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企业的领导与管理创新 陈敏昭 （三门峡行政学院信息中心 472000） [摘要] 社会的发展与进步与赢利组织——企业的发展、壮大、进步分不开。而企业的发展与企业领导的方式、管理创新能力有直接关系。成功的企业领导既是一种互动的发挥影响力的过程，也是塑造企业文化、构造企业核心能力、管理创新的过程。领导的职责是以企业文化凝聚、激励、鼓舞企业员工，以核心能力提升和保持企业竞争优势，激发企业活力。只有这样，企业才能为社会的发展进步做出应有的贡献。 [关键词] 领导权力 企业文化 企业核心能力 管理创新 [中图分类号] F272.91；[文献标识码] A [作者简介]陈敏昭，男，河南灵宝人，三门峡行政学院信息中心主任、经济学教授。 Business leadership and management innovation ChenMinzhao (Sanmenxia College Administration Information Center 472000) Abstract: Social development and progress and profitable organization - enterprise development, expansion, progress can not be separated from. And enterprise development and corporate leadership of the way, management has a direct bearing on innovation capability. Successful corporate leadership is an interactive process of influence, but also shape the corporate culture, structure enterprise core competencies, management of innovation. Leaders of the duties of corporate culture is based on cohesion, motivation, encouraging employees to enhance and maintain core competencies enterprises competitive advantages, to stimulate the vitality of enterprises. Only in this way, enterprises and social development in order to make its due contribution to progress. Key words: Lead；Power；Enterprise Culture；Core Competence；Management Innovation 一、 企业领导的五种现实涵义 尽管人们对“领导”的涵义理解不一，但是大多数人都认可“领导是一种影响力，是领导者用组织的目标和企业文化对员工施加影响的艺术动态过程，从而使人们自觉自愿地、积极热心地为实现企业目标而努力”。在这里，领导概念有五个要点：其一，领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者才在企业中实施领导行为；靠着影响力，领导者把企业员工吸引到他的周围来；靠着影响力，领导者获得群体成员的信任；也正是靠着影响力，组织中的成员心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。其二，领导是一个过程，是对人们施加影响的一种艺术过程。这就要求在领导的方式方法上表现出构建真善美的创造性和有效性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念、人性理念和社会文化传统；“美”是指领导使人愉悦、舒畅、开心。效率是说领导不能玩花架子，必须讲究时效、实效，及时解决问题和疑难。其三，领导是一种目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿为实现企业目标而努力。使人们情愿地而非无奈地，热情而非勉强地为企业目标而努力，这体现了领导工作的水平，也是领导者追求的目标。其四，领导人的一项主要工作就是讲述、描绘企业的目标（赢利目标，企业在社会中的定位与形象，企业的社会公益活动等，以及短期的、中期的和长期的目标），构造企业文化，以此来激励、鼓舞全体员工。在某些时候，企业的社会目标比赢利目标更能够激发员工的活力、创造力、员工的自豪感和企业的内聚力、凝聚力。其五，领导是一种双向的互动过程。在领导工作中，领导者是领导行为的主体，但不能把领导者同被领导者对立起来。实际上领导者与被领导者是各以对方的存在而存在的，没有被领导者当然也就没有领导者了。在领导过程中，领导者当然要对被领导者施加影响，但此时被领导者也同样在对领导者施加影响。可见影响是互相的。因此，领导并不仅仅是单向的，而是是一种双向的动态过程，即除了领导者通过指导、激励等影响被领导者，被领导者也给领导者以信息来修正领导者的现在和未来的行动。人们的能力、感受与心态是不断演变的，领导者与被领导者的关系也必须不断修正，行动必须持续调节，因此领导是一种双向的互动过程。 二、领导的影响力和权力的获得 领导过程中影响他人的基础是权力。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。组织中的权力可分为职位权力和非职位权力两大类。 职位权力是由于组织中这个职位的存在而产生的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配或选拔到这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。这个权力又分为合法权和奖惩权。（1）合法权，是组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。它通常与合法的职位紧密联系在一起。（2）奖惩权，就是决定向下属提供还是取消奖励、报酬的权力，或者是通过精神、感情、物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。 非职位权力是指一个人具有很好的个性、修养、智商、知识、良好的家风、家传以及随和的秉性等而在组织中形成的影响与威信。它包括四个方面：（1）知识与专长，又称为专家权力。