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如何运用激励理论,构建组织使命和愿景,激励团队和组织

 四地闲夫 2020-07-04

著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了「期望理论」,他认为激发人们采取某项行动的动力,来源于个人对行动结果的价值评价和预期达成的可能性,也就是说激励力量等于目标价值乘以期望值。不论你是否熟悉期望理论,你应该也听过下面这个小故事:

在一所学校,专家们通过选拔赛,从500名学生中选出了最优秀的50人,之后又从教师中选出了5名最优秀的教师负责教育这些学生。6年后,这50名学生以全校最好的成绩毕业,那5名教师也都成为了当地特级教师,获得无数奖项。此时,专家们公布了之前比赛的成绩,人们发现这50名学生原来并不是成绩最好的,而是随机抽取的,甚至那5位老师也是随机抽取的。

这些学生之所以取得好成绩,是心理暗示的作用。套用维克托 的理论加以分析,在这个案例中,老师和学生有个共同目标,就是让学生都能取得优秀的成绩;而期望值就是这些学生和老师认为这个目标完成的可能性。

不难看出,目标的设定非常关键。如果目标太低,轻易就能完成,就会造成动力不足;而如果目标太高,团队通过努力仍然无法完成,就会产生失望进而降低动机。

一个好的目标,需要跳一下才能够得着,这样既能给予团队足够的动力,又能让他们获得目标完成后的满足感。

如何建立一个好的组织目标体系呢?

对于企业来说,不能只有一个目标,而是需要建立一个目标体系,应该包含短期目标、中长期目标、长期目标和远期目标,这些目标其实都有对应的深层含义。

BAT整天使命、愿景不离口,那么「使命」、「愿景」、「战略目标」、「绩效目标」究竟有什么区别,很多人对这些名词仅仅有着模糊的概念。

当你把这些词语,关联到企业的生命周期,一切变好理解了。

「使命」:是指企业从生到死的目标。使命需要是利他的,都是要做对别人有价值的事情,为客户创造价值。比如,苹果的使命是用科技改变世界;腾讯的使命是通过互联网服务提升人类生活品质;阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。;

「愿景」:是指十年目标。愿景跟企业自身有关的,因此我们往往认为愿景是利己的。比如,苹果的愿景是成为全球企业领袖;腾讯的愿景是成为一家最受尊敬的互联网企业;阿里巴巴的愿景是成为一家102年的企业。;

「战略目标」:是指组织制定的三五年的目标;

「绩效目标」:组织在近1到12个月内的目标。

如果你还是觉得不太能区分企业的使命和愿景,使用NLP逻辑思维层次工具既能帮助我们更好地认知使命、愿景,对于辅导员工行为也具有一定价值。

如何运用激励理论,构建组织使命和愿景,激励团队和组织

NLP逻辑思维层次理论:人的生活——包括系统本身的活动,都可以通过6个不同层次进行描述和理解。其中,环境、行为、能力称为低三层,这是我们可以意识到的层次;而信念/价值观、身份、精神(系统)称为高三层,这是在我们日常生活中需要细心分析才有可能发现的。

越往上,你会发现问题越难解决。低层次的问题可以在高层次找到答案,但是高层次的问题并不能在低层次找到解决方案,而往往心灵扳机,也就是产生激励因子的地方,是处在高层次的。

就像乔布斯当年问百事可乐总裁约翰·斯卡利,你是愿意一辈子卖糖水,还是和我一起改变世界?你看,乔布斯这个问题非常厉害,他运用了不同层次之间的比较,一辈子卖糖水是行为层次的,而改变世界是系统层次的,一个人受到驱动的力量往往就是来源于信念层次和系统层次。所以,就是这么一句话,约翰·斯卡利就跟着乔布斯走了

回归到企业的使命与愿景。使命是要回答“为谁做”的问题,是属于系统层次的认知,组织、国家、人类甚至宇宙都是属于系统层次的。愿景相当于身份层次,是要回答“我是谁”的问题,而企业的核心价值观是属于信念层面,是要回答“我们相信什么,不相信什么”的问题。

一个完整的目标体系,能够在不同层面激发团队,从而产生最大的合力。个人的激励和团队的整体驱动是有差别的,因为不同的员工、不同的团队,对于同一目标的价值判断是不一样的。所以,既要跟员工明确近期目标,也要明确远期目标,两者结合,以终为始,用最终想要达到的目标来定义当下的行动

建立了组织的目标体系后,如何激励员工呢?

