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解码Costco零售基因,极致闭环创造零售之神

 深响 2020-07-03




在去年9月以前,如果你没有在海外真实生活过,你很难想象一种以量贩、会员制、超大占地面积为代表特征的线下商超,会在中国有如此多学徒。从小米、名创优品到拼多多、云集,很多零售领域的创新企业都是Costco的拥趸。

雷军曾在公开演讲中提到:“最近这些年有一家企业给了我巨大的震撼,它就是Costco,这种震撼无法用语言表达。”

2019年8月27日,Costco大陆首家门店在上海闵行区朱建路开业,营业半天就由于人流过大被迫关门,这足以证明它在中国市场的影响力。

从数据上来看,Costco在过去的几十年一直保持稳健的增长,每年收入同比增幅基本在8%~10%之间(除去金融危机等特殊年份);而作为全球零售排名第一的沃尔玛近年来收入增速已经大幅放缓,常年低于5%。
 

来源:公司年报;整理:深探Research
 
作为零售界的标杆,众多互联网新贵竞相模仿的典范,Costco能够穿越周期并稳定增长的原因是什么?零售之神又是怎样养成的?Costco的加入会给中国零售战场带来怎样的改变?


 
大中产阶级+城市外围商业圈的崛起,催生Costco的大型仓储会员店

20世纪50年代之前,美国的零售业已经历了百货和超市两种主流模式的发展,1950年后,以Costco为代表的大型仓储会员店在美国开始萌芽。究其原因,主要是与当时美国经济以及社会发展情况密不可分。

首先,战后美国经济经历了快速发展。到1950年,美国城镇化率已经超过60%(此时韩国城镇化率为21.4%,中国仅有11.8%),并且已经有2/3家庭达到中等收入水平。在高速的经济发展下迅速扩大的中产阶级人群,形成美国仓储会员的客户基础。

另外,由于美国洲际公路系统不断完善,以及种族隔离制度结束等原因,白人居民在20世纪40年代开始从市中心向市郊迁移。截止1950年,美国大都市市中心与郊区人口比已经达到2:3,居住在郊区的人口数量已经明显高于市中心。

与公路系统同时发展的,是美国高速发展的汽车产业。1950年前后,美国每个家庭已基本拥有一辆汽车,1960年开始拥有两辆及以上的家庭占比不断提高,女性车主在这一阶段也有了较快增长。

正是因为中产阶级的人群基础、城市居住中心的转移、公路系统和汽车的普及,仓储会员制的零售模式有了崛起的土壤。传统以市中心为根据点的购物中心、百货和超市逐渐无法满足郊区居民的购物需求,跟随美国消费者迁移的郊外封闭式购物中心、高速沿边的商业街以及仓储会员店开始兴起。
 

来源:Wind;整理:深探 Research

 1954年,一个名叫Sol Price的年轻人创立了一家名为Fedmart的大型折扣商超,主要服务于政府员工,享受会员服务的政府员工家庭需要缴纳2美元的会费。Fedmart通过大批量订购提供一站式折扣购物服务,使政府员工家庭享受更低的价格和便捷的一站式购物。在其中已经能够看出Costco的影子,而2美元的会费也是后来会员服务的雏形。

Fedmart的模式在当时获得了巨大成功,到1974年已经拥有45家连锁店,年销售额超过3亿美元。但Sol Price家族并没有享受到最终胜利的果实,1976年Sol Price被股东罢免,两个儿子也相继辞职。失业后的Price父子开始了全新的创业之旅,第一家真正意义的仓储会员店就此诞生。

1976年Sol Price通过朋友借款和自有资金成立了Price Club公司,开始主打To B的会员制服务。第一批会员是小企业和专业采购人员,主要提供办公文具、香烟和卫生纸等标品的销售。成立的第一年,Price Club即获得了1600万美元的销售额。

 来源:avalonking.com, Tim Charlet

 到了1983年,曾在PriceClub担任高管的Jim Sinega和朋友Jeffery Brotman在西雅图创立Costco公司,业务模式几乎与Price Club一模一样。直到1993年,Price Club与Costco合并成新Costco,并最终延续至今。
 
来源:Coriolis Research《Understanding Costco》
 
作为仓储会员店的鼻祖,其模式创新是基于美国社会变革和零售发展浪潮的基本逻辑的。从基因上来说,以Costco为代表的仓储会员制本质是服务于高城市化率、大中产阶级以及城市外围商业的生态圈。
 
正是因为美国在20世纪60年代在经济、人口、技术等方面的诸多变化,带来了零售业的变革机遇。但除了仓储会员店,以沃尔玛为代表的大型低价商超也在城市边缘、农村市场迅速崛起。

另外在仓储会员店赛道内,Costco也经历了惨烈的竞争。1983年,沃尔玛利用自身品牌、供应链和资金的优势,复刻Costco的模式建立山姆会员店,并迅速打开局面。除了沃尔玛,同一时期还有几十家同样模式的企业建立,但最终Costco赢得了胜利。从行业创新者、行业大洗牌,走到了今天,并且仍然保持着惊人的生命力。
 

