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作为一名管理者，你是否在工作中遇到过如下问题： 每次下达的指令，发现员工配合度都不高。 你似乎是单位的一名“救火员”，员工遇到任何难题，都会第一时间找你去帮忙。 安排的任务，下属总是完成的事与愿违。你希望改善，但是时间很紧，于是你不得自己去做。 以上这些问题，我们通常的解决方法要么指导员工如何去做，要么亲力亲为。但造成的结果：员工很有可能我行我素，而你也会陷入“管人太累”的状态中无法自拔。 一、为什么你会觉得“管人太累”？曾经我读过一本书《授权》，这本书籍给了我很大的触动。它讲述了作者（美国第七舰队潜艇指挥官、哥伦比亚大学资深领导力导师）大卫·马凯特临危受命，将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇的故事。  作者在开篇提到了我们大多数人尊崇的管理模式，即“领导者—追随者”模式。在这种模式下，组织的表现与领导者的能力联系紧密，追随者以完成领导下达的指令和任务为工作目标。我仿佛也看到了曾经的自己，不禁感叹唏嘘，原来我一直沉浸在这样的一种管理模式中却不自知。你们是否也和我一样，觉得每天很累但似乎也从未真正想过去改变。这到底是为什么呢？通过分析，我总结了如下几点原因： 1.掌控权力让你陷入“唯我独尊”的虚荣里。
这一点我深有体会，每次员工有问题，我都在告诉他们如何去解决，而不是引导他们独立思考，比如：员工经常会问我，这个客户预算比较低，我们是否需要降价来满足客户需求? 通常情况下，我会让他们收集更多的细节信息。比如竞争者的报价、客户的预算、客户是否只关注价格等等。当我获得这些信息时我会得出结论然后让员工去执行。 事实上，这样管理的结果导致我的话语权越来越大，而员工也越来越依赖我的决定。究其原因：是我骨子里的领导主义在作祟，追求权力让我陷入了“唯我独尊”的虚荣里，仿佛自己比所有人都要能干，甚至觉得单位缺了我就不行。这是一种典型的自我英雄主义，总以为自己为公司创造了巨大的价值，但实际上，太高估自己的能量和影响力就会让自己管的事情越来越多，也越来越累。 2.领导者格局限制权利下放。 “管人太累”还有一个原因是领导者格局太小，宁愿亲力亲为也不愿权力下放。 马云曾说过：“领导者永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强，如果不比你强，说明你请错人了。” 《杜拉升职记》里杜拉拉早期的直属上司玫瑰就是这样的一个典型。作为杜拉拉的直接上级，玫瑰本人很少教杜拉拉什么事该怎么办，颇有点害怕“教会徒弟、饿死师傅”的味道。这充分暴露出她作为职场前辈缺少的胸襟和气度。但往往这样的领导者，就只能通过亲力亲为来彰显自己的重要性。虽说职场上本来就没有老师，但如果你能培养一群省心的下属，充分发挥团队的能力，反而比你亲力亲为更能证明你的管理能力。 3.授权后过分干预导致授权失败。 职场上当然也有一部分领导者是希望可以授权给下属从而减轻自己的工作。但往往授权过后会发现很多问题，控制不了自己干预的心态就会演变成教导或者干脆下放的权力收回。 我曾经有一位同事小娜，她工作很努力也很细心，每周三会定期上交给领导一份宴会收益表，这个表需要更新已经发生的活动收入以及统计未发生但新确认活动的预计收入。当她从销售协调员被提拔为对内销售主管时，她虽然将这份工作安排给了销售协调员小平，但每周三我都看到她依然不停地做这个表。 有一次我终于忍不住问道：“为什么你还在做这个，不是已经交给小平了吗？”她一脸无奈的回复：“小平每次做的都不对，不是漏了这个活动就是有一些还未更新。说了几次也没啥用，所以我就自己做了，这样任务完成的还能快一些。这就是典型的授权后过分干预，导致授权失败的案例。 当我们理解了造成这种局面的原因，你是否发现原来“领导者—追随者”的模式很难戒掉，到底如何才能转变这种方式，打造轻松高效的管理团队呢？这本书也给出了我们具体的方法：即建立“领导者—领导者”管理模式。 二、什么是“领导者—领导者”模式书中并未给出“领导者—领导者模式”的直接定义，但它是本书的核心观点：主张调动员工的积极性，建立一种“自下而上”的管理模式，通过打造全员领导力从而使管理者和员工共同勾勒蓝图，完成未来目标。而当你建立起这种管理模式，你会发现你不仅轻松很多，而组织运行也将更高效；更为重要的是，即使有一天你离开了这个团队，这些员工也能独当一面，因为你培养了无数个领导者。 