来源：培训杂志
ID：trainingmagazine
1.不要管头管脚
员工不喜欢企业对他们的工作方式和手段做太多具体干涉，即使要进行制度层面的约束，也必须是他们认可的。
他们希望知道的是清晰的目标和达成目标的奖励方式，由他们自己决定怎么样达成目标，主管只要在他们需要的时候提供必要的指导和帮助。
2.工作生活化
新生代员工有时候会把工作跟生活混在一起，管理者应该顺应这种趋势，而不是采取强制的手段进行干预和制止。这一点在Web 2.0工具的使用上体现得最为明显。
3.更弹性的工作方式
要有灵活的上下班时间，不一定非得“朝九晚五”。管理者可以根据工作岗位和职能的需求设定几个工作时段，让员工自主选择。
4.透明的激励机制
他们希望在付出努力后能及时看到反馈，这是他们再前进的动力。管理者要及时给予他们奖励。也许奖励什么并不是最重要的，怎么给、什么时候给才是他们最关心的。
5.真诚善意的引导
新生代员工讨论问题时通常会很踊跃，但讨论后付诸行动时却不积极。这个时候，他们需要正确的引导。他们不崇拜年资，但尊重专业，在引导他们时要多提供技巧和方法，而不是摆出“前辈”的姿态一味否定。
在对新生代员工的特点和需求有了清晰的了解之后，企业需要做的就是推出有针对性的管理措施和手段。
1.充分授权
管理者首先要信任新生代员工，才能赢得他们的信任。从低风险的工作内容开始，逐步扩大授权的领域。
2.参与式管理
让员工参与到企业规章制度的制定过程中，将大大提升他们遵守制度的承诺度，也让他们对企业多了份归属感。
3.用文化改变员工行为
事实证明，文化层面的潜移默化比冰冷的制度约束对引导员工行为往往起到更好的效果。
4.弹性福利
根据新生代员工的特点设计更人性化的福利项目，比如：旅游、教育等项目更能赢得他们的欢迎。
要想管理好新生代员工，仅仅依靠一些管理工具和手段是不够的，企业还需要强化对管理者领导力的建设，转变他们的领导方式。这种转变体现在四个方面：
1.给予挑战而非命令
在给新生代员工设定目标时，一定要有团队的参与和认同，要有具体清晰地指标；尽量少指示他们细节上怎么做，给他们适当的自由度和创新空间；设立的目标要具有挑战性，要能适当超出他们的能力范围。
设定目标后，可以听听他们的想法，然后给出一些意见；但不要命令式地告诉他们要如何执行，这样会浇灭他们的热情。
2.设定目标时是管理者，执行过程中是帮助者
面对新生代员工，管理者需要从简单的目标监督进化到目标领导(Leading By Objectives)层面。设定的目标要综合上下级之间的意见，达成目标的方法及手段也可以让团队成员共同参与。
当这些计划设计好后，经理人要转变成为“咨询者及支持者”，及时帮助他们达成目标。目前新生代员工在实践经验上还比较欠缺，管理者要有“助你成功”的心态，而不是在季度结束后再进行考核。
3.建立个人及团队成长蓝图
除了薪资，学习及成长空间也是新生代员工所迫切追求的，他们非常希望能够在工作中获得成长。
企业可以和员工一同来构建他们个人的学习成长蓝图。企业可以建立内部的“导师制度”，特别是用40岁以上的资深员工担任新生代员工的导师，在软、硬实力的传授上，效果会很不错。
4.变“被动式管理”为“自我管理”
新生代员工大多受过良好的教育，拥有比较强的学习能力，因此在知识和技能方面比较容易得到提高。相比之下，在自我意识、社会意识、自我管理等情商素质方面（见图表1），不少新生代员工则显得较为薄弱。
图表1 情商素质的框架
针对这一点，管理者应该在提升新生代员工情商素质方面采取相应措施，这当中最为关键的是提升他们的自我管理能力。根据HAY（合益）集团的研究，自我管理能力所涵盖的内容包括自我控制和自我激励等多个向度（见图表2）。
图表2 自我管理能力涵盖的内容
管理者可以让新生代员工通过以下一些技巧提升他们的自我管理能力：
管理自己的情绪与冲动
谨慎选择用词
避免做出头脑发热的决策
依照自己的价值理念行事
遵守自己的诺言
保持开放心态，灵活应对新情况
通过专注于自己的目标，进行自我激励
采取行动，在未来开创最佳机会
变“被动式管理”为“自我管理”，是新生代员工管理的终极目标。