从行业创新者到突破重围
 
在当时,从美国线下零售业来看,仓储会员模式面临便利店(7-11)、地铁商店(特易购)、超市(克罗格)、大型超市(沃尔玛、家乐福)多种零售业态的激烈竞争。作为创新模式,相对于百货、商超几十年的发展,人们对付费会员模式的接受程度尚未可知。
 
实际上在最开始,Costco确实面临着创新者的窘境。最初在推行付费会员制时,Costco遭遇到很多的质疑,直到最后通过增加返利等新型会员权益才逐渐扭转局面。
 
在逐渐被市场和消费者认可后,Costco仓储会员制自身所特有的“商业闭环”增长循环,使其显示出不可比拟的竞争优势。
 
与其他业态相比,仓储会员制最本质的区别主要有两个,即会员制+有限SKU。而会员制和有限SKU相叠加,则会形成良性的商业闭环。
 
整理:深探 Research
 
会员方面,合理的会员收费首先会带来一定的现金流,形成预付款,使公司有资金优势;同时,会员数体现出公司潜在的目标消费者规模,并且一旦消费者成为付费会员,粘性和消费频次都将大大增加。

资金和消费者规模优势使得企业拥有更强的议价权,供应商为了更高的销量会给与更低的折扣,企业的商品价格也会更低。低价商品天然形成吸引力,吸引更多会员加入。随着商品价格的降低,人们购买频次的提升,以及其他会员权益的增加,初始会员费对人们的影响将进一步减少。整个会员生态形成正向循环增长。

在SKU方面,有限SKU限制了商品数量,扩大单品规模,提高企业的单品议价权,进一步压缩商品价格,形成价格优势。

其次,企业手握议价权,可以建立全球买手制度,为会员提供已筛选的、满足消费者需求的精品列表,减少消费者的决策成本,优化了购物体验,增加了消费者粘性。

最后,会员粘性的增加会加快商品的周转,从而形成更强的成本优势,促进企业的进一步发展。

通过会员+有限SKU的双重商业闭环,仓储会员店的优势逐渐显现,相比传统便利店、超市、仓储商店、大型超市,仓储会员店创造了更高的坪效、更快的商品周转速度。

而坪效是线下零售效率的象征,周转更是零售企业资金、供应链的命脉。根据Coriolis研究数据显示,仓储会员店平均坪效达到300美元/平米,远高于便利店133美元/平米、超市115美元/平米、大型超市110美元/平米。
 
来源:Coriolis Research《Understanding Costco》;整理:深探 Research
 
另外,根据2018年年报数据,以Costco和BJ`s为代表的仓储会员店存货周转率同样高于传统超市(永辉)和大型超市(沃尔玛、家乐福)。
 
来源:wind、公司年报;整理:深探 Research
      

度过行业大洗牌,从寡头竞争中获胜
 
自从1976年Costco(实际上是合并前的Price Club)开启了仓储会员店的市场后,整个赛道迅速挤满了创业者。直到1990年前后,整个行业经过一系列整合、淘汰,才形成我们目前所见到的三寡头格局(Costco、Sam`s Club、BJ`SWholesale Club)。

来源:Coriolis Research《Understanding Costco》
 
在如此激烈的竞争中,Costco是如何获胜的呢?
 
名创优品CEO曾说过“很多人觉得Costco的成功是因为它的会员制、选品、定价……,当然没错,但我认为最根本的原因是它读懂了人性的本质,抓住了零售的本质。”

零售的本质是什么?就是消费者对于好物低价的不懈追求,而Costco在基于仓储会员模式优势的基础上,只做了一件事情就赢得了胜利,这件事就是将上述好物低价的商业闭环做到“极致”。
 
而Costco商业闭环的极致,体现在以下四个方面:

1)充满吸引力的会员权益

目前Costco有两大类会员权益,一种是60美元的普通会员,一种是120美元的黑卡会员,其中的差别是黑卡会员每年有2%的销售金额的返利,上限是1000美元。另外Costco会员权益还包含精选优惠、无条件商品退货、汽车和家庭保险等。

而Sam`s Club的会员也分为两种,一种是普通会员(会员费在45美元或者260元人民币/年),一种是卓越会员(会员费在100美元或者680元人民币/年),卓越会员享受符合条件的商品的返现(满足标准产品消费金额达500美元,可返现10美元,最高500美元),同时也享有限时折扣、汽车保养、家电服务等权益。
 
来源:Costco官网;整理:深探 Research
 
从会员权益来看,Costco较Sam更加简单粗暴,返现的力度和上限也较高。显然,Costco的会员权益较Sam更有吸引力,这点也体现在会员数上。
 
2019年年报中披露,Costco全球持卡人数已达到9850万人,付费会员人数达到5390万人。虽然Sam`s Club全球会员数量也在5000万量级,但Costco的续费率明显高于Sam’ Club。公开数据显示,全球范围内Costco的续费在85%~90%之间(2019年底,美国和加拿大续签率91%,全球范围88%),Sam的续费率在70%左右。
  