1.“领导者-领导者”模式的核心是自下而上的管理，发挥全员领导力。 “领导者-领导者”模式主张下放决策权，让员工参与进来。可能很多人会疑惑，作为一线员工如何能参与领导呢？当我看了《授权》这本书，我突然想到我朋友小路，他曾分享过一次难忘的经历，如何在人手稀缺的部门里，发挥集体智慧和领导力，超额完成最终目标。 他曾经加入一家筹备的五星级酒店，到岗时，市场销售部除了部门领导和他以外，只有四名员工。但是筹备的事情非常多，既要拿到竞争酒店的报告、还需要拓展客户，同时老板要求他协助公关部推广酒店公众号，目标是开业时要做到1万个粉丝。 对于销售来说，每天的任务是开拓市场积累客户资源，那么其他的任务该如何做呢？于是小路决定发动全员领导力，每个员工直接负责一个任务，比如：A员工负责收集竞争酒店信息；B员工负责吸引粉丝；C员工负责客户资源等。每一个负责人都有权利去召开会议、商讨对策，由于员工都被分配到任务需要其他成员的支持，所以成员之间互相推诿的情况比较罕见；而小路只需要把控大的方向实时跟进阶段目标的完成就可以了。这就是“领导者-领导者”模式的一个缩影。 2.“领导者—追随者”模式 vs “领导者—领导者”模式 《安家》房似锦一直是努力奋斗的形象，作为一个店长，因为内心还是渴望赚钱，以争取更多业务为工作核心，所以在遇到老油条提出的“通道房”问题上她采用的就是亲力亲为来树立领导形象，其实这就是“领导者-追随者”的典型模式。在电视剧中她的人设由于家庭环境的影响，让她以赚钱作为工作的主要目标是能让人理解的；但是作为一名店长，这种领导者-追随者的模式只能让她推崇凡事争当先锋和表率的理念，而下属整体的能力并没有得到很好的锻炼，所以他们门店的业绩始终大部分还是来源于她本人。那么这两种模式到底有什么区别呢？我们通过简单梳理，就发现其实不一样的地方主要有三点：  所以，如果你希望自己做一名轻松高效的管理者，那么打破传统的管理模式就尤为重要。 三、成功践行“领导者-领导者模式”才能做轻松高效的领导者1.“领导者-领导者模式”第一步：重塑“授权”。 作者认为：授权程序本身就是剥夺了人们的权力，因为授予权力从本质上有一种操纵别人的感觉。你赋予员工权力员工才能行使权力，这并非是一种主动的行为。所以他提倡了新的行为准则叫决策权下放，即：领导者确定目标而员工有广阔的自主权，当考虑具体做法时，员工不需要考虑我是否有这样的权力，而是一种自发的行为模式，只要是有利于目标的实现，那么所有的行为不会受到条条框框的约束，你可以实施你认为行之有效的方法。 书中提到了船员想要申请休假需要6级领导批准的故事。这让我也想起了我曾经的下属跟我抱怨：为什么部门领导每次都要临近假期才批准我是否可以休年假？通常临近假期的时候机票太贵而且行程安排也很困难。因为出去旅游我需要提前去协调家人的时间，所以每年的年假大部分都被我浪费了。 学习了这本书才明白，真正的决策下放是在不偏离目标的前提下员工自行安排，只要工作完成合理，领导者应该允许并同意这些正常的诉求。然而大部分的企业里，批准休假都是有几级领导的签字同意才可以。休假事小，但这严重影响了员工的自主权，而领导者却不得不操心各种琐事，长此以往自然会觉得“管人太累”了。 2.“领导者-领导者模式”第二步：寻找掌控的遗传基因并改写它。 第一，找出组织中有关决策权的具体政策并分析哪些可以作为决策下放的具体案例。 通常这些有关决策权的文件由部门秘书或者HR存档，如果真正想做到决策权下放，首先需要做的就是挑战流程，虽然这是一个痛苦的开端，但简化流程才能做到决策权下放。比如：签字流程的改进。拿我的部门举例，如果部门领导不在，合同审批就会由我代签，但是如果部门领导和我均不在，那员工就只能等待。所以改变签字流程就可以作为其中的一个案例。 第二，头脑风暴法讨论你下放决策权时的担心。 挑战流程势必会与传统管理方式相冲突。那么我们可以通过头脑风暴法来细化下放决策权时令人担心的各个方面，这里我推荐鱼骨图分析法。鱼骨图法是一种可以用来分析问题的图形式方法。运用鱼骨图法可以有助于解释问题产生的潜在原因，与团队一起运用鱼骨图法，能促进团队内部就问题产生的原因及应对方法达成共识。 以改进签字流程为例，各个级别的同事均有不同程度的担心：  鱼骨图分析法 通过梳理，我们发现：根据二八定律，领导会主要把控大方向，一般性合同可能就并不会太在意，他更在乎的是重要的合同和重要的生意跟进情况；对于部门主管，传统管理模式中处于承上启下的作用，部门主管通常会把控生意的各个方面以及每个合同审核情况；对于员工来说，虽然决策权下放省去了很多等待的时间，但会担心能力不足无法承担合同的风险。 