是指由于拥有在某个领域的专门知识或能力而形成的权力。不管你是拥有哪个方面专门知识或能力，只要你拥有了你周围的人绝对需要的知识或技能，你就是一个有权力的人，是一个可以影响别人的人。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就是有了影响别人的专长权。（2）个性魅力。这一权力与其他权力不同，是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一个人如果总是能够严以律己、宽以待人，尊重他人，乐于助人，即使这种人没有合法权和专家权力，但是在周围人眼里他总是一个受人欢迎和值得信赖的人，可以凭借这种素养来影响别人。专家权力和个性魅力是一个人通过学习和修炼掌握的、别人拿不走的权力，这种权力是一个人能否具有真正影响力的关键所在。一般情况下，在民主与法治社会里，拥有这两种权力的人在周围的人群中也会具有较高的职位权力。（3）背景权。背景权是指一个人由于家庭出身和良好的家风、家传或者以往的丰富经历而获得的权力。（4）感情权。感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。 一个人怎样才能获得权力呢？人们通常认为，权力有五种来源和基础：（1）强制权力。这是一种依懒于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，使他对这种权力作出反应。强制权力由如下一些手段的使用或威胁使用来支撑：肉体上的惩罚，使之遭受苦痛；通过限制劳动使人感到失意；以生理上或安全上的基本需求的压力来进行控制，等等。但是，不一定只有管理者才拥有强制的权力，如果一个人有可能使他的上级在公众场合改变某项决定，他就是在行使强制权力。（2）奖赏权力。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从他人的要求或者命令，因为这能给他带来正面的、有利的结果。所以，一个人能给他人实施他们认为有价值的奖赏，就对这些人拥有一种权力。奖赏可以是其他人看重的任何东西。从组织的角度来看，奖赏可以是金钱、良好的工作评价、晋升，有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。强制权力和奖赏权力实际是相辅相成的。如果你能使他人丢失某种有益的东西，或者强加给他一种不想要的东西，你就对他拥有强制的权力。同样，如果你能给某人一种有益的东西，或者移走他所不想要的东西，那你就拥有了奖赏的权力。同强制权力一样，你不一定要成为管理者才能通过奖赏手段施加影响，比如友好、接受和赞扬这些奖赏手段都普遍适用于组织中的每一个人。与一个人对奖赏需求的程度相适应，你给予或保留这些奖赏的能力就会使你对这个人拥有一种权力。（3）合法权力。这是代表一个人在组织正式层级中占据某一职位而获得的权力。（4）专家权力，这是来自专长、特殊技能或知识一种影响力。近年来，随着技术知识的突飞猛进，专家权力越来越成为组织中的一种有效的权力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越依靠职能专家来实现组织目标。一个员工要是掌握了对工作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。（5）感召力。这种权力的基础是对一个所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。假如我倾慕并认同你，你尽可以对我行使权力，因为我希望取悦于你并愿意追随你。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理。被倾慕可称为具有领袖魅力。感召权力说明了名人为商品做广告为什么会得到极高的报酬。组织中具有超凡魅力的人，同样可以对其上司、同事及下属施加影响。 三、领导的核心内容：塑造企业文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业生存与发展的不竭动力和活力。美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪把企业文化系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、榜样人物、文化仪式和文化网络。（1）企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。（2）价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。（3）榜样人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化仪式是企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。 企业文化蕴藏着巨大的能量，它具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能和调适功能。（1）导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。企业文化一旦形成，它就建立起自身系统的价值和规范标准。如果群体成员在价值取向和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化将对其进行引导和纠偏。这种导向作用是通过引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。（2）约束功能。是指企业文化对每个员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于组织中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制与约束。（3）凝聚功能。当一种价值观被企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把组织成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业全体成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途，由此而产生“认同感”，乐于参与组织的各种事务，发挥自己的聪明才智，为企业发展做出自己的贡献。（4）激励功能。良好的企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。