来源:Costco官网;整理:深探 Research
 
2)高效的供应链和极致的成本控制

由于Costco的SKU数量保持在同行业最低,因此其单SKU的采购量更大,很多品牌都为Costco专门定制大包装产品,因此在供应链层面,更大规模、更大包装的商品本身的物流成本就较低。

同时,由于Costco单品采购量大,因此大部分产品均为供应商直采,减少了渠道商参与的溢价,Costco在供应链端拥有得天独厚的采购价格优势。

另外,高效的供应链还离不开仓储配送系统,目前Costco有30%商品由供应商直接配送到店,另外70%则通过其自有的24个配送中心,在8小时内进行集中整车配送。
 
来源:Coriolis research、公司年报、中金公司研究部
注:数据基于2018年年报,2019年门店数上升至785,配送中心仍然为24个
 
Costco在对运营成本的控制上也进行到了极致,其在人力、营销和场地费用方面均有自己特殊的运营之道。

在人力方面,Costco平均每周工作7天,每天10小时,相比于其他零售商,Costco的平均上班时间较短,相应的人工成本也较低。

在营销方面,Costco一直致力于低成本宣传策略,广告投放较少,更多依赖于口碑传播。

而在场地费用方面,Costco从一开始就青睐自有土地和物业,目前公司门店中80%为自有土地和物业,这一定程度上减少了费用支出。

根据2018年的数据显示,Costco为了给客户低价的购物体验,其商品的毛利率在竞争对手中最低,只有13.01%;但其净利率却有2.25%,费用率仅有10.77%,为可比公司最低,可见Costco在经营成本控制这一点上做的有多出彩。
 
来源:Wind、公司年报;整理:深探 Research
 
3)精简、有趣、贴心的商品策略和服务生态

为了优化购物体验,Costco通过严选SKU(基本保持3000-4000之间),减少消费者决策成本。从SKU组合来看,其中3/4是由食品饮料、农产品、药品、纸品的必需品构成,1/4是由非必需品构成,如书籍、音像制品、运动器械、纺织服装等,以必需品带动非必需品的销售是其最大的贩售策略。

除此之外,Costco 还通过“寻宝”、“试吃”等模式提升服务体验,一方面满足消费者的好奇心,一方面可以定时定点销售一些季节性的商品。

来源:Coriolis Research《Understanding Costco》
 
根据2019年财报数据,食品百货仍然占据总销售额40%的比例。

值得注意的是,以加油站,药房,光学配药中心,美食广场和助听器中心为主要组成的辅助类的商品也占据了较大的份额,2019年占比达到19%。
 
截至2019年末,Costco共运营593个加油站,而其汽油价格同样要明显低于其他加油站。通过深挖消费者的服务消费需求,Costco形成了独特的商业生态,在消费者心中形成一站式服务认知。
 
来源:Wind、公司年报;整理:深探 Research

 4)零利润率的极致性价比

众所周知,雷军在小米早年发展阶段一直鼓吹极致性价比概念,而Costco正是将这一模式做到极致的鼻祖。

从财务数据上看,Costco商品毛利占收入11%,而其运营费用也几乎占据了收入的10%,也就是说,如果没有会员收入,Costco的净利率将低于1%,其在商品销售上几乎没有获得利润。

考虑到Costco已经极致压缩了费用率,那么其给出的毛利水平几乎是整个零售业最低,那么消费者拿到手的商品价格也必然是全行业最低。

实际上,Costco的会员收入与净利润几乎相当,基本占总收入2%。从另一种层面来说,Costco已经不是传统意义上的零售商,它更像是消费者的代理,而会员费是消费者为代理购物付出的服务费。
 
来源:公司年报;整理:深探 Research


通过会员权益吸引消费者进入,供应链优势和成本控制积累公司价格优势,简单、有趣、贴心的商品和服务提高用户留存,通过以上优势提供消费者极致性价比,从而吸引更多的消费者成为会员,这几乎是Costco成为零售之神的核心密码。

 
极致闭环构建了Costco的竞争壁垒,助力其从创新者窘境、行业大洗牌、寡头竞争中获胜,哪怕在亚马逊横扫美国零售的阶段,Costco依然步步为营,在全球零售版图中扩大自己的疆域。

随着中国市场在世界范围内重要性的不断提升,Costco也在去年将门店开到了上海。
 
根据wind数据,2018年底中国城市化率达到59.15%,相当于20世纪60年代的美国、日本,以及20世纪80年代的韩国,而Costco在1994才进入韩国市场,1997年进入中国台湾市场,1999年进入日本市场。按照以往进驻策略,Costco进入中国大陆市场实际上较早,因此可以判断现阶段Costco很可能仅会在一二线城市进行试点扩张。

另外中国大陆市场人口分布、零售业态现状都较为复杂,电商在大陆零售市场的渗透率已经超过20%,作为未来Costco的重点市场,仍然面临较多挑战。
 
 
参考资料:
[1] 叶国富《致敬Costco!》
[2] 中金公司《Costco的成功没有秘密》
[3] Coriolis Research《Understanding Costco》
[4] 亿欧智库《2018年中美零售付费会员制研究报告》
[5] 安信证券《百货研究:老树犹可开新花,复盘中日美百货沉浮,剖析变革与机会》

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