通过鱼骨图的分析，每个层级的担心就非常清晰明朗。这里需要强调的是：头脑风暴中，必须要鼓励员工敞开心扉，否则无法获得全部担心的要素。例如：每人发一张纸条去写下自己所担心的点然后统一交给秘书绘制鱼骨图。 第三，一起讨论如何解决这些问题。 通过讨论，我们可以得出初步的结论： a.对合同主要风险做阐明并培训员工注意事项。 b.对于重要合同可以进行金额设置从而完成决策权下放。 比如：以50万金额的合同作为一个分界线。50万以上的合同必须由部门领导或者主管签署确认，并主动反馈重点合同的跟进情况，这样中层领导会继续拥有一部分的决策权，而部门领导的决策权则基本下放成功；而50万以下的合同，如果部门主管或者总监不在，员工可让在场的其他同事帮忙检查批准后即可签字生效。 通过这样的流程改进，每个员工都可能帮其他人审阅合同，而自己草拟的合同也会被他人审阅，这样一来就发挥了群体智慧，而员工的主动参与和积极能动性也大大提高。 正如本书作者所述：花精力去监管工作流程会使组织的工作效率降低，而花精力去优化工作流程本身会使组织更有效率。 3.“领导者—领导者”模式第三步：克制提供解决方案的冲动。 当我们改进了流程，在真正实施过程中大概率会碰到员工出错或者结果不理想的局面。这时候作为领导者一定要克制提供解决方案的冲动，否则就会导致决策权下放彻底失败。 如何克制提供解决方案，首先我们需要了解错误背后的原因，分析员工到底为什么会犯错。 举例：小娜升职后，宴会收益表交由小平全权负责后，小平却总会出现犯错的情况。 分析：我会直接问小娜，你是否有想改变这样因为下属犯错而不得不亲力亲为的现状？你是否有尝试过改变，和小平进行一次开诚布公的谈话去发现真正犯错的原因？原因可能有如下两个方面： a.时间紧张导致工作完成质量不高。 因为每次集团发给我们最新的收益表通常在周二上午，只有一个下午的时间去核对系统并更新数据，时间太紧张； b.依赖心理导致责任心不强。 如果真的错了，小平认为，小娜姐会帮助她检查，这是典型的依赖心理和缺乏责任心的表现。 实际上，上述的过程我曾经是自己找小娜的下属小平解决了问题，这是一种错误的做法。真正践行“领导者—领导者模式”不能直接干预下属的解决方法，而是要帮助下属学会主动分析，找出问题所在。如果我能鼓励小娜主动和小平开展对话找到犯错的原因，小娜也就能进一步找出解决问题的办法，那么这件事情就可以在她的能力范围内得到解决。我的做法虽然解决了事情，但是小娜的管理能力并没有得到提高，下次她再遇到管理的问题，她依然很难知道如何正确处理。 4.“领导者—领导者模式”第四步：鼓励员工追求卓越而非减少错误。
相比较木桶理论鼓励员工全面发展，瓦拉赫效应让我们也明白：在工作中，员工也是各有所长。“领导者—领导者”模式至关重要的另外一点就是鼓励员工追求卓越，而不是让他在工作中减少错误。 比如：在我管理的团队中，有两种不同性格的销售人员，一种是非常外向，每天充满干劲外出跑客户的员工，还有一种像小娜一样，她是一个性格很温和但是不爱外出跑客户的女孩，这样的人似乎很难做好销售。但小娜目前已经被提拔为对内销售的主管，主要负责电话营销，因为她总能很耐心的去回答各种刁钻问题，即使和客户不见面，她的业绩依然也保持得不错。我们给予了她应得的升职机会和奖励报酬，而她在新的岗位上虽然也有一些问题和挫折，但如果老板能看到她的长处，就不会总揪着员工的问题不放，而是给与员工更多的空间去追求卓越。 小结：作为领导者，工作中总会面对员工提出的各种问题和困难，关键在于如何处理。管理是一门学问，如果你觉得管人太累想要彻底改变，自然也不能一蹴而就。想要轻松高效的管理，那么就需要做到如下几点： 首先，我们要重塑“授权”，通过决策下放发挥员工的主观能动性； 其次，要发现掌控的基因并努力改写它，通过头脑风暴等方法商量对策； 再次，在改进流程的过程中，遇到员工出错或者显而易见的问题，要克制提出解决方案的冲动； 最后，“瓦拉赫效应”告诉我们，要鼓励员工追求卓越而非减少错误。 “领导者—领导者”模式打造全员领导力，你就能告别“管人太累”的境况，做一名轻松高效的领导者。更让你为之振奋的是，你打造出来的团队，即使有一天你离开了，这个企业依然也能人才辈出。正如作者前言所说：因为人人都是天生的领导者！ |
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