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距离2017年元旦还有3天，12月28日，1号店宣布继之前三个月投10亿元之后，再次加码5亿元，重点围绕华东，尤其剑指天猫超市大本营所在地杭州，开展大规模年货节活动，推出千款畅销品冰点价、特色商品钜惠、线上五折列车、春节不打烊等一系列促销活动。 ► 10亿元投入的成绩单，1号店反超天猫超市 今年6月，京东与沃尔玛达成战略合作，并以增发5%股本换得后者旗下1号店核心资产。电商圈内大多认为，1号店会步易迅网后尘，慢慢被京东弃子。没想到的是，此后一个半月，1号店宣布在三个月内投入10亿元，开展低价竞争，向天猫超市发下了战书，回应7月天猫超市的宣战，从此拉开在线商超大战。 根据28日媒体沟通会的信息。通过3个月10亿投资，1号店在整个业务层面已全面甩开天猫超市，从规模上，1号店超过200亿销售额，而天猫超市是100多亿，尤其是在华东市场，其他指标也遥遥领先天猫超市。 首先，品牌认知度高于天猫超市，整体新客数大幅提升。根据市场调研公司艾瑞的数据，在华东市场，1号店的认知度在不提示情况下，达到47%。提示后，1号店认知度达到76%，在认知度上超过了天猫超市42%。从销售情况看，3个月，1号店销售额增长了近1倍，整个新客数增长2倍，1号店的App激活量，也增加了近1倍。快速提高的新客数量为销售额的增长提供了扎实的来源。 其次，1号店在华东区域深耕8年，拉新效果显著，上海、杭州地区表现尤为突出。通过8月、9月、10月的大促，在上海，“顾客满意度”1号店达到了85%，杭州的数据比上海还要高，达到90%。从两个代表城市看，1号店在华东区，整体顾客满意率达到了87%。 最后，用户购物体验满意度高，消费者对1号店更加信赖。1号店一直以来主打的口号是：“我们只提供真品，我们只提供正品，并且确保低价”。这跟消费者每天的生活密切相关，他们对“真品”和“正品”的概念非常关心，1号店严格的QC检验体系和流程，给顾客心理上的保障非常强。 艾瑞在今年10月公布的调研报告指出，通过网上商超大战，1号店在品牌认知度、近三个月首选购物平台等方面均已超越了天猫超市。在1号店采销部高级副总裁宋春蕾看来，10亿元投入的意义不仅是价格战，更重要的是，占领了顾客的心智，对于1号店的将来打下扎实的基础。从而有勇气在马上到来的春节，追加5亿元乘胜追击，直抵天猫大本营。 ► 天猫超市的“双20亿”计划怎么样了？ 天猫超市不差钱，不差流量，面对1号店咄咄逼人的节奏，过去半年，为何天猫超市的应对显得处处被动。 天猫超市在阿里系布局里占据重要地位。阿里巴巴CEO逍遥子曾将其定位为继淘宝、天猫、聚划算后，阿里系的第四个消费者平台。和其他品类相比，线上商超用户粘性大、重复购买率高，从2011年上线起，天猫超市在阿里系就被寄予厚望。 今年7月14日，天猫超市在上海宣布启动“双20亿”计划，宣布未来半年将用20亿元补贴消费者，20亿元升级物流、供应链和商品结构。 8月，菜鸟天猫超市专用仓广州仓正式启用，天猫超市总经理江畔直接喊话京东：京东想做线上商超，得先把“超市”两字的含义弄清楚才行。“天猫预计三年内达到千亿规模，成为中国线上线下最大商超”。 11月11日，一系列动作之后，天猫超市却缺席阿里最重要的年度促销活动“双11”，其核心原因在于，受制于“下半身”仓储配送。没有足够仓储空间，也没有能力保证用户体验，被迫缺席“双11”大促。 12月2日，阿里掌门人逍遥子宣布调整天猫超市组织架构。阿里开始对标京东调整业务组织架构，天猫超市降级为新组建的天猫快速消费品事业组下面四大业务之一，不再和天猫淘宝并列。同时，在这次调整中，江畔转岗下课。