它对人的激励不是一种外在推动而是一种内在引导，它满足员工的多重需要，并能用它的软约束对各种不合理的需要进行调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。（5）辐射功能。企业文化一旦形成较为固定的模式，就不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响和辐射。（6）调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要完善的规章制度，更需要各自进行自我调节；企业与客户、与同行、与政府、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用与活力的一种表现。 作为企业领导，应重视并积极开发企业文化资源。文化资源不同于其他资源，物质资源越开发越少，应用越多越会越趋于枯竭，唯有文化资源生生不息、源源不竭。企业文化不是写出来的，它是在组织发展过程中，在组织领导与全体员工长期工作中积累和培植起来的。 四、构造企业核心能力，保持竞争优势 管理专家将核心能力解释为“一组先进技术的和谐组合”。企业核心能力是重要的无形资源，是企业长期竞争优势的源泉，它在企业的成长与发展进程中发挥着关键作用。著名企业的成功无一不是建筑在其核心能力之上的长期竞争优势。 构建核心能力是一个漫长并且需要坚持不懈地努力的过程。首先，必须根据产业等相关参数的发展方向来决定企业核心能力目标，实现企业资源的合理定位与配置；其次，努力开发或获取特定的技术与技巧，包括开发技术专利，创新制造以及进行独特营销等，以形成企业核心能力的基础；其三，通过相关系统的整合，塑造特定技术与技巧的竞争能力。事实上，企业核心能力的根本体现就是如何整合企业特有的技术与技巧。 企业核心能力是企业的重要资源，如果只是在某个部门应用，则意味着范围经济的未曾实现，会造成资源的极大浪费。为使核心竞争能力的作用得以发挥，就需要在企业内部乃至外部不断地运用核心竞争能力，确保一个事业部门的核心能力的溢出效应，从而获得最大收益。核心竞争能力的具体应用实质上也是资源的配置问题，这种资源的载体往往体现为人力资源，也就是说，核心竞争能力的配置很大程度上是人力资源的配置问题。 企业核心竞争能力也会丧失，这需要领导者高度警惕，始终对其给予保护和加强。这种需要源于两方面的原因：一是客观上的随着时间的推移，竞争能力往往会演化成一般的能力，经过长期培育起来的企业核心能力也会消融；二是由于主观方面的原因，如果企业领导者缺乏对其核心能力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心能力的丧失。企业核心能力的客观演变不可逆转，但主观上必须提高警惕，关注企业核心能力的健康发展，加强企业核心能力的巩固。 核心能力的创新。企业核心能力本身具有动态特性，因此，在发展企业核心能力的同时，要努力防止企业核心能力的刚性化，即抗拒变化的惰性。企业战略应根据产业发展、管理方式及企业资源的变化预期，有效地定位与配置企业的核心资源，并通过有效的组织管理促进广泛的组织学习，努力创新，开发项目，不断发展新的能力且实施有效的整合，适时实现企业核心能力的提升，扩充企业核心能力的内涵与外延。 在一个完全市场化充分竞争的世界里，企业想获得并保持竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。核心竞争能力要求的不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，充分发挥这一点或几点的优势，即可获得超额利润。 五、管理创新，激发企业活力 管理创新是创造一种新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是全新的整合资源以达到组织目标和责任的全过程式管理，也可以是资源整合及目标修定等方面的细节管理，也就是通过有限资源优化配置提高整体效率。这一效率可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源和能源消耗系数降低，劳动生产率提高，经济效益上升等。管理创新还有助于降低组织的交易成本，拓展市场，稳定组织，推动组织发展等等。 领导者往往由他其所处的特殊地位，会对管理创新产生重大的影响，或在管理创新过程中扮演重要的角色。他们也许有新颖的创意，并在自己任职期间设计具体操作方案并加以实施，他们也可以鼓励和推动在组织中进行管理创新活动。 1、提出一种新的经营思路并加以有效实施。新经营思路如果是可行的，这便是管理方面的一种创新。新经营思路可以是对本企业而言是新的，也可以对所有的企业来说都是新的。经营思路的创新可以有以下主要方面：新的经营方针及经营战略；新的经营理念及其推行；新的经营策略；资本劳动新思路；产生经营新思路的方式方法；企业发展方式等等。 2、创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构是组织的管理活动有序化的支撑。设立一个新机构或者对整个组织资源进行重新整合，并使组织有效运转，信息流通更加快捷，就是一种高效的管理创新。 3、提出一个新的管理方式方法。一个新管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励员工等等，这些都将有助于组织资源的有效整合以达到组织既定目标和责任。 4、设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式。这么一个范式如果对现有的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。管理模式创新具体有四方面：组织管理综合性创新；组织中某一管理领域中的综合性创新；管理方法手段等综合性创新；综合性管理方式、方法的创新等等。 5、进行一项或数项制度的创新。管理制度是组织资源整合行为的规范，既是组织行为的规范也是员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。因此，制度创新也是管理创新的内容之一。 [参考文献] [1]李怀祖.管理研究方法论[M].西安交通大学出版社.2000年 [2](美)哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克.管理学(第九版)[M].经济科学出版社.1993年 [3]朱福东.管理系统设计[M].中国人民大学出版社.1995年 [4]德鲁克.大变革时代的管理[M].上海译文出版社.1999年 [5]艾里克·希普尔.创新民主化[M].知识产权出版社.2007年 |
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