中小企业实施绩效考核应注意的几个问题绩效考核作为一种企业管理工具，它对提高企业的管理效益发挥了重要作用。但它同时也是一把双刃剑，用好了，能得
到预期的效果；用不好，也可能产生负面影响。其一，企业实施绩效考核后，员工收益增加了，而企业效益却没有得到相应增加，这就会引起经营者
的不满。其二，企业实施绩效考核后，员工收益少了，而且长时间得不到改善，这会引起员工的不满。其三，企业实施绩效考核后，企业和员工收益
都没有得到改善，这会引起双方的不满。那么，中小企业在实施绩效考核时，应注意哪些问题？一、绩效考核的周期设置企业进行绩效考核，应根据
实际情况和需要设置一个比较合理的考核周期。周期跨度太长，员工获得感不强，激励效果会受到影响；周期太短，会导致数据统计工作强度增加，
数据完整性受到影响，考核结果对真实业绩的反映可能存在缺陷。那么，绩效考核的周期设置多长合适呢？绩效考核并没有固定统一的考核周期，它
的设置要综合企业各方面的情况统一考虑，如工资发放周期、财务周期、项目周期、企业经营分析周期、淡旺季、产品生产周期、考核对象、考核指
标等。目前企业常用的考核周期是月度、季度和年度考核，这里主要考虑了企业的财务周期和企业工资发放周期，实行项目制的研发考核一般以项目
周期作为考核周期，高层管理一般以季度或年度为考核周期，普通员工一般以月度为考核周期，业务方面的指标一般以季度或年度比较合适。二、实
施绩效考核的目的和适用性企业实施绩效考核前一定搞清楚，为什么要实施绩效考核，需要解决什么问题，这个问题通过绩效考核能在多大程度上解
决，实施绩效考核的最终目的是什么？如果这些问题没有弄清楚，就仓促去实施绩效考核，将会面临很多麻烦。员工会怀疑企业的真实用意，管理
人员会怀疑它的预期效果。如果员工觉得考核的动机不纯，是变相的扣钱，可能会引起员工的不满和抗拒。企业实施绩效考核的目的包括直接目的和
间接目的。直接目的如提高员工工作积极性和责任心、让员工遵守企业的规章制度、对员工的相关行为进行约束、提高员工和部门之间的工作协同度
、提高员工的工作效率等，而绩效考核的间接目的或最终目的是要提高企业的经营管理效益。如果绩效考核偏离了这个最终目的，结果可能是灾难性
的。所以，企业实施绩效考核前一定要充分考虑实施绩效考核的目的是什么，以取得员工的认同，化解员工的戒备心理，以利于绩效考核的推行。三
、绩效考核的对象和考核责任企业在实施绩效考核时，一定要先明确考核的对象，只有明确了考核的对象，才能明确考核责任，如果考核责任不明确
或者张冠李戴，会导致被考核人的抗拒。在企业里我们经常会听到员工说，“这个事不是我负责的”、“这个事不归我管”、“我没完成任务是受X
X人影响的”等等，这就是考核责任问题。要弄清考核责任，企业必须首先理顺和明确员工的岗位责任和职责权限，这是确定考核责任的前提。绩效
考核的责任承担原则一般采用：谁主管考核谁，谁影响考核谁。比如，你是负责仓库管理的，仓库的帐物卡相符率就可以考核你，你是负责采购的，
那采购及时率就可以考核你，如果因为欠料导致生产计划没有完成，那谁导致欠料就要考核谁。以此类推。四、考核与激励并重绩效考核有规定的目
标值，并根据目标达成多少核算绩效。我们一般把目标范围内的绩效称为考核，超出这个目标值的绩效称为激励。也就是说，绩效考核主要在于促使
员工完成目标，而不是硬性要求员工超额完成目标。因此，需要对规定的目标进行考核，如果考核不合格是要扣减奖金的。如果考核目标超额达成，
那么，被考核者即可以拿到全部的绩效奖金，也可以拿到额外奖金。这就是考核与激励并重的原则。之所以这样设置，是因为我们即要让员努力完成
责任内的工作，也要鼓励员工超额完成工作，充分发挥员工的潜能。这即体现对员工的绩效考核，也体现公司对员工的绩效激励。绩效考核主要针对
