三是希望能够及时得到工作信息反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。四是对他人影响不够。这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。
不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
亲和需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。
3.2.6 认知评价理论
传统理论认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。而认知评价理论认为，虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。
一般管理理论认为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑具有重大意义。 3.3 目标设置 20世纪60年代后期，爱德温·洛克提出了目标设置理论。众多研究表明，当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。爱德温·洛克指出，目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。简单地说，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是如此。当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明目标明确化可提高员工的工作满足感。 3.4 行为强化 有众多行为主义学者研究认为，行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。比如某人少量投资股票市场，短期内获得超过预期的利润后，他会筹措更多的资金投放到股票市场。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但是，客观地讲，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能作出合理的解释。 3.5 平等的力量 在一个团体中，对成员赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。在汉语中，公正、公平、正义的意义很相近，但还是有区别的。公正常被用来评判行动的是非功过，公平则用于评判经济交易，而正义则用于评判伦理道德是否符合大多数人的基本规范。公平指竞争结果的平等，而公正则指竞争过程的平等。
美国行为科学家亚当斯在1962年与罗森鲍姆合著的《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、1964年与雅各布森合著的《工资不公平对工作质量的影响》、1965年《社会交换中的不公平》等著作中提出了“公平理论”，又称“社会比较理论”。他认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有横比和纵比。
公平的纵向比较：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会觉得不公平；（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己进行的。
公平的横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较，包括：（1）组织内他比，与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平；（2）组织外他比，与其他组织中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，你也会觉得不公平。
不公平会挫伤任何一个人的工作积极性，包括组织中的主要领导人在内。因此，如果不恰当地运用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，降低生产率。当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。
从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在人感到不公平时会有如下几种表现：改变自己的努力水平（不要太卖力）；改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些；比上不足，比下有余）；改变眼前的工作（辞职）。
针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些；（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）；（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量；（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。
公平本身是一个相当复杂的问题，这是因为： 一是它与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是它与个人所持的公平标准有关。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当；三是它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法；四是它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。
香港企业家李嘉诚曾经说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。”李嘉诚经营的成功，其实不就是体现了“平等、尊重和人性关怀”的要义吗？
平等，首先是由尊重造就的。要获得尊重，则必须学会尊重他人。尊重他人，是对人的价值的肯定，是对人格和尊严的“认可”、“尊敬”与“重视”。只要是人，就应该拥有受尊重的权利。追求人格上的平等，不啻是一种原则，更是一种力量。
平等有四个方面的质的规定：（1）基本权利的保证，即保证规则。（2）机会平等，即事前事中规则。事前事中规则有四层含义：一是共享机会，每个社会成员应有大致相同的发展机会和基本平等的发展起点；二是差别机会，即社会成员之间的发展机会不可能完全等同，应有着程度不同的差别；三是过程的公正和平等；四是游戏规则和程序的平等，相同游戏应该采用相同规则和程序。（3）按照贡献进行分配，即事后规则。（4）分配后的再调剂，即社会调剂规则。 3.6 有效的激励因素 激励是如此复杂，是随着人和环境条件的变化而变动，因此不会有唯一的最佳答案，但是根据多年来的许多研究人员的积累，还是能够确定一些主要的激励因素。
3.6.1 金钱
金钱不是万能的，但作为一种激励因素也是不能忽视的。金钱可以通过多种报酬形式出现，有时候它包含的不仅仅是金钱，而是其他激励因素的反映。管理者把金钱作为激励因素，还需要记住以下各点:首先,金钱对于那些要养家活口的人来说是至关重要的,它是达到“最低”生活水平的重要手段。其次，相对企业而言，金钱作为组织机构配备人员的手段，企业间用竞争性工资吸引员工。第三，为确保相应级别的人们得到大体相同的报酬，公司平衡经理的工资，形成惯例，在这里金钱不是激励因素而是保健因素。第四，金钱要作为有效的激励因素，企业还必须配备科学严谨的劳动考核制度。精确地测定，每一个劳动者，在企业最终的效益中，他作了多少贡献，他得到的报酬必须与他作出的贡献相一致，只有达到这种程度，金钱才可能成为强有力的激励因素。
3.6.2 竞争
竞争是一种好胜的心理因素，竞争是一种压力，也是社会发展的动力,是市场经济提高效率的源泉所在。供大于求的买方市场，才是竞争性的市场。在商品市场上，是通过消费者以货币投票的形式来认同某一产品，所以竞争是一个社会认同的过程。在竞争中取胜的产品或人物，将成为同类的楷模，在特定时期内人们模仿他,向他学习。因而竞争也是一个学习的过程(向先进学习)。当然，竞争中有人取胜也有失败,所以竞争又是一个淘汰的过程。管理者重要的是创造一个平等竞争的制度环境，鼓励员工积极投入竞争，物种竞争，适者生存，在你追我赶的竞争过程中达到激励的效果,推动社会前进。
3.6.3 荣誉
对于那些物质条件达到一定水平的人们，或者成就欲望强烈的人来说，精神激励是首要因素。当他们相信自己所做的工作具有很高的价值，社会影响极大，或者是挑战性的事业，他们就会倾注于极大的热情，全神贯注地投入他所承担的项目。管理者必须恰如其分的为这类员工工作的结果，及时作出适当的评价。例如，授予劳动模范、先进工作者的称号;获取全国、省部级、同行业的奖项等。荣誉奖励会激发某些人更大的创造性和积极性。这也是管理者十分有效的手段。 2008年5月14日三门峡上阳书院
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