项目制管理

项目制管理

项目制管理就是像管理项目那样去管理企业或部门。

特点

项目管理更注重项目的范围、时间 、成本、质量的管理。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

方式

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

与传统的优劣

传统房地产开发模式的弊端

1、肢解项目过程

传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优。

2、责任不清

房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。

3、由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核。

4、上述弊端的结果必然导致投资失控。

项目管理制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点、特点：

1、全过程集成管理；

2、项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确；

3、有利于对各责任人进行综合考核；

4、有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品；

5、项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资。 项目管理制开发模式的主要内容 1、包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。

2、公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。

3、建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。

4、项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。

5、项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。

6、项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。

7、项目目标体系设立。项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。

8、项目目标控制。对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。

9、项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。

10、重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。