员工的工作业绩完成情况，绩效激励主要针对员工绩效的超额完成情况。五、绩效考核的上下限度绩效考核的上下限度是指绩效考核要设置一个基础
的绩效目标，如果绩效低于设定的最低目标，本项绩效为零。之所以这样设置，是为了提高员工对绩效考核的重视，杜绝员工产生一种“多少也可以
拿一点绩效”的心理。那怎么设置这个限度呢？这就涉及到绩效考核的宽严问题。绩效考核的宽严要根据企业的实际情况来确定，比如员工的接受程
度、员工的承压能力、员工的实际工作能力、企业对员工提供的支持、企业本身管理水平高低等。定宽了，绩效考核会流于形式，起不到应有的作用
；定严了，可能会打击员工的积极性。因此，设定绩效考核限度时一定要慎重考虑。比如刚开始实施绩效考核时可以适当放宽松，此后逐渐严格，让
员工有个心理缓冲期。绩效考核的限度设置不仅适用于单个绩效，也适用于总体绩效。当总体绩效低于设定的目标时，整体绩效为零。这是为了防止
员工“偏科”，只偏重容易取得成绩的指标，而忽视难度大的指标。六、绩效考核指标的权重设置绩效考核的各项指标都非常重要，但应根据考核的
重点区别对待，不能一刀切。这主要通过指标权重的设置来进行区分。企业的各项经营管理指标是有主次轻重的，不能搞平均主义。设置指标权重时
不能舍本逐末，一定要根据企业的实际需要来设定。因此，对企业经营管理效益起关键作用的指标要适当加大权重，对企业经营管理效益起间接作用
的指标可以适当减少权重。七、绩效考核的动态调整任何事物的发展都不是一成不变的。企业的经管理状况会随时间的变化有所不同，不同阶段的企
业需求和问题也不一样，绩效考核的目的也就会有所不同。因此，不能拿一套固定的绩效考核长期使用。绩效考核要根据企业实际需求变动而变动，
要周期性地进行调整，以适合企业的实际情况。绩效考核的调整包括指标的删减和增加、指标权重的增加和减少、考核周期的缩短和延长、考核对象
的调整等。八、绩效的捆绑考核企业管理是个系统工程。在企业分工越来越细的今天，企业效益是全员努力的结果。绩效考核作为一种管理手段，要
考虑它的整体效果。要取得1+1>2的效果，就要让所有员工和部门的工作绩效都达到目标。否则，根据木桶原理，有短板的员工和部门会拖累企
业的整体效益。捆绑考核可采用高、中、基层管理人员绩效相互捆绑、关联部门绩效相互捆绑、关联岗位员工绩效相互捆绑等方式。这样可以促进部
门之间相互协助、员工之间相互协助的企业氛围，创建良好的企业文化。九、绩效指标的设置和量化企业的经营管理指标很多，如何选择考核指标很
重要。如果选得不好，就会让考核流于形式，起不到任何实质性的作用。那我们应该怎样选取考核指标呢？一是选用对企业经营管理效益起直接作用
的指标。比如，订单准交率和生产计划达成率，选订单准交率就比较好，因为它更能直接反映企业生产周期能否满足市场交货需求；产量达成率和产
值达成率，选产值达成率比较好，因为它更能直接反映生产产品的价值。二是选用能够相互促进、相互验证的指标。如成品品质合格率和客户品质不
良退货率。三是可量化的指标。绩效考核强调可量化的结果和客观性。企业经营管理的结果需要用数据来呈现，要用数据说话，避免使用定性指标，
如工作配合度、员工态度、员工上进心等定性指标都不适合作为考核指标。四是能够客观反映企业实情效益的指标。如净利润率就比利润达成率更能反映企业的经营效益情况。企业在实施绩效考核时需要注意的问题还很多，以上只是对常见的问题进行部分阐述。实际运用时，企业可根据自身的实际需要和真实情况制定绩效考核方案并实施。 |
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