建立了目标体系之后,就要思考如何提高团队目标期望值这个问题。期望值是很主观的一个判断,却也是最容易受外界影响而改变的。

要提高期望值,这里面就涉及一个非常重要的因素,叫媒介。媒介是获得信任的载体,在开头选拔赛的故事里,试想一下,如果我们只是跟那些学生说你们是最优秀的,你们是最棒的,而没有给予他们一个获得信任的载体,那些学生肯定是不会那么相信的,心理暗示的效果也会大打折扣。而通过选拔赛来公开地选择、肯定他们,能够大幅提升他们的期望值。

放到组织场景中,获得信任的媒介有两个方面:一是在外部,是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的渠道,以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。二是在内部,是让员工感觉到他们离目标越来越近,其中有一件很重要的事情就是庆功。每当团队取得一定的成绩,完成一个大项目时,我们都需要为胜利庆祝,以更好地激发团队的士气和潜能。所以获得信任的载体的核心是两个方面:一是市场和客户的反馈,二是胜利之后的庆功。

如何评估目标完成情况?

设立目标体系之后还会涉及一个问题,就是对目标完成情况进行评估。一个完整的评估体系应该包含三个部分:一是绩效考核;二是绩效面谈;三是目标调整。这是一个长期的、动态的工作。

绩效考核和绩效面谈

绩效考核我就不展开讲了,因为很多公司都在做,我想要说的是,很多公司都忽视了绩效面谈这个非常重要的工作。绩效考核针对的是过去的业绩,而绩效面谈的重点是基于过去的业绩,立足于未来的业绩目标,规划下一步的行动计划。相比个人面谈,团队面谈这几点需要特别注意:

(1)员工考核

不少企业现在都实行271考评体制,即把团队人员按照2﹕7﹕1的比例评定绩效,20%是A类绩效,70%是B类绩效,10%为C类绩效。根据这个绩效评定结果决定成员的绩效奖金或是晋升、辞退。

要注意的是,打出了对应的「271」员工之后,管理者需要进行一一评述:「2」的员工优秀在哪里?有没有进行过赞美和沟通?他自己清不清楚?有没有树立为团队的标杆?「7」的同学知不知道自己需要提升的点是什么?他们对应的优势是什么?「1」的同学如何做整改计划?具体的辅导行动计划是什么?

所有提问都是在培养管理者对于人的重视,Review的过程是固化下属价值观,管理语言和行为的最好时机,既要循循善诱,也要当头棒喝,丑话当先。

(2)团队建设

了解管理者在团队管理中的一些过程行为,团队建设分为三个方面:思想的团建,生活的团建,目标的团建,以此来细分管理者在不同管理行为下的效果指引和方向,并不断地强化规定的管理动作。

(3)梯队建设

对于管理者进行三问:你招聘了谁?你培养了谁?你辞退了谁?在问题中,让管理者非常清楚地认知到自己是团队所有人力资源活动的负责人。

动态调整目标

通常情况下,只要一个企业的目标体系中的业务模式、经营方式不发生大的改变,企业的使命基本不会变化。除此之外,像愿景、战略目标,都是需要定期review,然后根据情况决定是否调整的。

很多行业变化速度非常快,而变化快绝对不是我们不做计划的理由。相反,越是变化大的行业,越是变化大的赛道,越需要每年扎扎实实地花一些时间来做计划,只有这样,对外界变化的捕捉和判断能力才会更加精准。

作者:欧德张 「阿里铁军领导力」是一门欧德张老师(前阿里「最会打仗的大政委」)主讲的专题课程。

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