无论是传统零售，还是在线零售，标准品适合自营，非标准品适合平台模式，已成为行业公认的规律。一个用户的网上商超订单往往超过10种商品，商超快消品单一品牌不适合开店模式，不仅成本高，而且，用户体验很差。和1号店采销自营模式不一样，天猫超市本质是代销模式。 超市品类SKU众多，生产批次、存储方式都不同，运营复杂。不用的经营模式一定会带来不同的成本效率。9月份东哥曾写过《价格战之外，「1号店」和「天猫超市」拼的是成本效率和用户体验》 以1号店的自营模式为例，由企业负责统一采购、仓储和配送，集中度高、环节少，对产品质量的管控会更加有效，同时，更为重要是，可以随时调节商品的促销价格和节奏，不至于出现订单蜂拥而至的爆仓。 而天猫超市运营模式，本质上是代销模式，主要沿用天猫体系一直以来的扣点模式。如扩大经销方式，则需重新改变财务逻辑和系统功能。更重要的是，不控货。进货不是猫超决定，而是商家自主决定入库数量。商家如果入库太多，卖不掉要压货，天猫又不承担库存风险。入库少了，大促下又容易爆仓断货，导致用户体验差。 天猫超市的商品丰富度之所以大不如1号店，并不完全是菜鸟不能提供更多仓储，而是小二没有能力管理更多商家。天猫超市延续了天猫平台的思路，一两个人就管理二级类目。一个类目至少数百家品牌，小二只能砍掉大部分品牌，只选择头部的几家。虽然，看上去效率高了很多，但牺牲了商品丰富度。 所以，运营模式的不同，导致两家网超不同的成本效率。天猫超市的运营模式，导致天猫超市和经销商各有利益出发点，商家很难统一协调和配合，成本效率降低，进而带来客户体验变差。 一个很典型的例子是，在2011年天猫超市上线以来，2011年（天猫超市上线的第一年）的双11，天猫超市尽管获得主会场流量入口，当天获得了源源不断的订单，但最终爆仓。随之而来的2012、2013、2014、2015年连续4届双11，天猫超市都在大促开始2~3小时便挂出打烊通知。阿里内部甚至开玩笑，双11最“闲”的就是天猫超市。 经过多年布局，直到今年8月，菜鸟天猫超市专用仓广州仓正式启用，天猫超市还是不能解决顽疾，依旧在阿里最重要的购物节“双11”缺位。可以想象，如果在仓储、配送的配套设施无法承担突然爆发的订单配送需求，由于这些问题带来客户体验不稳定，在对手的挤压下，很容易伤害体验，流失客户。 这样看来，在商超运营的成本效率提升上，有赖于战略上的长远布局及日积月累的改善。天猫超市要想突破阿里的体制，绕开阿里弱势，打赢这个商超战役，还有很多改善空间和假以时日的时间成本。 ► “年货节”大促，2017年网超大战拉开序幕 所以，东哥以为，今年12月，天猫最新的组织调整直接对标京东，新天猫呈现“三纵两横”（三纵指的是快消事业组、电器家装事业组、服饰事业组，两横指的是营销平台事业部 、天猫运营中心），外加若干个独立事业部（天猫国际、天猫手机事业部、天猫汽车事业部）的组织架构。这其中，天猫超市下沉到快消品事业部。阿里在以整个天猫商城对决京东，不再凸显网超。 根据天猫CEO张勇的内部信，调整的目的是，针对客户在天猫平台发展中遇到的痛点，统一整个零售平台对客户的服务策略。要让一个集团像一个人的动作那样协调顺畅，倾力服务客户。但是，如果整个平台模式不变，对于网上商超来说，还是缺乏自营模式的成本效率。 在昨天的媒体沟通会上，1号店采销部高级副总裁宋春蕾透露的年货节打法直接对标天猫超市。首先，继续保持低价优势；其次，甄选精品爆款；再次，提升服务体验。这些都是天猫超市的痛点，而1号店，希望在整个年货节期间，要让之前的成绩更上一个台阶。 2017年，将成为网上超市的决战之年。1号店的目标是2017年彻底拿下华东区域的网上商超市场，远远地甩开天猫超市。应对挑战，天猫超市刚完成组织架构调整，也是厉兵秣马。背靠阿里，天猫超市依然具备天然流量优势，网超大战正在进行时。  |
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